Moscow State University named after M.V. Lomonosov (Department of Sociocultural Design and Development of Territories, Professor)
Moscow Institute of Psychoanalysis (Department of Economy and Management, Professor)
Russian Federation
The scheme of the mechanism of motivation of activity of the person in the organization within a chain "motive-incentive-purpose-action" is considered. Within a link "incentive purpose" the motivational theories of "field" defining how the habitat and the organizational culture of the enterprise ("field") stimulate work of the worker are considered and form his motivational sphere. From positions of modern management distinctive features of the main motivational theories of "field", including theories of "X" and D. Mac-Gregor's "Y", the theory of "Z" of U. Ouchi and the theory of organizational growth of Litvin-Stringer are analysed.
influence, motivational theories of "field", development of modern management.
Введение
В научной литературе встречается достаточно большое количество вариантов описания концепций менеджмента и процессов их эволюции.
Наиболее полной является классификация концепций (школ) менеджмента, характеристики которых представлены в табл.1.
Таблица 1
Существующая классификация концепций (школ) международного менеджмента
|
№ |
Название школы |
Период |
Основные идеи |
Наиболее яркие представители школы |
|
1 |
Школа научного менеджмента |
1885–1920 гг. |
Изучение и совершенствование труда на основе использования научных методов |
М. Вебер, Г.Гантт, Ф. и Л.Гилберт, Г. Грант, О.А. Ерманский, Ф. Тейлор, Г. Форд, Г. Эмерсон и др. |
|
2 |
Административная (классическая) школа научного менеджмента |
1920–1950 гг. |
Поиск систематизированных подходов по повышению эффективности управления предприятием в целом |
А. Гастев, А. Гинсбург, Д. Муни, А. Слоун, Л. Урвик, А. Файоль и др. |
|
3 |
Школа человеческих отношений |
1930–1950 гг. |
Базируется на использовании знаний о межличностных отношениях и утверждает, что поскольку менеджмент является обеспечением выполнения работы с помощью других людей, отношения в коллективе имеют не меньшее, а порой большее значение, чем материальное стимулирование труда |
М.П. Фоллетт, Э. Мэйо и др. |
|
4 |
Школа поведенческих наук |
1930–1950 гг. |
Базируются на исследованияхсоциального взаимодействия, мотивации, власти, лидерства и авторитета, организационных структурах, коммуникациях, качестве трудовой жизни и работы. Направлена на оказание помощи сотруднику для осознания им его собственных возможностей и достижение высокой эффективности предприятия за счет высокой эффективности используемых человеческих ресурсов |
К. Арджирис,Ф. Герцберг,Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, А.Маслоу и др. |
|
5 |
Школа количественного подхода |
С 1950 гг. |
Школа количественного подхода: а) базировалась на развитии кибернетики и исследовании операций; б) основана на применении математических моделей в менеджменте и разнообразных количественных методов выработки управленческих решений; в) направлена на внедрение в управление методов и аппарата точных наук |
Р. Акофф, Л. Берталанфи, Р. Калман, Э. Райф, С. Саймон, С. Форрестри др. |
|
6 |
Эмпирическая школа |
1940–1950-е годы |
Основной задачей исследований в области менеджмента является сбор практических материалов и создание рекомендаций для руководителей. Основные направления школы: – исследование проблем руководства предприятием и осуществление разработки современных управленческих концепций; – исследование трудовых обязанностей и функций менеджеров |
П. Друкер, Р. Дэвис, Д. Миллер, Л. Ньюмен и др. |
|
7 |
Школа социальных систем |
1950–1960-е годы |
Базируется на достижениях школы «человеческих отношений» и рассматривает работника как личность, имеющую социальную ориентацию и потребности, отражающиеся в организационной среде, которая в свою очередь также влияет на формирование потребностей у сотрудников |
Дж. Марч, Г. Саймон, А. Этционии др. |
|
8 |
Школа менеджмента человеческих ресурсов |
1960-е годы |
Рассматривает персонал как источник резервов. В отличие от школы научного менеджмента, где в качестве основной цели рассматривалось отлаженное управление, основной упор делается на удовлетворение потребностей как итога личной заинтересованности каждого работника. |
Р. Блейк, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, Р. Миллес, Д. Моутон, У. Оучи и др.
|
В этом ряду школ особое место занимает школа поведенческих наук, получившая дальнейшее развитие в положениях школы менеджмента человеческих ресурсов. Представители этих школ в качестве одной из основных идей рассматривают достижение высокой эффективности деятельности организации за счет обеспечения высокой эффективности использования ее человеческих ресурсов через оказание помощи каждому сотруднику в осознании им его собственных возможностей.
