Moscow State University. M.V. Lomonosov (Department of Socio-Cultural Design and Development of Territories, Professor)
Moskva, Moscow, Russian Federation
Results of the comparative analysis of functions of traditional organizational and design management are presented. Results of classification of the directions of applied management, including project management are presented. The characteristic of project management as the directions of applied management is given. For the scheme of the organization of works on project management the interrelation of strategic, tactical and design tasks of the organization is considered. In comparison with the known qualitative descriptions of interrelation of functions of project management with innovative and investment management, the structural and analytical model of interrelation of functions of project management and functions of management of the organization are presented, including: marketing, planning, organization, control and motivation. The measure of interrelation of values of functions of project management and functions of management of the organization is described.
interrelation, functions, project management, management of the organization.
Развитие национальной экономики на современном этапе сопряжено с необходимостью решения комплекса масштабных задач социально-экономической направленности, подкрепленных решением крупных задач обеспечения безопасности нашего общества в целом и каждого гражданина в частности [12].
Решение указанных задач осуществляется в рамках государственных программ, приоритетных федеральных и региональных проектов.
Создание и развитие в Российской Федерации новой модели экономического роста предполагает реализацию государственных проектов и программ развития производства за счет широкого использования инноваций, позволяющих обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы, освоения и выпуска новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки, а также формирования гарантированной и эффективной системы социальной защиты населения. Реализация стратегических целей новой экономики требует оптимизации управления в целом, и более широкого использования инструментов и методов программного и проектного управления (Project Management) на различных уровнях хозяйствования, в частности.
Основные направления государственных программ Российской Федерации, реализуемых в современных условиях, представлены на рис. 1.
Рис.1. Основные направления государственных программ Российской Федерации, реализуемых в современных условиях
Деятельность, выполняемая в рамках той или иной социально-экономической системы, может быть подразделена на рутинную и инновационную, функциональную и проектную. Следует отметить, что указанные виды деятельности на практике во многих случаях осуществляются одновременно, что делает актуальным изучение предпосылок внедрения и развития проектной деятельности, ее координации с иными видами деятельности, в первую очередь функциональной.
Необходимо отметить, что в современной научной литературе [1], [2], [3], [4], [5] нашли отражение вопросы взаимосвязи управления проектами и управления инвестициями, а также взаимосвязи управления проектами и функционального менеджмента.
Однако стремительное развитие проектного подхода требует дальнейших исследований процессов взаимосвязи управления проектами и функционального менеджмента.
Разработанная автором классификация направлений прикладного менеджмента, включающая управление проектами (позиция 13), представлена на рис. 2.
Рис. 2. Классификация направлений прикладного менеджмента
Общая характеристика представленных на рис. 2 направлений прикладного менеджмента представлена, например, в работах [9], [10], [11].
Управление проектами как прикладное научное направление менеджмента (рис. 2) представляет собой область управленческой деятельности, в рамках которой четко определяются и рационально достигаются цели проекта при обеспечении баланса между объемом работ, используемыми ресурсами (включая ресурс времени) и качеством.
Управление проектами предполагает:
– априорное определение детальных планов,
– локализацию в процессе исполнения проекта суммарных рисков,
– эффективное управление изменений процессов реализации проекта, обусловленных динамикой внешней среды, с одной стороны, и изменениями достигаемых результатов в рамках проекта, с другой.
Таким образом, управление проектами представляет собой сочетание достижений науки и искусства, используемых в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию (предназначение) проекта. Реализация этого сочетания достигается путем организации профессионального и надежного коллектива проекта, эффективного сочетания технико-технологических и организационно-управленческих методов для создания в рамках проекта наибольшей ценности при эффективности осуществления работ в рамках проекта.
Необходимо отметить, что нередко управление проектами и функциональный менеджмент рассматриваются с точки зрения анализа их различий, а не взаимного дополнения и интеграции в единой системе в тех случаях, когда проектная деятельность осуществляется не «с нуля», а в рамках действующей организации со своим функционалом.
Проектная деятельность представляет собой сложные, неповторяемые действия, заблаговременно формализованные, разработанные на основе конкретной ситуации, имеющие определенные ограничения по ряду показателей (состав и объем работ, время, стоимость, качество и др.).
В свою очередь, управление проектной и программной деятельностью или управление проектами (программами) – это особый вид управленческой деятельности, направленный на достижение определенных результатов в условиях заданных параметров. Управление проектами и программами в отличие, например, от функциональной деятельности ведется на основе однократной, а не циклической деятельности. Методы и инструменты управления проектами и программами позволяют более четко определить цели, основные этапы, необходимые ресурсы, сроки выполнения проекта, сформировать профессиональную команду исполнителей, подготовить и заключить эффективные контракты, выявить возможные риски, обеспечить контроль за ходом выполнения проекта в течение всего его жизненного цикла. Все это позволяет существенно повысить эффективность реализуемых процессов в рамках проектов и программ [14].
