Surgut, Russian Federation
The article presents the methodological aspects of the assessment personnel on the basis of competence approach. The characteristic of the personnel evaluation based on the competence approach is given. The logic diagram of personnel evaluation based on the competence approach and the overall organization of personnel evaluation algorithm based on the competence approach is given.
competence approach, evaluation of personnel, business personnel evaluation scheme, personnel evaluation algorithm.
Современные организации в результате необходимости постоянного развития и совершенствования вынуждены «…охватить через формализованные оценочные системы область "неявного знания" (скрытого, опирающегося на неосознанные ощущения, слабо поддающегося прямому выражению и поэтому сугубо личностного)» [1].
В качестве важной задачи такой системы можно выделить необходимость формирования высококомпетентного кадрового потенциала организации, определяющего ее текущее состояние и перспективы развития, и, таким образом, являющегося главным условием обеспечения конкурентоспособности организации. Реализация данной цели обусловливает необходимость создания системы оценки персонала на основе компетентностного подхода [6-29].
Регулярная деловая оценка персонала по значимым для организации компетенциям необходима для определения зоны развития персонала, методов обучения, а главное - для формирования и управления мотивацией работников, направленной на развитие компетенций, актуальных для организации в данный момент и в перспективе. Но наиболее результативным может стать только развитие компетенций, потенциалом которых обладал работник [2].
Деловая оценка персонала на основе компетентностного подхода обеспечивает менеджмент организации информацией, необходимой для принятия эффективных управленческих решений в области стимулирования и оплаты труда персонала. Таким образом, оценка персонала является инструментом выявления и определения степени эффективности работы работников в ходе реализации задач организации. В ходе оценки персонала выявляется информация в той форме, в какой она удобна для проведения анализа руководителем. Косвенный результат оценки может стать поводом для профессионального развития всего персонала организации.
Следует подчеркнуть, что использование компетентностного подхода в оценке персонала усиливает эффективность оценки в различных аспектах: психологическом - за счет моделирования требуемого в организации трудового поведения, экономическом - путем улучшения финансовой и коммерческой результативности деятельности организации, социальном - на основе повышения удовлетворенности и персонала, и организации и др. При этом следует учитывать, что «…система оценки персонала должна учитывать специфику деятельности на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по результатам оценки» [3].
Оценка персонала на основе компетентностного подхода основана на процессах сравнения таких характеристик работы, как результативность, качество и сложность труда с эталонными значениями данных характеристик в разрезе конкретной должности. Таким образом, набор компетенций, отраженный в модели компетенций, задает эталонные значения характеристик работы посредством достаточно точного описания стандартов трудового поведения, необходимого для успешного выполнения работ по конкретной должности или по группе аналогичных должностей.
Таким образом, модель компетенций представляет собой единую систему координат оценки персонала, которая создает условия для согласования критериев подбора и оценки персонала со стратегическими целями организации, для найма и продвижения работников, компетенции которых в максимальной степени отвечают текущим и стратегическим требованиям организации, для выработки приоритетных направлений профессионального развития персонала и разработки эффективных мер по удержанию наиболее ценных работников. Оценка персонала, основанная на компетентностном подходе, позволяет согласовать все элементы системы управления персоналом, предоставить информацию для создания комплексной системы развития, мотивации и стимулирования персонала организации [4].
Система оценки персонала на основе компетентностного подхода позволяет реализовать следующие основные принципы:
- объективность - независимость от каких-то частных мнений или отдельных суждений;
- надежность - относительная свобода от ситуативных факторов (настроение, погода, прошлые успехи и неудачи);
- единообразие оценки - все работники подлежат оценке по единым критериям (компетенциям), определенным для конкретной должности;
- достоверность в отношении деятельности - оценка касается только реального уровня владения компетенциями - как хорошо человек выполняет свою работу;
- прогнозируемость - обеспечение информацией, каковы потенциальные возможности работника;
- комплексность - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
- доступность и открытость - процесс оценивания и критерии оценки доступны широкому кругу работников оценщикам, наблюдателям, самим оцениваемым (обладать свойством внутренней очевидности);
- системность - все виды оценок (оценка при найме, текущая оценка, аттестация, оценка кадрового резерва) должны рассматриваться как взаимосвязанные элементы единой системы оценки персонала, кроме того оценка персонала должна встраиваться в общую систему управления персоналом с целью реально способствовать ее развитию;
- результативность и эффективность - оценка компетенций работника должна определять его вклад в достижение показателей эффективности и результативности, установленных для данной должности организации в оцениваемый период;
- экономическая целесообразность - процедура оценки должна быть низкозатратной в экономическом и во временном аспектах.
