Surgut, Russian Federation
The article presents the possibility of introducing to the use JobShadowing personnel training methods to re-arrange the employees, without experience in the new position, as a program for the reduction of terms of learning and adapting to the new workplace.
training, JobShadowing, «shadow being" learner direction JobShadowing, technique, effectiveness of the method.
JobShadowing – метод адаптации и обучения, широко применяемый за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.
Можно выделить несколько направлений применения этого метода (см. рисунок 1) [2]:
- Предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в организации, когда выпускник наблюдает рабочую среду, использование знаний и навыков сотрудников в процессе работы, приобщение к корпоративной культуре. Использование этого метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. При этом снижается риск того, что организация примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом JobShadowing.
- Профориентация школьников. Если есть трудности с выбором профессии, школьники могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing дает информацию об организации, ее стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более при необходимости.
- Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели, получив информацию об организациях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках, могут скорректировать программы обучения. Таким образом, JobShadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.
- Обучение сотрудников компании. Последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного сотрудника. Метод может использоваться при подготовке руководителей и вновь поступивших кадров, а также при горизонтальной ротации.
Рис. 1. Направления применения технологии JobShadowing [2]
Реальный рабочий процесс становится полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний.
Успех процесса JobShadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии.
Основное внимание в JobShadowing уделяется тому, как выполняется работа. Результатом JobShadowing является более четкое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. JobShadowing рассматривается как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник».Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» [4].
Западными компаниями метод JobShadowing рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только инновационным методом обучения сотрудников, направленным на подготовку кадров, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.
JobShadowing включает три этапа:
- Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.
- Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации.
- Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.
Исходя из опыта применения метода JobShadowing в западных компаниях, выделяют следующие факторы, позволяющие методу стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников [3] (см. рисунок 2).
Рис. 2. Факторы, способствующие эффективности использования JobShadowing в развитии потенциала сотрудников [3]
Наставники могут не учесть следующих обстоятельств Shadowing:
- Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться.
- Они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно, без наставника.
Содержание ролей обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.
Выделяют три категории обучающихся (см. рисунок 3).
Рис. 3. Категории обучающихся
Такое обучение позволяет строить партнерские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам-наставникам.
Данная методика является экономически выгодной, так как не требует дополнительных материальных затрат.
Преимущества использования метода «JobShadowing»:
- снижается вероятность найма немотивированных сотрудников;
- компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития специалистов;
- персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде;
- реальный рабочий процесс используется как «учебная лаборатория»;
- «наставник» и «тень» вовлечены в «игру»; они члены одной команды и изучают опыт друг друга;
- у «наставника» повышается мотивация к выполняемой работе (никто не захочет выглядеть плохо);
- обучение происходит на основе практики. В процессе «JobShadowing» соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь) [1].
В таблице 1 приведены преимущества и недостатки метода JobShadowing.
Таблица 1
Преимущества и недостатки метода JobShadowing
В задачи нашего исследования входил анализ эффективности обучения персонала в ЛДРСУ. В 2015 г. подготовку и переподготовку, обучение второй профессии и повышение квалификации в управлении прошли 78 человек, обучение проводилось через Центр политехнического обучения ОАО «Сургутнефтегаз», в том числе через Лянторское отделение ЦПТО, всего затрачено 439 тыс. руб.
Денежные средства на обучение выделяются Обществом «Сургутнефтегаз» планово, исходя из защищенного БДФР на трест «Сургутнефтедорстройремонт». Затем эти денежные средства распределяются на основании потребностей поквартально на год по СП треста (всего их 5). То есть расчет затраты на обучение осуществляется в рамках Общества в целом. Но однозначно можно заметить, что на цели обучения и повышения квалификации и подготовки кадров ОАО «Сургутнефтегаз» финансирование осуществляет на достаточно высоком уровне. В основном, затраты по обучению Общество имеет на функционирование структурного подразделения Центра политехнического обучения.
ЛДРСУ направляет своих работников на обучение:
- при введении в капитальное строительство дорог, зимников, содержание и ремонт дорог, капитальный ремонт автомобильных дорог новых производственных технологий;
- при введении в эксплуатацию новых видов транспортных средств, на которые нет соответствующих машинистов, водителей, крановщиков, трактористов и т.д. необходимого разряда или класса;
- при введении в информационные системы ОАО «Сургутнефтегаз» новых компьютерных технологий;
- при вводе персонала в резерв на вышестоящую должность;
- при устройстве нового работника на должность, предполагающую обязательное знание и применение в работе с персоналом положений, инструкций охраны труда и безопасности дорожного движения, промышленной безопасности и т.д.