Базовые положения школы поведенческих наук с 1950-х годов стали применяться в системе менеджмента формирования и развития организаций.
Яркими характеристиками школы человеческих отношений и школы поведенческих наук являются содержательные теории мотивации, процессные теории мотивации и мотивационные теории поля, описывающие поведение человека в организации в рамках цепочки «мотив – стимул – цель –действие» (рис.1)[1].
Рис.1. Схема механизма мотивации деятельности человека в рамках цепочки «мотив – стимул – цель – действие»
Цель исследования
Цельюданного исследования является анализ с позиций современного менеджмента в рамках звена «стимул – цель» потенциала мотивационныхтеорий «поля», определяющих, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.
Базовая основа исследований
Базовой основой для формирования мотивационных теорий «поля» явились многочисленные исследования, связанные такими понятиями и теориями как:
– «климата в организации» К. Левина, Р. Липпиттаи Р.Уайта [2];
– «групповая атмосфера» К. Левина [3];
– «групповое мышление» Д. Картрайта и А. Зандера [4];
– «групповая сплоченность» (Лотт А., Лотт Б.) [5];
– «ценностно-ориентационное единство»Петровского А.В. и Шпалинского В.В. [6];
– динамическая теория группового функционирования В. Байона [7];
– теория группового развития В. Бенниса и Г. Шепарда [8];
– трехмерная теория интерперсонального поведения В. Шутца [9];
– и др.
Результаты и обсуждение исследований
Если группа содержательных теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей человека [10], то в теориях «поля» определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. То есть, в теориях «поля» изучается сегмент «стимул – цель".
Основные мотивационные теории «поля», характеризующие окружающую обстановку в организации, и стимулирующие человека к действию в интересах организации в звене «стимул – цель» в рамках цепочки «мотив – стимул – цель – действие», представлены в табл.2 [1].
Таблица 2
Основные мотивационные теории «поля»
|
Теория «Х»Д. Мак-Грегора [11] |
Теория «У» Д. Мак-Грегора [11] |
Теория «Z»У. Оучи [12] |
Теория Литвина-Стрингера [1] |
|
Человек по своей природе ленив, эгоистичен, не любит работать и брать на себя ответственность. Заставить его работать можно только при помощи «кнута и пряника»: угрозами и принуждением, а также премированием за хорошую работу. Постоянный страх перед наказанием (штрафом или увольнением) позволяет добиться требуемого результата. |
Работа для человека такая же естественная потребность, как и отдых. Поэтому не следует человека заставлять работать угрозами и принуждением. Нужно на предприятии создать такую обстановку (атмосферу, «поле»), которая будет способствовать проявлению человеком своих лучших качеств для достижения целей организации. |
Наибольшей эффективности деятельности сотрудников можно добиться, если создать на предприятии такое «поле», при котором каждый человек будет отождествлять себя с организацией: «Я – это организация, а организация – это я». Это достигается созданием в организации обстановки, наиболее благоприятствующей решению комплекса социальных проблем, волнующих большинство сотрудников. |
Социальная среда обитания индивида складывается из множества взаимосвязанных факторов и, в конечном счете, формирует его отношение к организации. Изменяя параметры «поля», можно оказать глубокое формирующее воздействие на личность человека и его мотивационную сферу. В условиях постоянного дефицита ресурсов необходимо найти наиболее мощный мотивирующий фактор. |
Согласно теории«Х», большинство людей ненавидят работу (табл.2). Приняв эту теорию, вытекающую из концепции научного управления Ф. Тейлора, профессор Мичиганского университета Дуглас Мак-Грегор в своей концепции социальных процессов формирования потребностейи развития на их основе мотивов поведения человека как функции среды обитания, именуемой теорией «У», опроверг теорию «Х» (рис.2).
Рис.2. Схематичное представление человека к труду в теориях«Х» и «У»Д.Мак-Грегора
Д.Мак-Грегор втеории «У»утверждал, что для большинства людей работать также естественно, как и отдыхать [11]. Поэтому не следует заставлять людей работать угрозами и принуждением. Наоборот, нужно создать атмосферу, благоприятствующую проявлению человеком своих лучших качеств, включая то, что называют преданностью целям организации.
Основные положения и характеристикимотивационных теорий «поля» «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора приведены в табл.3[1].