На основе интеграции подходов И. Б. Адовой и М. В. Симоновой [5] дана характеристика системы оценки персонала на основе компетентностного подхода и ее основных элементов (см. табл. 1).
Таблица 1
| Элемент системы | Содержание элемента |
| Цель | Обеспечение и повышение эффективности и результативности деятельности организации, ее структурных подразделений и персонала |
| Принципы оценки | Объективность, надежность, системность, комплексность, доступность и открытость, экономическая целесообразность, единообразие, прогнозируемость, достоверность |
| Субъект оценки | Руководители, коллеги, подчиненные, эксперты, сам работник |
| Объект оценки | Работник, группа работников, организация в целом |
| Предмет оценки | Компетенции работника |
| Функции оценки | Организация найма, проведение регулярной оценки по компетенциям, формирование кадрового резерва, установление вознаграждения, ротация, аттестация, обучение и развитие персонала |
| Методы оценки | Интервью по компетенциям, ассессмент-центр, оценка руководителя, самооценка, метод 360 градусов и др. |
Стратегическая цель оценки персонала заключается в обеспечении и повышении эффективности и результативности деятельности организации, ее структурных подразделений и персонала.
Цель оценки по компетенциям - определение фактического уровня развития компетенций работника (кандидата) и его соответствия профилю компетенций должности.
Укрупненная схема проведения оценки по компетенциям представлена на рис. 1.
Рис. 1. Укрупненная схема проведения оценки по компетенциям
Объект оценки - может выступать как отдельный работник, так и группа работников или коллектив организации в целом.
Основной предмет оценки персонала - компетенции работников, отражающие личность работника, его профессионально-личностные особенности.
Субъект оценки персонала - тот, кто оценивает, т.е. тот, кто является оценщиком; среди них непосредственный руководитель, эксперты, коллеги, подчиненные (при использовании метода 360 градусов), сам работник (в случае самооценки).
Основания проведения оценки - события, которые непосредственно предшествуют проведению оценки; так, для организации найма необходимо наличие вакантных должностей, для проведения аттестации - завершение установленного срока после последней аттестации или организационные изменения, требующие серьезных кадровых решений, такие как сокращение персонала или пересмотр условий оплаты труда и пр.
Критерии оценки - то, на основании чего производится оценка.
В случае использования компетентностного подхода при формировании критериев оценки необходимо соблюдать следующие правила:
- Каждый критерий оценки должен быть нацелен на конечные результаты деятельности.
- В организации должна быть разработана единая оценочная шкала.
- Критерии оценки должны иметь четкую и понятную формулировку.
Основные методы оценки персонала на основе компетентностного подхода следующие:
- Интервью по компетенциям - структурированное интервью, направленное на выявление особенностей поведения кандидата, его знаний, умений и навыков с целью определения фактического уровня развития его компетенций.
- Центр оценки (ассессмент-центр) - процедура экспертной оценки компетенций работников, проводимая с использованием интервью, тестов, специальных ситуаций и упражнений, моделирующих реальные рабочие ситуации.
- Оценка руководителя - анализ и оценка руководителем результатов деятельности и поведения работника за оцениваемый период;
- Метод 360 градусов - всесторонняя оценка работника на основе учета мнения руководства, коллег, подчиненных, представителей внешней среды (клиенты, поставщики).
Оценка персонала на основе компетентностного подхода (см. рис. 2) и ее результаты могут использоваться в следующих процессах управления персоналом:
- организация найма;
- проведение регулярной оценки по компетенциям;
- формирование резерва кадров;
- установление вознаграждения;
- ротация;
- аттестация;
- обучение и развитие персонала.
Рис. 2. Блок-схема проведения оценки по компетенциям
Оценка при найме персонала
Цель: получение наиболее эффективного компетентного персонала.
При найме персонала оценивается соответствие уровня развития компетенций кандидата профилю вакантной должности.
Задачи:
- получение максимально объективной информации о кандидате;
- определение соответствия кандидата корпоративным ценностям;
- определение соответствия профессиональных знаний и навыков профилю должности;
- определение соответствия индивидуально-личностных качеств профилю должности.
Методы оценки:
- психологическое тестирование;
- ситуационное интервью;
- проективное интервью;
- биографическое интервью;
- психолингвистический метод;
- центр оценки (по необходимости).
Результат: создание индивидуальной инструкции по управлению сотрудником в рамках адаптивного менеджмента, сокращение затрат на внешний рекрутинг.
