Surgut, Russian Federation
The article presents a content analysis of the definition "the involvement of staff of the organization" and the author´s definition of employee engagement. The main features of involvement of staff of the organization are given, a classification system involvement is described, components of the control system of classification of personnel involvement are determined. The main essence of the involvement of staff in the organization, presented in the article, consists in encouraging employees to invest on its own initiative in the execution of work in accordance with the mission and vision of the organization, even if it requires an additional, beyond the job description, the effort on his part.
employee engagement, employee engagement functions, the classification system of involvement of staff in the organization.
Понятие вовлеченности персонала в экономическом смысле в управлении трудовой деятельностью предприятий появилось сравнительно недавно. Ранее данное понятие определялось рядом теорий, таких как педагогика, социология, и даже психология. Это связано с тем, что ранее экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов названными науками, что влекло за собой до недавнего времени неразвитость системы управления лояльностью персонала на многих предприятиях.
Вовлеченность персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность данного аспекта в управлении персоналом.
В определении сущности вовлеченности персонала наблюдаются различные подходы (см. таблицу 1).
Таблица 1
Подходы к определению дефиниции «вовлеченность персонала»
Источник: [1–4, 8–12].
Анализируя данные контент-анализа определения вовлеченности персонала организации, становится очевидным два основных подхода к определению дефиниции «вовлеченность». Сторонники первого подхода (В.Г. Коновалова, О.Б. Антонов, А.С. Егорова) придерживаются мнения, что вовлеченность персонала – это эмоциональное и интеллектуальное побуждение персонала, направленное на улучшение результатов деятельности предприятия.
Сторонники второго подхода отмечают, что ключевым элементов в любом определении вовлеченности персонала является побуждение, внутреннее состояние, качества работников к достижению наилучших результатов (Ю.Е. Мелихов, Т.Ю. Базарова, В.М. Маслова, Н.Е. Папонова, Н.И. Шаталова).
Автором статьи близко определение вовлеченности персонала как основного компонента самосознания у работника, определяющего его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.
Следует отметить, что поведение человека всегда мотивированно. Мотивировать сотрудников – значит вовлечь его в трудовой процесс и затронуть важные интересы, потребности в чем-либо.
Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала.
Какими бы сильными ни были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом и заключается сущность системы управления вовлеченностью работников в процесс труда.
Существуют различные подходы российских авторов и теоретиков к классификации вовлеченности персонала. Некоторые из них представлены в таблице 2.
Таблица 2
Классификация системы вовлеченности персонала в организации
Источник: [3, 6, 7].
На наш взгляд, более эффективными являются прямые формы вовлеченности персонала, с учетом внутреннего и внешнего воздействия, которые направлены на достижение желаемых результатов за счет побуждений к труду на основе психологических укладов и поставленных задач.
Общая система классификации управления вовлеченностью персонала, по нашему мнению, должна включать составляющие, представленные на рисунке 1.
Рис. 1. Составляющие системы классификации управления вовлеченностью персонала
Сотрудник предприятия должен быть заинтересован в достижении поставленных целей организации. Только в таком случае все навыки сотрудника будут способствовать выполнению заданных результатов. Работник должен быть лоялен к выполнению определенных задач, поставленных перед ним, и вовлечен в их достижение.
На предприятии как одному из важных факторов вовлеченности персонала должно уделяться большое внимание профессиональному обучению, формам дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связи обучения с практикой, которая достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга должны быть деловые игры, метод анализа тактических ситуаций. План обучения должен составляться заранее исходя из пожеланий сотрудников. Дополнительные тренинги, программы, семинары в стабильно развивающейся организации должны полностью оплачиваться компанией, причем зарплата за пропущенные рабочие дни не должна удерживаться.
Служба персонала обычно выполняет следующие функции в управлении вовлеченностью персонала (см. рисунок 2).
Рис. 2. Функции в управлении вовлеченностью персонала
Функция планирования – постановка цели: изучить навыки культуры общения в коллективе, совместного обсуждения возникающих проблем и принятия оптимальных решений, разработать пути повышения эффективности организационных систем, планирование численности работающих. В основные управленческие задачи рекомендуется включить задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективе и т.п.). Недоучет человеческого фактора, т.е. все то, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей, приводит к тому, что на производстве увеличиваются сбои в работе, следствием чего является потери в производительности труда. В организации принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы организация избегает завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др.