С помощью программной и проектной деятельности можно эффективно решить любой спектр вопросов, касающихся жилищно-строительной, производственной, образовательной, научно-исследовательской, экологической и любой другой проблематики.
К критическим факторам успеха проектной и программной деятельности относятся [15]:
– целенаправленная поддержка со стороны заинтересованных лиц, групп людей, сообществ, общества в целом;
– готовность руководителей, исполнителей проектов и программ, а также смежных структур к изменениям;
– эффективность мобильной и гибкой организационной структуры, обеспечивающая надлежащее выполнение проектов и программ;
– грамотный подбор команд для реализации проектов и программ;
– организация мониторинга, контроля и корректировки параметров проекта;
– обеспечение надежных и эффективных коммуникаций в рамках проектов и программ;
– тщательный подбор инструментов мотивации для эффективной реализации проекта и др.
Практика управления хозяйственной деятельностью на основе проектного и программного подходов получила широкое распространение в мировой экономике.
Большую роль в развитии методологии управления хозяйственной деятельностью на основе проектного и программного подходов в экономике сыграли международные организации по управлению проектами, в частности: Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association – IPMA) и Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS).
Также большую роль в развитии теории и практики управления проектами сыграли национальные организации, включая:
– Институт управления проектами США (Project Management Institute – PMI);
– Ассоциация Руководителей Проектов Великобритании (Association for Project Management, APM);
– Национальная ассоциация управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, PMAJ);
– Национальная ассоциация управления проектами Германии (German Project Management Association, GPM),
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Швейцарии VZPM,
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Франции AFITEP,
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Индии CEPM,
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Южной Кореи PROMAT;
– Национальная ассоциация менеджеров проектов Австралии AIPM;
– Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ [6] и др.
Исторически люди объединялись в организации для того, чтобы, используя систему разделения труда и профессиональные качества каждого сотрудника, добиться той цели, которую они не могут достигнуть, действуя поодиночке. В этом, по сути, и проявился проблемно-ориентированный подход к развитию экономики. Однако по мере ускорения научно-технического прогресса организациям пришлось достаточно серьезно лавировать на рынке, и даже менять род деятельности, чтобы выжить.
Сегодня уже мало кто вспомнит, что многие процветающие (или ранее процветавшие) компании на заре свое развития занимались совсем не тем бизнесом, с которым их названия ассоциируются сегодня:
Toyota начиналась с автоматических ткацких станков,
Samsung – с производства рисовой муки,
Nokia изначально была бумажной фабрикой и т.д.
Во многом обращение к проектному подходу как к базовому для современной экономики произошло благодаря переходу от доминанты рынка производителя и продавца (ненасыщенный рынок) к доминанте рынка потребителя (насыщенный рынок) в середине ХХ в. [13].
Фактически приходится говорить о том, что по мере развития мировой экономики и роста конкуренции произошло смещение центра тяжести от проблемно-ориентированного подхода, когда можно заниматься одним видом деятельности веками, через программно-ориентированный подход, при котором временные ограничения определяются стратегическим периодом реализации программ, к проектно-ориентированному подходу (рис. 3) [7]. При этом сами проекты могут длиться как несколько лет, так и всего несколько месяцев.
Рис. 3. Схема перехода от проблемно-ориентированного к проектно-ориентированному подходу в управлении
На первом этапе экономического развития работники объединялись в организации (1).
На втором этапе экономического развития по мере разрастания организации в ней формируются функциональные подразделения (2).
На третьем этапе рыночного развития для достижения преимуществ на рынке предприятия стали объединяться в корпорации (3).
На четвертом этапе экономического развития корпорации в условиях глобализации экономики стали выходить в поисках наиболее эффективных решений, касающихся сырья, труда, капитала, систем управления и рынков сбыта за пределы отдельных государств, формируя транснациональные корпорации (4).
Все эти переходы (5) демонстрируют эволюцию движения от проблемно-ориентированного к проектно-ориентированному подходу в управлении.
При этом необходимо отметить, что еще до начала третьего этапа рыночного развития в организациях началась реализация проектного подхода, позволяющего выделять решение актуальных задач не в рамках функциональных подразделений, а в рамках временных коллективов – команды проектов.
Чем больше инновационность решаемых задач, тем выше востребованность проектного подхода по сравнению с функциональным (рис. 4) [8].