Таблица 3
Основные положения и характеристики мотивационных теорий «поля» «Х» и «У» Дугласа Мак-Грегора
|
№ |
Положения теории «Х» |
Характеристика положений теории «Х» |
Положения теории «Y» |
Характеристика положений теории «Y» |
|
1 |
Природа человека такова, что он относится к работе резко отрицательно и стремится любыми способами избежать ее, как только появляется такая возможность |
Инстинкт отвращения к работе рассматривается у человека как врожденный. В этой связи работодатель формирует систему индивидуальной оплаты труда, в которой отражаются усилия руководства организации перебороть склонность человека к уклонению от выполнения порученной работы |
Сотрудник воспринимает работу такой естественной формой деятельности, как и отдых |
Человек расходует свои физические и психические силы, выполняя работу,точно также как и при игре или отдыхе. Учитывая естественную природу этого расхода, стремление человека к труду следует считать естественным |
|
2 |
Для достижения желаемого организацией результата, сотрудников следует принуждать к работе. Последние должны находиться под постоянным и строгим контролем и понимать, что в случае ненадлежащего выполнения работы может последовать наказание |
Учитывая врожденное нежелание человека работать, руководители просто вынуждены осуществлять следующую совокупность действий по принуждению сотрудников к труду: – заставлять выполнять порученные работы; – осуществлять постоянный контроль факта и качества выполнения работ; – направлять действия сотрудников; –широко использовать практику запугивания сотрудников наказанием. В качестве ожидаемого результата рассматривается внесение сотрудником своего вклада в достижение общих целей организации. Таким образом, считается, что сотрудники будут выполнять работу должным образом только под действием внешнего принуждения и контроля. А вот система поощрений – напротив не является гарантом успешного выполнения работниками, поставленных перед ними задач. |
При условии преданности сотрудника организации, в которой он трудится, и его нацеленности на достижение в ходе работы высоких результатов, ему не потребуется дополнительных указаний, и он не нуждается в постоянном контроле со стороны руководства
|
Сотрудники организации могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности, осуществлять самоконтроль и самоуправление. При этом сотрудники получают удовольствие от выполнения своих функциональных обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом |
|
3 |
Сотрудники склонны к использованию тактики уклонения от исполнения своих должностных обязанностей. В этой связи для выполнения порученных работ от руководителя требуются формальные указания к их исполнению практически каждый раз, когдавозникают предпосылки к уклонению от исполнения работ |
Работник предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится брать на себя ответственность. У него нет особых амбиций, ему не свойственна инициатива, и в своей деятельности он, в первую очередь, стремится к защищенности. С этих позиций на взгляд руководства «массы бездарны» |
Сотрудник способен научиться принимать на себя ответственность за свою деятельность и даже научиться вырабатывать стремление к возложению на себя такой ответственности |
Считается, что работники, если им представить возможность, будут стремиться проявлять в труде творчество, прогрессивно мыслить, поскольку это дает возможность повысить производительность и добиться больших результатов. Для этого у сотрудника должна быть определенная свобода работать по своему графику и ритму, не увязая в бюрократических правилах
|
|
4 |
В приоритете у большей части работников стоит в первую очередь чувство защищенности, а уж потом все остальные факторы, которые связаны с работой. Как правило, у работников в таких условиях редко проявляется инициатива и честолюбие. |
Руководители в условиях пассивности сотрудников предпочитают авторитарный стиль руководства, который не предполагает проявление работниками инициативы и малейших отклонений от четких и детальных схем выполнения работ, предписанных руководством. |
Большинство сотрудников способно самостоятельно принимать верные решения в своей трудовой деятельности. Способность принимать правильные решения присуща не только персоналу управленческого звена. |
Позитивный набор предположений относительно работников дает руководителю возможность эффективно использовать «человеческую сторону предприятия», опираясь на возможности развития компании, которые создают сотрудники. |
Таким образом, согласно теориям X и YДугласа Мак-Грегора, преданность человека организации, его заинтересованность в достижении целей организации будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей организации возможность удовлетворить свои потребности высшего порядка, рассматривая эту деятельность как основной способ достижения своих личных целей.
Теория YД. Мак-Грегораполучила свое развитие в разработанной профессоромКалифорнийского университетаУильяма Оучи теории Z. В ней на основе изучения и обобщения японского и американского опыта мотивации персонала, начатого еще Д. Мак-Грегором, рекомендуется создать такое «поле» на предприятии, при котором работникбудет отождествлятьсебя с нанявшей его компанией: я – это фирма, фирма – это я.
Указанное положение является одним из базовых в теории ZУ.Оучи (рис.3)[2].
Рис.3. Базовые положения теории ZУ. Оучи.