Функция организации – цель: упорядочение работы менеджера и подчиненных. На этой стадии менеджер сталкивается с наибольшими трудностями, поскольку он работает в условиях сложной структуры, где проявляют себя и отдельный работник, и формальная организация (коллективы), и неформальные объединения людей внутри групп работающих, а также большие массы (группы) людей. Главная трудность работы руководителя в процессе организации работы – способность воздействовать на своих подчиненных. Залог успешного выполнения этой функции управления – умение правильно общаться с людьми, вести деловые переговоры и др.
Функция удержания и мотивирования персонала – это система побудительных сил, способствующих выполнению определенной цели. Основное задание руководителя на этом этапе работы – создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности, переживание удовлетворенности от труда.
Функция контроля – руководитель не стремится уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Это помогает выполнять общую управленческую цель не только руководителю, но и подчиненным.
Представляет интерес исследование Лори Ликинз, в котором было проанализировано 26 практик управления талантами в области кадрового обеспечения, обучения и развития и вознаграждения. Было выделено шесть практик (см. рисунок 3), которые решают двойную задачу – повышают вовлеченность персонала и улучшают рыночные показатели компании [5].
Рис. 3. Факторы повышения вовлеченности персонала и улучшения рыночных показателей компании (по Лори Ликинз)
Адаптация новых сотрудников. Исследователями отмечается недопустимость негативного первого впечатления новых сотрудников, особенно если речь идет о лучших, тех, у кого есть немало предложений от других работодателей. Справедливо отмечен исследователями тот факт, что для того, чтобы новички восприняли новую культуру и стали ее частью, необходимо начать процесс вовлечения еще на этапе интервью с кандидатами, акцентируя внимание на установление живых связей. В случае если организация не делает этого, она посылает новичку мгновенное сообщение о том, что его выбор работодателя оказался не самым лучшим.
Текущие интервью. Как отмечено в исследовании, текущие интервью – это часть стратегии удержания, которая помогает укрепить вовлеченность. Иногда такие беседы рассматривают как альтернативу выходному интервью. Но целесообразнее воспринимать их как дополнение и к оценочным, и к выходным интервью.
Текущие интервью не имеют жесткой структуры. В процессе неформального разговора менеджер может узнать у вовлеченных сотрудников, что их удерживает в компании. Взаимодействие в формате «один на один» позволяет сотрудникам поделиться своим видением того, что работает, а что требует изменений. Руководители могут понять, какие факторы имеют наибольшее значение для самых эффективных работников. Некоторые компании распространяют практику текущих интервью на сотрудников-середнячков и на тех, кто демонстрирует низкие показатели. Это позволяет получить более целостную картину.
Индивидуальные планы развития. Вовлеченные сотрудники, как отмечено в исследовании, хотят больше учиться и применять полученные знания и навыки для обеспечения собственного успеха и успеха бизнеса. Инвестиции в развитие сотрудников – это путь к повышению вовлеченности и лучшим рыночным показателям.
Менеджеры должны вместе с сотрудниками работать над созданием индивидуальных планов развития, которые отражали бы личные и профессиональные цели самих сотрудников. Совместное составление персонализированных планов развития поддерживает коммуникацию руководителей и подчиненных и позволяет сфокусироваться на выявлении карьерных и учебных интересов лучших сотрудников во время оценочных интервью и определить, какие действия сотрудники их руководители должны предпринять для достижений целей.
Физическая среда, которая стимулирует творческое мышление и поддерживает здоровье. Окружающая среда также, по мнению исследователей, может вовлечь сотрудников и в профессиональном плане, и в эмоциональном. Физическое окружение – жизненно важный элемент в создании рабочего места, которое стимулирует творческое мышление и продуктивность.
Компании могут организовывать пространство таким образом, чтобы в нем были зоны и для спокойных раздумий, и для активных совместных обсуждений. Предоставляя сотрудникам офисное пространство, которое учитывает их личные и профессиональные потребности, работодатель сообщает, что он ценит свой персонал и заботится о нем.