Результаты оценки по компетенциям кандидатов используются для принятия решения о найме.
При необходимости сравнения нескольких кандидатов на вакансию между собой составляется рейтинг кандидатов на основе показателя общего соответствия профилю компетенций.
Оценка при формировании кадрового резерва
Цель: создание «банка» перспективных высококвалифицированных управленческих кадров.
Задачи: определение индивидуальной мотивации карьерного роста; определение степени выраженности необходимых управленческих компетенций; рекомендации по разработке индивидуальных планов обучения.
Методы оценки: психологическое тестирование; ситуационное интервью; самооценка; центр оценки (по необходимости).
Результат: обеспечение максимального заполнения управленческих вакансий за счет кадрового резерва и снижение затрат на поиск данных специалистов через рекрутинговые агентства.
По итогам оценки формируется рейтинг кандидатов в кадровый резерв по каждому планируемому уровню руководства или должности. На основании данного рейтинга составляется список резерва кадров.
Результаты оценки кандидатов в кадровый резерв по итогам Центра оценки используются при формировании индивидуальных планов подготовки работников, зачисленных в кадровый резерв.
Оценка при аттестации персонала
Цель: оценка результатов деятельности, квалификации, личностных качеств и перспектив дальнейшего развития персонала.
Задачи: получение информации для планирования человеческих ресурсов; оценка степени соответствия сотрудника стандартам занимаемой должности; согласование требований непосредственного руководителя и подчиненного, предъявляемых к данной должности.
Методы оценки: интервью по компетенциям; оценка по принципу «360°»;оценочное собеседование.
Результат: разработка рекомендаций по использованию сотрудника и его профессиональному развитию, получение дополнительных данных для формирования кадрового резерва.
В случае отрицательных значений показателей соответствия компетенции требуемому уровню развития, полученных в ходе регулярной оценки по компетенциям, для него выбираются соответствующие обучающие мероприятия.
После утверждения выбранных мероприятий Департаментом по управлению персоналом они вносятся в план обучения и развития персонала.
По итогам регулярной оценки по компетенциям формируется список работников, для которых рекомендовано провести аттестацию. При принятии решения аттестационная комиссия рассматривает результаты всех регулярных оценок по компетенциям работника, полученные с момента предыдущей аттестации.
На основе выводов и рекомендаций, сделанных по итогам регулярной оценки по компетенциям, определяются работники, превышающие профиль компетенций занимаемой должности, которые включаются в список кандидатур в резерв кадров.
Оценка в процессе обучения
Цель: обеспечение максимальной эффективности обучения.
Задачи: коррекция индивидуальных планов обучения в соответствии с теми компетенциями, которые нуждаются в развитии; включение оценочных процедур в учебный процесс.
Методы оценки: case-study и case-интервью; личностные опросники.
Потребность профессионального обучения персонала определяется в соответствии с целями и задачами компании и на основании текущей оценки персонала на базе моделей компетенций.
Результат: создание гибкой системы обучения.
Поскольку в результате оценки по компетенциям определяются так называемые зоны развития, программы обучения строятся таким образом, чтобы учесть те направления, которым необходимо уделить внимание в первую очередь.
Общий алгоритм оценки персонала организации на основе компетентностного подхода включает следующие равные по значимости шаги:
- разработка моделей компетенций;
- оценка персонала путем сравнения эталонных требований профиля должности с фактическими компетенциями персонала;
- анализ результатов оценки по компетенциям в рамках каждой должности;
- принятие управленческих решений по развитию, вознаграждению персонала организации и пр.
На рисунке 3 представлена укрупненная логическая схема оценки персонала на основе компетентностного подхода.
Рис. 3. Логическая схема оценки персонала на основе компетентностного подхода
1. Kaz M. S. Dinamika ekonomicheskogo znaniya i motivatsiya truda: kognitivno-tsennostnyy podkhod [Tekst] / M. S. Kaz. – Tomsk: Tomskiy gosudarstvennyy universitet, 2003. – 352 s. – S. 17.
2. Zaika M. M. Otsenka urovnya razvitiya kompetentsiy personala v korporativnoy sisteme upravleniya znaniyami [Tekst]: dis. …kand. ekon. nauk: 08.00.05 / M.M. Zaika. – Novosibirsk, 2012. – 230 s.
3. Spivak V. A. Upravlenie personalom dlya menedzherov [Tekst]: uchebnoe posobie / V. A. Spivak. – M.: EKSMO, 2007. – 624 s. – S. 417.
