Surgut, Russian Federation
The article presents the grading as an effective system of motivation of labor activity of the personnel of the organization. The advantages and disadvantages of this technology are described. The stages of the development of the grading system are given.
grading, grading system, motivation of staff.
Мотивация – одна из ключевых функций системы управления персоналом. Актуальность ее изучения и совершенствования объясняется тем, что от качества принятой в организации системы мотивации зависит результативность труда отдельного сотрудника, его заинтересованность в качественном выполнении своих трудовых функций и, как следствие, эффективность деятельности организации в целом.
Под мотивацией традиционно понимаются «…побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность» [5, с. 190]. В психологии личности мотивация трактуется как ключ к понимаю личности и индивидуальных различий, в когнитивной психологии и психологии мотивации в узком смысле – как процесс, объясняющий актуальное поведение и лишь отчасти связанные с ними индивидуальные различия [7, с. 57]. При этом под мотивами профессиональной деятельности понимается осознание предметов актуальных потребностей личности (получение высшего образования, саморазвитие, самопознание, профессиональное развитие, повышение социального статуса и т.д.) [1, с. 353; 14, с. 369].
Однако другие исследователи подчеркивают, что мотивация включает не только внутреннее состояние человека (потребность), но и «…нечто вне его, определяемое как стимул или задача»[11, с. 124].
В рамках теории управления персоналом можно привести определение, данное А.Я. Кибановым. Под мотивацией он понимает «…процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации» [4, с. 376]. Таким образом, при разработке системы мотивации необходимо учитывать не только личные цели работника, но и цели организации. Очевидно, что деятельность сотрудника будет тем эффективнее, чем больше область соприкосновения его личных целей и целей организации.
На современном этапе развития российской экономики особое внимание уделяется кадровым технологиям, которые способны решать одновременно несколько задач в области управления персоналом. В число таких технологий входит грейдинг. При правильном подходе он способен охватить оценку персонала, обучение, систему оплаты труда и мотивацию.
Грейдирование – это «…группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в организации» [12, с. 16]. При этом в основе группировки лежит ценность должности для компании.
Система грейдов появилась в США, где в начале 60-х гг. прошлого века Эдуард Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля [3, с. 208]. Сегодня она является лучшим вариантом основ для прозрачной и управляемой системы оплаты труда, которую можно назвать одним из элементов эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала организации.
Грейдирование пришло на смену тарифной сетке, которая применялась в советское время повсеместно. В современных условиях ее применение не оправданно. Это объясняется, с одной стороны, ее неспособностью трансформироваться в соответствии с изменениями, происходящими в динамично развивающихся компаниях. С другой стороны, большое значение имеют ценности и установки, свойственные типичному работнику в определенную эпоху. Взгляды сотрудника современной компании кардинально изменились, если сравнивать их со взглядами работника советской эпохи (см. рисунок 1).
Многие современные работники не привязаны к своему рабочему месту. Для них важно постоянное развитие как в плане личностного роста и социального статуса, так и в плане заработной платы. Не менее важным фактором является возможность видеть перспективы роста. Всего этого позволяет добиться грейдинг.
Рис. 1. Сравнение ценностей и установок, свойственных работникам советской и постсоветской эпох
Грейдинг позволяет учитывать не только квалификацию и стаж, как это происходит в случае с тарифной сеткой, но и другие значимые факторы, которые имеют значение для конкретной должности. Например, управленческую компетенцию, степень ответственности, коммуникативную нагрузку и др.
Таким образом, каждая должность оценивается исходя из сложности выполняемых работ на основе нескольких групп факторов. Их выбор обоснован степенью значимости для конечных целей организации. От этого также зависит размер оклада и набор социальных гарантий. Например, в организации, которая занимается интеллектуальными разработками, после менеджеров высшего звена будет идти грейд IT-персонала, так как именно эта категория работников приносит основную прибыль. И только после этого будет идти грейд служащих (юристов, менеджеров и т.д.) [9, с. 82].
Система грейдов позволяет работнику построить свою карьеру не только вертикально, но и горизонтально, т.е. в рамках своего уровня. Например, при повышении квалификации увеличивается и вес такого критерия, как знания. Соответственно, работнику увеличивают оклад, хотя он продолжает занимать ту же должность, что и до повышения квалификации. Это делает систему заработной платы прозрачной для работника и управляемой, что имеет большое значение для работодателя.
В практике управления персоналом существует два подхода к определению сущности грейдинга [9, с. 83]:
- Грейдинг должностей. В этом случае значение имеет только то, насколько ценна та или иная должность для организации.
- Грейдинг работников. При этом подходе оцениваются как значимость должности, так и значимость самого работника. Ценность сотрудника во многом зависит от степени развитости его профессиональных компетенций.
Второй подход актуален для тех организаций, в которых качество работы зависит не от должности, а от индивидуальных особенностей работника. С определенной долей условности можно заметить, что совокупность выполняемых отдельным сотрудником трудовых функций рассматривается как отдельная должность.