Как было указано выше, отдачу от инвестиций в обучение организация ощущает не скоро, в течение 2–3 лет и более. Социальную эффективность обучения возможно обнаружить незамедлительно.
Положительные моменты обучения, которые привлекают работников разных уровней, заключаются в том что:
- приобретая новый уровень или новую профессию и тем самым новый статус на рабочем месте, они чувствуют и ведут себя увереннее, их мотивация к труду возрастает;
- обучение работники проходят за счет организации, никаких материальных вложений они не делают, при этом их возможности на рынке труда возрастают;
- с приобретением знаний у них вырабатываются умения, а затем навыки, которые приводят их к мастерству в своем деле. Коллективным договором оговорена доплата за мастерство;
- появляются возможности повышения в должности, карьерного роста.
Предложения по применению JobShadowing технологии в обучении персонала в ЛДРСУ. В процессе обучения и адаптации персонала к исполнению профессиональных обязанностей вновь устроившегося персонала зачастую возникают проблемы: отсутствие в системе обучения персонала организации четко выстроенного мероприятия, позволяющего применять знание, через некоторое время приводящее к умениям и в конечном итоге к навыкам, тем самым вырабатывая профессиональную компетентность, не затратив при этом огромного количества времени. А не упущенное время в производстве – это уже выгода. Эти проблемы также приводят к ошибкам, тормозящим производственный процесс.
Зачастую вновь устроившийся работник профессиональные умения и навыки приобретает спонтанно, при этом ощущает себя белой вороной среди старых работников. Отсюда текучесть кадров, например, в службе отдела кадров, рассматриваемой нами в качестве площадки для применения технологии JobShadowing.
Отметим, что применение этой технологии уместно как в среде рабочих профессий, так и специалистов и служащих.
ЛДРСУ, являясь СП ОАО «Сургутнефтегаз», обучение персонала проводит по традиционным методам и технологиям, как и во многих структурных подразделениях Общества. В настоящее время не получили широкого распространения современные технологии управления персоналом.
В связи с этим предлагаем внедрение JobShadowing (бытие тенью) как одну из современных технологий обучения, наставничества и адаптации. Подчеркнем полинаправленность этой технологии (ее можно использовать и в обучении, и в наставничестве, и в конечном итоге в адаптации).
Данная технология, на наш взгляд, в основном целесообразно применима к персоналу, который вновь приобрел работу или является кандидатом без опыта работы на устройство на работу, ранее не знакомую для него. Применение технологии JobShadowing как специальной программы облегчило бы и адаптацию нового работника, и трудозатраты опытных работников.
Метод JobShadowing предполагает, что вновь принятый сотрудник определенное время находится при высококомпетентном, эффективном специалисте, показывающем на своем рабочем месте лучшие результаты с целью перенять его опыт и сформировать собственные компетенции, необходимые для наилучшего выполнения трудовых функций на данном конкретном рабочем месте, в данном рабочем коллективе, в данной должности. Ученик (стажер) имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только со своим ментором /наставником, но и с его коллегами и получать информацию об особенностях той или иной должности.
На рисунке 4 представлены факторы, позволяющие методу JobShadowing стать эффективным инструментом развития потенциала компании и ее сотрудников.
Рис. 4. Факторы, влияющие на эффективность метода JobShadowing [2]
По результатам анализа обучения персонала и выявленным проблемам предлагаем разработать поэтапную программу, содержащую информацию о целях, задачах, участниках, месте проведения, план и формы подведения итогов.
На 1 этапе (2–3 дня в зависимости от размеров организации) стажер должен получить общую картину предстоящей ему работы. Для этого он должен изучить (ознакомительно) основополагающие и основные руководящие документы будущей профессиональной деятельности.
Это может быть:
- положение об организации;
- коллективный договор;
- положение об отделе (в данном случае об отделе кадров);
- должностная инструкция;
- положения о деятельности по направлениям деятельности отдела кадров;
- организационной структура в виде какого-либо документа или схемы;
- штатная расстановка;
- документация по номенклатуре дел;
- компьютерные программы и информационные технологии и т.д.
На 2 этапе возможно применение метода JobShadowing.
Цель новичка на данном этапе: наблюдение, сбор информации, фиксирование.
Цель наставника: наглядное обучение новичка азам работы в максимально доступном виде через выполнение своих профессиональных обязанностей должным образом.
На наш взгляд, было бы целесообразно, если наставником или обучающим был назначен персонал в рамках этой программы документально и персонально. По времени это может занять до 3–4 дня.