Рис. 4. Соотношение инновационности решаемых задач и востребованности проектного подхода
Увеличение доли нестандартной деятельности функциональных менеджеров (рис. 3) «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента: финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений; управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивации и системы оплаты; операционный менеджмент; закупки и поставки – определение потребностей, выбор поставщиков в системе логистики; технико-технологические аспекты управления – создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг – от предынвестиционной фазы до завершения проекта.
На рис. 5 представлена типовая схема работ по управлению проектами.
Рис. 5. Типовая схема работ по управлению проектом
Схема, представленная на рис. 4, демонстрирует, что если функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте.
Типовая схема работ по управлению проектом проявляется во взаимосвязи стратегических, тактических и проектных задач организации (рис. 6).
Рис. 6. Взаимосвязь стратегических, тактических и проектных задач организации
Управление взаимосвязью задач организации на стратегическом, тактическом и проектном уровнях призвано обеспечить сбалансированность и оптимизацию достижения целей организации, эффективность взаимодействия функциональных подсистем организации в интересах достижения целей проекта.
Отличия задач проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров представлены в табл. 1.
Таблица 1
Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента
|
№ |
Функциональный менеджмент |
Проектный менеджмент |
|
1 |
Ответственность за поддержание «статус-кво» между функциями |
Ответственность за возникающие изменения |
|
2 |
Полномочия определены структурой управления организацией |
Адаптивное перераспределение полномочий в рамках проекта |
|
3 |
Стабильный состав функциональных задач |
Изменяющиеся задачи, как по содержанию, так и по составу |
|
4 |
Формальная ответственность ограничена утвержденными функциями |
Неформальная ответственность определяется результатами проекта |
|
5 |
Функциональные работы выполняются в рамках стабильных организационных структур |
Работа в рамках творческих коллективов, групп, функционирующих в пределах проектного цикла |
|
6 |
Преобладание стандартной (рутинной) деятельности |
Преобладание нестандартной (инновационной) деятельности |
|
7 |
Основная задача – рационализация осуществляемых функциональных процессов |
Основная задача – создание и (или) внедрение инновационных продуктов и процессов (технологий) |
|
8 |
Мера успеха – достижение промежуточных и конечных функциональных результатов |
Мера успеха – достижение конечных результатов проекта |
|
9 |
Высокая стабильность внутренних условий и ситуаций функционирования |
Высокая подвижность внутренних условий и ситуаций, сопровождающих выполнение проектов |
|
10 |
Высокая инерционность по отношению к функциональным и организационным изменениям |
Высокая мобильность по отношению к функциональным и организационным изменениям |
В современных условиях особый интерес представляет рассмотрение взаимосвязи управления проектами с инновационными и инвестиционными процессами.
Совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инновационными и инвестиционными процессами, позволяющую:
– осуществить анализ рынка инноваций, определить идеи, целесообразные для реализации инновационного проекта (либо их совокупности в виде портфеля) с предварительной оценкой его ожидаемой социально-экономической эффективности и риска реализации;
– оценить эффективность инновационного проекта (портфеля проектов) с учетом факторов риска и неопределенности в рамках технико-экономического обоснования, бизнес-плана;
– разработать стратегию реализации инновационного проекта с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
– произвести отбор и оценку привлекательности конкретных проектов;
– оценить качества отдельных инструментов и технологий реализации проектов и отобрать наиболее эффективные из них;
– осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инновационных проектов;
– организовать процедуру поставок ресурсов для реализации инновационного проекта;
– сформировать систему управления качеством инновационного проекта;
– обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов и реинвестировании капитала в перспективные инновационные проекты;
– организовать коммерциализацию или иное полезное использование результатов инновационного проекта;
– в полной мере учесть психологические аспекты реализации инновационных проектов, нередко оказывающиеся решающими для мотивации участников проектов.
Управление проектами начинается с целеполагания, предусматривающего в последующем предварительную оценку реалистичности достижения поставленных целей и балансировку между основными характеристиками проекта (рис. 7).
Рис. 7. Схема балансировки основных характеристик проекта
Проведенное рассмотрение позволяет предложить следующую схему взаимосвязи управления проектами с функциональными областями менеджмента (рис. 5), представленную на рис. 8.
Рис. 8. Схема взаимосвязи управления проектами с функциональными областями менеджмента
Таким образом, в предложенной схеме продемонстрирована взаимосвязь с функциональными областями менеджмента (маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация) основных работ по управлению проектами, включая:
– целеполагание как процесс генерации проектной деятельности;
– инновационные разработки, осуществляемые в рамках инновационных проектов с учетом результатов проведенных маркетинговых исследований;
– формирование команды проекта, призванной воплотить выполненные инновационные разработки в практику;
– инвестиционное обеспечение проекта на основе результатов планирования;
– инфраструктурное обеспечение процессов выполнения проекта;
– выполнение этапов проекта в результате организации проектной деятельности;
– управление качеством проекта, включая: обеспечение качества проекта, подтверждение качества процесса реализации проекта, улучшение качества проекта;
– анализ текущих результатов реализации проекта на основе контроля (предварительного, текущего и итогового);
– разработку на основе результатов анализа предложений по совершенствованию как продукта проекта, так и технологии реализации самого проекта;
– мотивацию сотрудников на совершенствование как продукта проекта, так и технологии реализации самого проекта в рамках проект-менеджмента.