Грейдинг имеет ряд преимуществ (см. рисунок 2).
Прозрачность перспектив роста для работников. Каждый работник будет знать, каким критериям он не соответствует, как это можно исправить и как при этом изменится уровень его заработной платы. Он будет также знать, какие возможности карьерного роста он имеет и что для реализации этих возможностей от него требуется.
Именно это преимущество грейдинга является определяющим в формировании системы мотивации персонала. Кроме того, оно также является основой для создания стратегии развития персонала.
Оптимизация численности персонала. Система грейдов позволяет выявить должности, которые не имеют большого значения для организации. Поэтому от них можно освободиться, что сделает организационную структуру более четкой и понятной для сотрудников.
Оптимизация фонда заработной платы. Грейдинг позволит сформировать четкую и гибкую методику расчета заработной платы. Он также упорядочивает дисбаланс заработной платы в организации и повышает эффективность фонда оплаты труда на 10–30% [3, с. 280].
Рис. 2. Преимущества и недостатки грейдинга
Таким образом, система грейдов позволит решить несколько задач, актуальных не только для работников, но и для руководителей.
Однако грейдинг не лишен недостатков (см. рисунок 2):
- большие затраты на разработку. Для разработки системы потребуется сформировать экспертную комиссию, включающую и внешних консультантов. Естественно, финансовые затраты будут значительными. Кроме того, потребуется и большое количество времени на разработку, корректировку и внедрение системы грейдов (1–1,5 года);
- сложность системы. Система грейдов нуждается в периодической актуализации и корректировке. Как показывает практика, это должно происходить каждые 1–2 года даже при условии, что система изначально построена грамотно;
- риск субъективизма.
При разработке системы грейдов всегда есть риск, что будут оцениваться в первую очередь люди, а не должности. Чтобы минимизировать этот риск, необходимо создать четкую систему терминологии, которой будет оперировать экспертная комиссия. При определении количества экспертов нужно исходить из принципа минимального количества, которое возможно без потери качества.
Преимущества грейдинга по содержанию более значимы, чем недостатки. Недостатки носят преимущественно организационный и временный характер. К ним также можно отнести и психологический фактор, связанный с неприятием коллективом изменений. Но эта проблема традиционна при введении любых изменений в существующую систему. С ней, как и с другими организационными проблемами, можно справиться.
На основе нескольких моделей [6, 8, 13] можно выделить следующие этапы разработки системы грейдинга (см. рисунок 3):
1. Подготовительный этап. На этом этапе формируется экспертная комиссия. В нее обычно входят линейные руководители.
2. Разработка методики оценки. На этом этапе необходимо выделить факторы, которые будут учитываться при оценке труда. Это могут быть знания, навыки, способности и т.д. Часто эти факторы подразделяются на субфакторы, что позволяет глубже и точнее оценить должность [10].
Каждый фактор имеет свою шкалу степени выраженности. Уровни шкалы отражают возрастающую сложность выполняемых трудовых функций. Количество уровней зависит от того, насколько точно организация хочет провести оценку.
На этом этапе большое значение имеет сопроводительная документация. Все факторы и уровни шкал должны иметь четкое описание. Это позволит снизить риск субъективизма, о котором шла речь ранее.
Рис. 3. Этапы разработки системы грейдов
3. Оценка рабочих мест и ценности труда. Каждому уровню присваивается определенное значение, выраженное в баллах, т.е. происходит оценка веса каждого фактора. Далее рассчитывается суммарный балл по всем должностям.
После завершения расчетов составляется рейтинг должностей.
4. Формирование системы грейдов. На этом этапе необходимо определить количество грейдов.
На их количество влияют следующие факторы [2, с. 11]:
- организационная структура (чем она сложнее, тем большее количество грейдов требуется);
- корпоративная культура (необходимость выстраивать четкие карьерные ступени);
- уровень гибкости организации (частота появления новых должностей);
- свобода принятия решений на уровне линейных руководителей.
Должности группируются в грейды в зависимости от количества полученных баллов. В грейд должны попасть только близкие по оценкам должности. После этого устанавливаются размеры должностных окладов и вилка оклада для всего грейда. При этом необходимо учитывать, насколько корректно диапазон вилки окладов поддерживает карьерный рост и другие ценности организации [13].
5. Корректировка. При необходимости проводится корректировка сформированной системы, устранение несоответствий и недоработок.
Таким образом, грейдинг является отличным инструментом мотивации трудовой деятельности персонала. Его главное преимущество в этом аспекте заключается в том, что сотрудники видят возможности роста и понимают, каким образом начисляется заработная плата. Главный недостаток – большие затраты. Но при грамотной реализации системы грейдов организация сможет удерживать квалифицированных, компетентных сотрудников [15–25] и управлять их мотивацией.
1. Asriyan A.G. Motivatsiya studentov negosudarstvennykh vuzov [Tekst] / A.G. Asriyan. Sibirskiy pedagogicheskiy zhurnal. – 2009. – № 13. – S. 353–358.