На протяжении всех этапов должна быть обратная связь: обсуждения, вопросы, ответы, комментарии, обсуждение вопросов с другими специалистами.
На 3 этапе «тени» будет предложено попробовать свои силы в пройденном «бытии». Ни что так не эффективно для формирования компетенций (профессиональных в том числе) как практика. В это же время наставник должен держать обстановку под контролем издалека, не вмешиваясь самому (только при обращении «тени»). Это может занять 1–2 дня. Но решение особо серьезных вопросов и принятие решений, на наш взгляд, на этом этапе не стоит поручать, так как именно на этом этапе присущи стажеру растерянность и страх от «бытия». В какой-то мере наставник и стажер на этом этапе меняются местами. Тенью становится наставник, а стажер полноправным работником. Идеально, если наставник предоставит возможность стажеру почувствовать себя таковым, так как в этом заключается психологическая сторона процесса.
Если процесс так называемой профессиональной деятельности насыщен сложными компьютерными программами, требующими гораздо больше времени для их усвоения, допускаем возможность повторения этапов, начиная со 2-го, необходимое количество раз. Необязательно наставником должен быть один и тот же человек. Вероятно, что за каждой компьютерной программой или разделом программы SAPLOGONR3, необходимыми для осуществления профессиональной деятельности нового работника, работают разные люди. В таком случае это должно быть оговорено в программе.
В заключение возможна церемония «посвящения в специалисты», что, несомненно, играет роль в формировании лояльности и вовлеченности новичка данной организации.
Наглядно методику применения технологии обучения персонала JobShadowing можно представить в виде рисунка (см. рисунок 5).
Таким образом, данный метод обучения и развития считается и действенным инструментом повышения эффективности организации.
Факторы, способствующие развитию потенциала компании и ее сотрудников:
- Организационная действительность, а не выдуманные ситуации, используется как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Объект» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, а не выполняют упражнения тренинга.
- Обучение происходит на практике. В процессе наблюдения за работой коллег соединены основные элементы эффективного обучения опытных людей – получение реального опыта, его осмысление и обсуждение.
- Постоянная обратная связь куратора и обучающегося сотрудника.
- Экспертные знания «объекта» становятся более понятны обучающемуся. Особенно важно приставлять «теней» к специалистам, чьи знания сложно формализовать, чтобы передать другим привычными способами (в виде мануала, курса, семинара и пр.).
- Наблюдающий сотрудник может дать обратную связь, что, по его мнению, можно улучшить в работе (и, следовательно, в бизнес-процессе) его «Объекта».
Социальная эффективность внедрения Jobshadowing, как обучения новых работников заключается в первую очередь в гуманизации труда. Новый сотрудник, вовлеченный в программу «Jobshadowing», не будет чувствовать себя «чужаком» от настороженности окружающих коллег. Он будет чувствовать и знать, что ему готовы помочь и принять в коллектив.
Рис. 5. Методика применения в обучении персонала технологии Jobshadowing
Экономическая эффективность применения этой программы могла бы состоять из следующих составляющих:
- не требует затрат на разработку программ обучения, так как она может быть составлена как типовая с приложениями один раз на несколько лет;
- меньших затрат времени на первоначальное освоение профессии;
- меньших затрат времени на повышение производительности труда, так как уменьшится количество ошибок;
- не требует затрат на привлечение специалистов со стороны, со всеми предполагающими затратами, связанными с этим мероприятием;
- не требует специально оборудованного арендованного помещения и оборудования;
- затраты на компенсацию вклада работников экстра-класса за участие в программе могут быть включены в персональную премию за мастерство, оговоренную Коллективным договором ОАО «Сургутнефтегаз»
Таким образом, в структурных подразделениях ОАО «Сургутнефтегаз» при устройстве на работу нового работника обучение, адаптация персонала возможны с применением предложенной программы применения метода JobShadowing.
1. Serykh O. «Jobshadowing» kak on est´ [Elektronnyy resurs] / O. Serykh. – URL: http://www.kaus–group.ru/knowledge/300–articles/material/315/ (data obrashcheniya: 10.02.2016).
2. Pogodina G.I. Novye vozmozhnosti JobShadowing [Elektronnyy resurs] / G.I. Pogodina. – URL: http://www.kadrovik.ru (data obrashcheniya: 10.02.2016).
3. Sochivkina O.A. Sravnitel´nyy analiz metodik adaptatsii personala [Elektronnyy resurs] / O.A. Sochivkina. – URL: http://hrm.ru/sravnitelnyjj–analiz–metodik–adaptacii–personala (data obrashcheniya: 10.02.2016).