В представленной на рис. 6 схеме взаимосвязи функций управления проектами с функциональными областями менеджмента продемонстрирован процесс взаимного дополнения функций управления проектами и функциональных областей менеджмента.
Помимо качественной взаимосвязи функций управления проектами с функциональными областями менеджмента большое значение приобретает определение ее количественных характеристик – силы связи функций управления проектами (Пi) с функциональными областями менеджмента (Фj):
где 
– коэффициент корреляции значений i-ых функций управления проектами (Пi) с j-ми функциональными областями менеджмента (Фj);
– ковариация значений i-ых функций управления проектами (Пi)с j-ми функциональными областями менеджмента (Фj);
– среднеквадратическое отклонение значений i-ых функций управления проектами (Пi);
– среднеквадратическое отклонение значений j-ых функциональных областей менеджмента (Фj).
Исследование количественных характеристик взаимосвязи функций управления проектами с функциональными областями менеджмента является предметом дальнейших исследований.
Таким образом, по сравнению с известными качественными описаниями взаимосвязи управления проектами с инновационным и инвестиционным менеджментом, в данном исследовании представлены структурная и аналитическая модель взаимосвязи функций управления проектами и функций менеджмента организации, включая: маркетинг, планирование, организацию, контроль и мотивацию. Показаны перспективы исследования не только качественных, но и количественных характеристик взаимосвязи функций управления проектами с функциями менеджмента организации.
1. Mazur I.I., Shapiro V.D., Ol'derogge N.G. Upravlenie proektami. / Pod obsch. red. I.I. Mazura. – 2-e izd. – M.: Omega-L, 2004. – s. 664.
2. Roschin V.M. Upravlenie proektami. – Vladivostok: TGEU, 2007. – 204 s.
3. Zub A.T. Upravlenie proektami. – M.: Izdatel'stvo Yurayt, 2014. – 422 s.
4. Matveev A.A., Novikov D.A., Cvetkov A.V. Modeli i metody upravleniya portfelyami proektov. M.: PMSOFT, 2005. – 206 s.
5. Ivasenko A.G. Upravlenie proektami. – Rostov n/D.: Feniks, 2009. – 330 s.
6. http://www.sovnet.ru/
7. Tebekin A.V. Proekty v nauchno-tehnicheskom progresse i ekonomike. // Vestnik Rossiyskoy tamozhennoy akademii. – 2015. – № 2 (31). – S. 109–115.
8. Tebekin A.V., Shirokova L.N., Surat I.L. Upravlenie innovacionnymi proektami. Monografiya, Moskva, 2014.
9. Tebekin A.V. Klassifikaciya metodov prinyatiya upravlencheskih resheniy v menedzhmente po oblastyam primeneniya. // Vestnik Moskovskogo universiteta im. S.Yu. Vitte. Seriya 1: Ekonomika i upravlenie. 2016. – № 4 (19). – S. 57–63.
10. Tebekin A.V. Teoriya menedzhmenta: uchebnik. – M.: Knorus, 2016. – 696 s.
11. Tebekin A.V. Teoriya upravleniya. Uchebnik. – M.: Knorus, 2017. – 342 s.
12. Koncepciya dolgosrochnogo social'no-ekonomicheskogo razvitiya Rossiyskoy Federacii na period do 2020 goda. Utverzhdena rasporyazheniem Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 17 noyabrya 2008 g. № 1662-r.
13. Tebekin A.V. Tektonicheskie sdvigi v sovremennyh vzglyadah na vlast' tehnostruktury v biznese otnositel'no vzglyadov Dzh.K. Gelbreyta s poziciy ekonomicheskoy teorii. Mir sovremennoy nauki. – 2017. – № 2 (42). – S. 38–43.
14. Tebekin A.V. Proekt kak bazovaya forma razvitiya sovremennoy ekonomiki. // Marketing i logistika. – 2016. – № 4 (6). – S. 58–71.
15. Tebekin A.V., Surat I.L. Sovremennye tendencii razvitiya proektnogo upravleniya v ekonomicheskih sistemah. // Transportnoe delo Rossii. – 2014. – № 6. – S. 36–40.