Тренажерные комнаты, внутреннее и внешнее пространство, где можно просто прогуляться, дают возможность сотрудникам ослабить стресс и поддерживать свое здоровье. Важно предоставлять людям разные решения, которые помогают им быть креативными и продуктивными.
Время для креативного мышления и инноваций. Важно поощрять сотрудников к тому, чтобы они выделяли время для исследования идей, которые не имеют непосредственного отношения к их повседневной работе. Это можно делать на еженедельной или ежемесячной основе [5].
Таким образом, основная сущность вовлеченности персонала в деятельность организации состоит в побуждении работника вкладываться по собственной инициативе в выполнение работы в соответствии с миссией и видением организации, даже если для этого требуются дополнительные, выходящие за рамки должностной инструкции, усилия с его стороны. В настоящее время в практике российских предприятий наблюдается постоянный рост текучести кадров, что приводит к снижению трудового потенциала персонала организации и ухудшению экономической деятельности компаний. В связи с этим наиболее важной функцией управления вовлеченностью персонала в деятельности организации является функция удержания сотрудников, которая возможна за счет улучшения кадрового обеспечения, обучения, развития и вознаграждения персонала внутри компании.
1. Antonov O.B. Sovremennaya organizatsiya. Personal i tekhnologi [Tekst]: uchebnik / O.B. Antonov. – M.: Samizdat, 2013. – 104 c.
2. Bazarova T.Yu. Upravlenie personalom [Tekst]: uchebnik dlya vuzov / T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Yuniti-Dana, 2012. – 273 s.
3. Egorova A.S. Vovlechennost´ personala: 7 shagov k ponimaniyu [Tekst] / A.S. Egorova. – M.Infra, 2014. – 314 s.
4. Konovalova V.G. Upravlenie vovlechennost´yu personala: faktory uspekhov i neudach [Tekst] / V.G. Konovalova. Kadrovik. – 2014. – № 9. – S. 72–77.
5. Likinz Lori. Shest´ HP-praktik dlya povysheniya vovlechennosti personala [Elektronnyy resurs] / Lori Likinz. TalentManagement. –10.02.2015. – URL: http://www.talentmgt.com (data obrashcheniya: 15.02.2016).
6. Lukash Yu.A. Kontrol´ personala kak sostavlyayushchaya bezopasnosti i razvitiya biznesa [Tekst]: uchebno-prakticheskoe posobie / Yu.A. Lukash. – SPb.: FLINTA, 2012. – 228 s.
7. Lukashevich V.V. Osnovy upravleniya personalom [Tekst]: uchebnoe posobie / V.V. Lukashevich. – 2-e izd., pererab. i dop. – M.: Knorus, 2010. – 240 s.
8. Maslova V.M. Upravlenie personalom predpriyatiya [Tekst]: uchebnoe posobie / V.M. Maslova. – M.: Yuniti-Dana, 2012. – 314 s.
9. Melikhov Yu.E. Upravlenie personalom: portfel´ nadezhnykh tekhnologiy [Tekst]: uchebno-prakticheskoe posobie / Yu.E. Melikhov, P.A. Maluev. – M.: Dashkov i K, 2014. – 287 s.
10. Paponova N.E. Obuchenie personala kompanii [Tekst]: prakticheskoe posobie / N.E. Paponova. – M.: Finpress, 2011. – 146 s.
11. Solomanidina T.O. Motivatsiya trudovoy deyatel´nosti personala [Tekst]: uchebnoe posobie / T.O. Solomanidina, V.G. Solomandin. – M.: Yuniti-Dana, 2014. – 270 s.
12. Shatalova N.I. Konsul´tirovanie v upravlenii chelovecheskimi resursami [Tekst]: uchebnoe posobie / N.I. Shatalova. – M.: INFRA-M, 2012. – 154 s.
13. Chulanova O. L. Upravlenie personalom na osnove kompetentsiy [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova. – M.: INFRA-M, 2014. – 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
14. Chulanova O. L. Metodologiya issledovaniya kompetentsiy personala organizatsiy [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova. – M.: INFRA-M, 2015. – 217 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
15. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova [i dr.]. – M.: NITs INFRA-M, 2014. – 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
16. Chulanova O. L. Formirovanie, razvitie i kouching emotsional´noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizatsii [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova; Surgut. gos. un-t KhMAO-Yugra. – Surgut: Defis, 2010. – 218 s.
17. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova. – M.: NITs INFRA-M, 2016. – 292 s. (Nauchnaya mysl´).
18. Chulanova O.L. Formirovanie i razvitie kompetentnostnogo podkhoda v rabote s personalom: teoriya, metodologiya i praktika [Tekst]: dis....d-ra ekon. nauk: 08.00.05 / O.L. Chulanova. – M., 2014. – 339 s.
19. Chulanova O. L. Opredelenie urovnya razvitiya emotsional´noy kompetentnosti rukovoditelya organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2015. – № 1. – S. 119–128.
20. Chulanova O. L. Primenenie kompetentnostnogo podkhoda pri razrabotke sistemy oplaty truda personala [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 6(25). – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf
21. Chulanova O. L. Greyding kak tekhnologiya privlecheniya i uderzhaniya vysokokvalifitsirovannykh upravlencheskikh kadrov [Elektronnyy resurs] / O.L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – URL:http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
22. Chulanova O. L. Klassifikatsiya kompetentsiy kak sotsial´no-ekonomicheskogo yavleniya [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 6. – S. 119–128.
23. Chulanova O. L. Model´ kompetentsiy upravlencheskogo personala v organizatsiyakh gazopererabatyvayushchey otrasli [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 10. – S. 107–115.
24. Chulanova O. L. Aktual´nost´ kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – URL:http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf
25. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy malogo i srednego biznesa regiona [Tekst] / O. L. Chulanova. Uroven´ zhizni naseleniya regionov Rossii. – 2014. – № 2 (192). – S. 55–61.
26. Chulanova O. L. Sushchnost´ i soderzhanie modeli kompetentsiy personala organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 5. – S. 100–106.
27. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy regiona [Tekst] / O. L. Chulanova, O. V. Doroshenko. Kadrovik. – 2014. – № 2. – S. 100–105.
28. Chulanova O. L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s kadrovym rezervom organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2013. – № 12. – S. 76–82.
29. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2013. – № 5. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
30. Chulanova O. L. Sotsial´no-ekonomicheskoe soderzhanie ponyatiy «kompetentsiya» i «kompetentnost´» [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2013. – № 18. – S. 174–179.
31. Chulanova O. L. Modelirovanie emotsional´noy kompetentnosti rukovoditeley [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2012. – № 10. – S. 58–64.
32. Chulanova O. L. Formirovanie modeli kompetentsiy v sisteme upravleniya personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2012. – № 15. – S. 158–163.
33. Chulanova O. L. Emotsional´naya kompetentnost´ v upravlenii personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2011. – № 16. – S. 135–138.
34. Chulanova O. L. Podbor upravlencheskogo personala na osnove kompetentnostnogo podkhoda: iz opyta elektroenergeticheskikh kompaniy [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2011. – № 12. – S. 192–198.
35. Chulanova O. L. Sovremennye tekhnologii konsul´tirovaniya v oblasti upravleniya personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Nauchnye trudy Vol´nogo ekonomicheskogo obshchestva Rossii. – 2008. – T. 91. – S. 262–271.
36. Chulanova O. L. Konsalting personala [Tekst]: uchebnoe posobie / O. L. Chulanova. – Surgut: ITs SurGU, 2010. – 164 s.
37. Chulanova O. L. Upravlencheskoe konsul´tirovanie [Tekst]: uchebnoe posobie / O. L. Chulanova. – 2-e izd., ispr. i dop. – Surgut: ITs SurGU, 2010. – 202 s.
38. Chulanova, O. L. Sompetence approach as an innovative tool of personnel management small and medium business of Khanty-Mansy autonomous region-UGRA [Text] / O. L. Chulanova, O. V. Doroshenko. Science, Technology and Higher Education: materials of the V International research and practice conference, Westwood, Canada, June 20, 2014. – Westwood, Canada: Accent Graphics communications, 2014. – Rr. 106–113.