Теория Z У. Оучи получила воплощение и развитие в принципах деятельности мирового лидера автопрома Toyota:
- качественное выполнение производственного плана в долгосрочной перспективе гораздо важнее, чем получение краткосрочной выгоды;
- качество в принципе важнее количества;
- чтобы генерировать идеи развития, руководитель должен обладать большим количеством информации;
- для сокращения количества незаконченного производства и готовой продукции (замораживающих средства), пополнение запаса должно производиться по мере потребления;
- грамотное распределение загрузки производства во времени в соответствии с графиком;
- стандартизация методов работы при одновременной поддержке процессов разработки новых методов работы;
- разработка информационных табличек с описанием стандартов для сотрудников, по которым они смогут сверить свою деятельность со стандартами, одновременно устраняя любые другие факторы, отвлекающие сотрудниковот производственного процесса;
- кадры решают все: люди с их творческим потенциалом не должны заменяться рутинными технологиями;
- лидеры должны выращиваться в компании, а не приглашаться со стороны;
- важность работы в команде и укрепление командного духа;
- воспитание всего персонала в духе уважения к партнерам и поставщикам;
- руководство должно вникать в текущие проблемы и лично контролировать ход их разрешения;
- реализация практики обсуждения проблем с сотрудниками, поскольку это дает возможность сотрудникам предлагать новые идеи и альтернативные решения;
- постоянное совершенствование деятельности, не допускающее текучести кадров.
Таким образом, в каждом из перечисленных принципов деятельности компанииToyota заложены положения теории ZУ. Оучи о создании благоприятного поля.
Ограничения реализуемости теории Z, предполагающей создание для получения максимальной отдачи от сотрудников практически идеальных условий для них на предприятии, обусловлены высоким уровнем затрат. В то время как большинство предприятий перманентно испытывают ограниченность (дефицит) ресурсов.
В этой связи дальнейшим развитием теории Zможно считать теорию (концепцию) организационного роста Литвина-Стрингера (табл.2), в которой под «полем» понимается организационная культура компания, формирующая социальную среду обитания индивида, складывающуюся из множества взаимосвязанных факторов и формирующую его отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.д.
При этом в теории Литвина-Стрингераутверждается, что, изменяя параметры «поля», можно оказывать глубокое формирующее воздействие и на личность работника и на его мотивационную сферу.
Работа на предприятии, характеризующемся высокой организационной культурой, сама по себе является мощным мотивом для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. Человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности.
Выводы
Таким образом, в основе мотивационных теорий «поля», представленных в табл.2, лежит изучение влияния окружающей среды (атмосферы, «поля») на эффективность деятельности человека в организации.
При этом, если теория «Х» предполагает использование негативного (гнетущего) «поля» («поля» страха), то теория «У» предполагает формирование позитивного «поля» (атмосферы) для деятельности в организации. Если теория «Z» направлена на формирование идеального «поля» для деятельности человека в организации, то теория Литвина-Стрингера учитывает ограниченность ресурсов организации при создании благоприятной обстановки для сотрудников и предлагает делать акцент, в первую очередь, на самых значимых (настоятельных) составляющих благоприятного «поля» для персонала.
Таким образом, если группа содержательных теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей человека, то группа процессных теорий мотивации, характеризующих звено «стимул – цель» отражает влияние на деятельность человека среды в организации и способы управления этой средой, обеспечивающие возможность использования трудового потенциала в интересах роста эффективности развития организации.
1. Tebekin A.V. Upravlenie personalom: uchebnik. Izdanie 2-e. – M.: KnoRus, 2016. – 624s.
2. Levin K. Teoriya polya v social'nyh naukah. – SPb.: Rech', 2000.
3. Levin K. Dinamicheskaya psihologiya: Izbrannye trudy / Pod obsch. red. D. A. Leont'eva i E. Yu. Patyaevoy. – M.: Smysl, 2001.
4. Cartwright D., Zander A. Group dynamics. N. Y.: Harper&Row, 1968.
5. Krichevskiy R. L., Dubovskaya E. M. Social'naya psihologiya maloy gruppy. – M.: Aspekt Press, 2001. – 318 s.
6. Petrovskiy A. V. i Shpalinskiy V. V. Social'naya psihologiya kollektiva. – M.: «Prosveschenie», 1978.
7. Bion W.R. Experiences in groups. London: Tavistock Publications, 1961.
8. Bennis W.G., Shepard H.A. A theory of group development // Human Relations. V. 9, 1956.
9. Schutz W.C. FIRO: A three-dimensional theory of interpersonal behavior. N.Y.: Holt, Rinehart, &Winston, 1958.
10. Tebekin A.V. Modeli motivacii personala organizacii. V sbornike: Nauka i praktika: integraciya znaniy materialy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferencii. NOU VO "Moskovskiy ekonomicheskiy institut". 2015. S. 132-138.
11. Douglas McGregor Human Side Of Enterprise. // Management Review. № 11. 1957. 41-49 pp.
12. Mugisha Alexander Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. // Business Horizons.