2. Britova V.S. Razvitie sistemy greydov v kompanii [Tekst] / V.S. Britova. Initsiativy XXI veka. – 2011. – № 3. – S. 11, 12.
3. Gaponova O.S. Vozmozhnosti ispol´zovaniya sistemy greydirovaniya kak metoda motivatsii personala sovremennoy organizatsii [Tekst] / O.S. Gaponova. Funktsionirovanie promyshlennykh predpriyatiy v usloviyakh modernizatsii ekonomiki; nauch. red. Yu.I. Efimychev. – N. Novgorod: Mezhdunarodnaya Akademiya nauki i praktiki organizatsii proizvodstva – Nizhegorodskoe regional´noe otdelenie, 2011. – S. 202–217.
4. Kibanov A.Ya. Osnovy upravleniya personalom [Tekst]: uchebnik / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2014. – 440 s.
5. Kratkiy psikhologicheskiy slovar´ [Tekst] sost. L.A. Karpenko; pod obshch. red. A.V. Petrovskogo, M.G. Yaroshevskogo. – M.: Politizdat, 1985. – 431 s.
6. Mansurov R.E. Opyt vnedreniya greydinga [Elektronnyy resurs] / R.E. Mansurov. Sistem. trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_781.html
7. Mirsaetova A.A. Motivatsiya dostizheniya uspekha: psikhologicheskiy aspekt [Tekst] / A.A. Mirsaetova. Srednee professional´noe obrazovanie. – 2010. – № 5. – S. 56–59.
8. Semenova V.N. Greyding kak effektivnyy metod uderzhaniya personala [Tekst] / V.N. Semenova. Problemy sovremennoy ekonomiki. – 2010. – № 1–2. – S. 137–142.
9. Semenova V.N. Ispol´zovanie sistemy greydov pri motivatsii personala [Tekst] / V.N. Semenova. Nauchnyy vestnik Moskovskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta grazhdanskoy aviatsii. – 2010. – № 156. – S. 81–85.
10. Slipachuk S. Sistema greydov: metodika opredeleniya dolzhnostnykh okladov [Tekst] / S. Slipachuk [Elektronnyy resurs]. Sistem. trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.hr-portal.ru/article/sistema-greydov-metodika-opredeleniya-dolzhnostnyh-okladov
11. Travin V.V. Menedzhment personala predpriyatiya [Tekst] / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. – M.: Delo, 2003. – 272 s.
12. Chemekov V.P. Greyding: tekhnologiya postroeniya sistemy upravleniya personalom [Tekst] / V.P. Chemekov. – M.: Vershina, 2007. – 208 s.
13. Chulanova O.L. Greyding kak tekhnologiya privlecheniya i uderzhaniya vysokokvalifitsirovannykh upravlencheskikh kadrov [Tekst] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5 (24) [Elektronnyy resurs]. Sistem. trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
14. Yakovleva I.M. Professional´naya motivatsiya studentov defektologicheskikh spetsial´nostey [Tekst] / I.M. Yakovleva. Sibirskiy pedagogicheskiy zhurnal. – 2009. – № 13. – S. 368–377.
15. Chulanova O.L. Formirovanie i razvitie kompetentnostnogo podkhoda v rabote s personalom: teoriya, metodologiya i praktika [Tekst]: dis....d-ra ekon. nauk: 08.00.05 / O.L. Chulanova. – Moskva, 2014. – 339 s.
16. Chulanova O. L. Upravlenie personalom na osnove kompetentsiy [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova. – M.: INFRA-M, 2014. – 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
17. Chulanova O. L. Metodologiya issledovaniya kompetentsiy personala organizatsiy [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova.– M.: INFRA-M, 2015. – 217 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
18. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova [i dr.]. – M.: NITs INFRA-M, 2014. – 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
19. Chulanova O. L. Formirovanie, razvitie i kouching emotsional´noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizatsii [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova ; Surgut. gos. un-t KhMAO-Yugry. – Surgut: Defis, 2010. – 218 s.
20. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika: monografiya [Tekst] / O.L. Chulanova – M.: NITs INFRA-M, 2016. (Nauchnaya mysl´).
21. Chulanova O. L. Primenenie kompetentnostnogo podkhoda pri razrabotke sistemy oplaty truda personala [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 6(25). – Rezhim dostupa: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf
22. Chulanova O. L. Klassifikatsiya kompetentsiy kak sotsial´no-ekonomicheskogo yavleniya [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 6. – S. 119–128.
23. Chulanova O. L. Model´ kompetentsiy upravlencheskogo personala v organizatsiyakh gazopererabatyvayushchey otrasli [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 10. – S. 107–115.
24. Chulanova O. L. Aktual´nost´ kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – Rezhim dostupa: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf
25. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy malogo i srednego biznesa regiona [Tekst] / O. L. Chulanova. Uroven´ zhizni naseleniya regionov Rossii. – 2014. – № 2 (192). – S. 55–61.