4. Uzhakina Z.Yu. Bytie ten´yu [Elektronnyy resurs] / Z.Yu. Uzhakina. – URL: www.trainings.ru (data obrashcheniya: 11.02.2016).
5. Chulanova O. L. Upravlenie personalom na osnove kompetentsiy: monografiya [Tekst] / O. L. Chulanova. – M. : INFRA-M, 2014. – 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
6. Chulanova O. L. Metodologiya issledovaniya kompetentsiy personala organizatsiy [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova.– M.: INFRA-M, 2015. – 217 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
7. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova [i dr.]. – M.: NITs INFRA-M, 2014. – 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
8. Chulanova O. L. Formirovanie, razvitie i kouching emotsional´noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizatsii [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova. – Surgut: Defis, 2010. – 218 s.
9. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova. – M.: NITs INFRA-M, 2016. – 292 s. – (Nauchnaya mysl´). ISBN 978-5-16-011696-9.
10. Chulanova O.L. Formirovanie i razvitie kompetentnostnogo podkhoda v rabote s personalom: teoriya, metodologiya i praktika [Tekst]: dis....d-ra ekon. nauk: 08.00.05 / O.L. Chulanova. – M., 2014. – 339 s.
11. Chulanova O. L. Opredelenie urovnya razvitiya emotsional´noy kompetentnosti rukovoditelya organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2015. – № 1. – S. 119–128.
12. Chulanova O. L. Primenenie kompetentnostnogo podkhoda pri razrabotke sistemy oplaty truda personala [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 6(25). – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf
13. Chulanova O. L. Greyding kak tekhnologiya privlecheniya i uderzhaniya vysokokvalifitsirovannykh upravlencheskikh kadrov [Elektronnyy resurs] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
14. Chulanova O. L. Klassifikatsiya kompetentsiy kak sotsial´no-ekonomicheskogo yavleniya [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 6. – S. 119–128.
15. Chulanova O. L. Model´ kompetentsiy upravlencheskogo personala v organizatsiyakh gazopererabatyvayushchey otrasli [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 10. – S. 107–115.
16. Chulanova O. L. Aktual´nost´ kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf
17. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy malogo i srednego biznesa regiona [Tekst] / O. L. Chulanova. Uroven´ zhizni naseleniya regionov Rossii. – 2014. – № 2 (192). – S. 55–61.
18. Chulanova O. L. Sushchnost´ i soderzhanie modeli kompetentsiy personala organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 5. – S. 100–106.
19. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy regiona [Tekst] / O. L. Chulanova, O. V. Doroshenko. Kadrovik. – 2014. – № 2. – S. 100–105.
20. Chulanova O. L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s kadrovym rezervom organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2013. – № 12. – S. 76–82.
21. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2013. – № 5. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
22. Chulanova O. L. Sotsial´no-ekonomicheskoe soderzhanie ponyatiy «kompetentsiya» i «kompetentnost´» [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2013. – № 18. – S. 174–179.
23. Chulanova O. L. Modelirovanie emotsional´noy kompetentnosti rukovoditeley [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2012. – № 10. – S. 58–64.
24. Chulanova O. L. Formirovanie modeli kompetentsiy v sisteme upravleniya personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2012. – № 15. – S. 158–163.
25. Chulanova O. L. Emotsional´naya kompetentnost´ v upravlenii personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2011. – № 16. – S. 135–138.
26. Chulanova O. L. Podbor upravlencheskogo personala na osnove kompetentnostnogo podkhoda: iz opyta elektroenergeticheskikh kompaniy [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2011. – № 12. – S. 192–198.
27. Chulanova O. L. Sovremennye tekhnologii konsul´tirovaniya v oblasti upravleniya personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Nauchnye trudy Vol´nogo ekonomicheskogo obshchestva Rossii. – 2008. – T. 91. – S. 262–271
28. Chulanova O. L. Konsalting personala [Tekst]: uchebnoe posobie / O. L. Chulanova. – Surgut: ITs SurGU, 2010. – 164 s.
29. Chulanova O. L. Upravlencheskoe konsul´tirovanie [Tekst]: uchebnoe posobie / O. L. Chulanova. – 2-e izd., ispr. i dop. – Surgut: ITs SurGU, 2010. – 202 s.
30. Chulanova, O. L. Sompetence approach as an innovative tool of personnel management small and medium business of Khanty-Mansy autonomous region-UGRA [Text] / O. L. Chulanova, O. V. Doroshenko. Science, Technology and Higher Education: materials of the V International research and practice conference, Westwood, Canada, June 20, 2014. – Westwood, Canada: Accent Graphics communications, 2014. – Rr. 106–113.