4. Upravlenie personalom organizatsii [Tekst]: uchebnik; pod red. A. Ya. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2014. – 695 s.
5. Adova I. B. Otsenka kompetentnosti kak instrument upravleniya voznagrazhdeniem personalom organizatsii [Tekst] / I. B. Adova, M. V. Simonova. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. – 2010. – № 336. – S. 119–124.
6. Chulanova O.L. Formirovanie i razvitie kompetentnostnogo podkhoda v rabote s personalom: teoriya, metodologiya i praktika [Tekst]: dis....d-ra ekon. nauk: 08.00.05 / O.L. Chulanova. – M., 2014. – 339 s.
7. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova. – M.: NITs INFRA-M, 2016. – 292 s. – (Nauchnaya mysl´).
8. Chulanova O. L. Upravlenie personalom na osnove kompetentsiy [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova. – M.: INFRA-M, 2014. – 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
9. Chulanova O. L. Metodologiya issledovaniya kompetentsiy personala organizatsiy [Tekst]: monografiya / O.L. Chulanova. – M.: INFRA-M, 2015. – 217 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
10. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova, A. Ya. Kibanov, E. A. Mitrofanova, V. G. Konovalova. – M.: NITs INFRA-M, 2014. – 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl´).
11. Chulanova O. L. Formirovanie, razvitie i kouching emotsional´noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizatsii [Tekst]: monografiya / O. L. Chulanova; Surgut. gos. un-t KhMAO-Yugra. – Surgut: Defis, 2010. – 218 s.
12. Chulanova O. L. Opredelenie urovnya razvitiya emotsional´noy kompetentnosti rukovoditelya organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2015. – № 1. – S. 119–128.
13. Chulanova O. L. Primenenie kompetentnostnogo podkhoda pri razrabotke sistemy oplaty truda personala [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 6(25). – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf
14. Chulanova O. L. Greyding kak tekhnologiya privlecheniya i uderzhaniya vysokokvalifitsirovannykh upravlencheskikh kadrov [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – URL:http://naukovedenie.ru/PDF/129EVN514.pdf
15. Chulanova O. L. Klassifikatsiya kompetentsiy kak sotsial´no-ekonomicheskogo yavleniya [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 6. – S. 119–128.
16. Chulanova O. L. Model´ kompetentsiy upravlencheskogo personala v organizatsiyakh gazopererabatyvayushchey otrasli [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 10. – S. 107–115.
17. Chulanova O. L. Aktual´nost´ kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – № 5(24). – Rezhim dostupa: http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf
18. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy malogo i srednego biznesa regiona [Tekst] / O. L. Chulanova. Uroven´ zhizni naseleniya regionov Rossii. – 2014. – № 2 (192). – S. 55–61.
19. Chulanova O. L. Sushchnost´ i soderzhanie modeli kompetentsiy personala organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2014. – № 5. – S. 100–106.
20. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom organizatsiy regiona [Tekst] / O. L. Chulanova, O. V. Doroshenko. Kadrovik. – 2014. – № 2. – S. 100–105.
21. Chulanova O. L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote s kadrovym rezervom organizatsii [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2013. – № 12. – S. 76–82.
22. Chulanova O. L. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova. Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2013. – № 5. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
23. Chulanova O. L. Sotsial´no-ekonomicheskoe soderzhanie ponyatiy «kompetentsiya» i «kompetentnost´» [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2013. – № 18. – S. 174–179.
24. Chulanova O. L. Modelirovanie emotsional´noy kompetentnosti rukovoditeley [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2012. – № 10. – S. 58–64.
25. Chulanova O. L. Formirovanie modeli kompetentsiy v sisteme upravleniya personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2012. – № 15. – S. 158–163.
26. Chulanova O. L. Emotsional´naya kompetentnost´ v upravlenii personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2011. – № 16. – S. 135–138.
27. Chulanova O. L. Podbor upravlencheskogo personala na osnove kompetentnostnogo podkhoda: iz opyta elektroenergeticheskikh kompaniy [Tekst] / O. L. Chulanova. Kadrovik. – 2011. – № 2. – S. 192–198.
28. Chulanova O. L. Sovremennye tekhnologii konsul´tirovaniya v oblasti upravleniya personalom [Tekst] / O. L. Chulanova. Nauchnye trudy Vol´nogo ekonomicheskogo obshchestva Rossii. – 2008. – T. 91. – S. 262–271.
29. Chulanova O. L. Konsalting personala [Tekst]: uchebnoe posobie / O. L. Chulanova. – Surgut: ITs SurGU, 2010. – 164 s.
