Moscow State University named after M.V. Lomonosov (Department of Sociocultural Design and Development of Territories, Professor)
Moscow Institute of Psychoanalysis (Department of Economy and Management, Professor)
Russian Federation
From the perspective of the analysis of the social aspects of the attitude of employees and organizations, the management paradigms of scientific management, human relations, human resources, principle-centric leadership, described by S. Kovi, and the management paradigms of F. Taylor, reflecting the various ratios of "carrot and stick" in relationships between managers and staff. As a result of the systematization of the stages of the dynamics of economic development cycles in the framework of technological structures and the accompanying management paradigms, it is shown that the kind of administrative paradigm that determines the nature of the relationship between the organization and employees is not monotonous evolutionary character, as described by S. Kovi, but is cyclically repeated on the basis of phases cycles of economic development in the framework of technological structures from the maximum whip with a minimum of carrot to the maximum of the carrot with a minimum of whip and back (according to F. Taylor).
interrelation, social aspects, relations of employees and organizations, phases of economic development cycles, technological structures, managerial paradigms.
Введение
В общем виде управление (менеджмент) применительно к социально-экономическим системам (СЭС), типовыми представителями которых являются предприятия, отрасли и комплексы, представляет собой умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей – сотрудников СЭС [1].
То есть при организации процессов управления СЭС речь идет о поиске наиболее целенаправленных подходов к воздействию на людей, технические системы и другие управляемые объекты для повышения эффективности деятельности управляемой системы.
Эффективность подходов к организации функционирования и использованию имеющихся ресурсов СЭС, преобразуемых в производительную силу и обеспечивающих конкурентоспособность управляемых систем во многом определяется правильностью и быстротой принятия управленческих решений и качеством их последующей реализации.
По мере ускорения научно-технического прогресса и повышению динамизма насыщенного рынка подходы к организации функционирования и использованию имеющихся ресурсов СЭС, определяемые эффективностью принимаемых управленческих решений также претерпевают изменения.
В этой связи возникает необходимость рассмотреть методологические вопросы организации процесса управления в современных социально-экономических системах с позиций социальных аспектов отношения сотрудников и организации.
Цель исследования
Целью исследования является рассмотрение методологических вопросов взаимосвязи социальных аспектов отношения сотрудников и организации с фазами циклов экономического развития в рамках технологических укладов и ее отражение в используемых управленческих парадигмах.
Методическая база исследований
Методическую базу исследований составили положения методологии организации процесса управления в современных СЭС, получившие отражения в трудах Адизеса И. [2], Атаманчука Г.Я. [3], Беляковой Т.А. [4], Веснина В.Р. [5], Большакова А.С. [6], Виханского О.С., Наумова А.И. [7], Гончарова В.И. [8], Горелика О.М. [8], Дафта Р. [8], Джея Р., Темплара Р.[8], Друкера П. [9], Качалиной Л.Н. [9], Кови С. [10], Мазура И.И., Шапиро В.Д., Ольгедроге Н.Г. [11], Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф. [12], Платова В.Я. [13], Румянцевой З.П. [14], Семенова А.Н., Набокова В.И. [15], Тейлора Ф. [16],Фатхутдинова Л.А. [17], а также авторские наработки, аккумулированные в трудах [1,18-31].
Основные результаты исследования
Методология управления, как система управленческой деятельности, направлена на реализацию процессов определения ориентиров управления, формулирования целей и задач управления, реализацию функций и технологий управления, обеспечивающих на основе доступных средств, способов и располагаемых ресурсов достижение поставленных целей.
Основными составляющими методологии управления СЭС являются:
– управленческие парадигмы;
– приоритеты и ориентиры развития СЭС;
– подходы к управлению;
– процедуры выбора управленческих решений из альтернативных вариантов;
– критерии принятия управленческих решений;
– управленческие технологии.
В данном исследовании сосредоточимся на рассмотрении управленческих парадигм, поскольку именно они определяют характер взаимосвязи социальных аспектов отношения сотрудников и организации.
Управленческая парадигма (от греч. paradeigma – пример, образец) представляет собой исходную концептуальную схему управления, включающую:
– систему понятий, используемых при управлении СЭС, обеспечивающих понимание значимых черт управляемой системы;
– базовые модели постановки и решения проблем управления СЭС;
– основные технологии (в том числе социальных взаимоотношений), используемые для управления СЭС.
В качестве классического примера управленческих парадигм могут быть рассмотрены управленческие парадигмы Стивена Кови [10] (рис. 1).
Рис. 1. Классификация управленческих парадигм по Стивену Кови
Так парадигма научного управления ассоциируется с управлением сотрудником как экономическим желудком. Это предполагает использование менеджером для управления персоналом метода кнута и пряника. При этом менеджером движет стремление достичь наилучшего результата научно обоснованным способом, строя управление на принципах справедливости.
Стиль управления при парадигме научного управления – авторитарный, при котором менеджер сам принимает решения и дает указания сотрудникам, призванным подчиняться, чтобы взамен экономических вознаграждений получить и другие привилегии. По сути, речь идет об управлении как о манипулировании менеджером набором экономических благ для сотрудников в интересах достижения желаемого их поведения в интересах организации.
Парадигма человеческих отношений предполагает рассмотрение сотрудника в первую очередь, как существа социального, обладающего сердцем, чувствами. Поэтому отношения менеджера с сотрудниками должны быть не только справедливыми, но и доброжелательными, уважительными, вежливыми.
Фактически реализация парадигмы человеческих отношений по сравнению с реализацией парадигмы научного управления предполагает переход от абсолютно авторитарного стиля управления к благосклонному авторитаризму, при котором, с одной стороны, менеджер проявляет доброту к подчиненному, а, с другой стороны, по-прежнему ощущает себя одним из немногих избранных, которым дано знать и понимать, что для организации хорошо, а что плохо.
Парадигма человеческих отношений подразумевает, что менеджер должен учитывать все «этажи» социально-экономических потребностей человека по пирамиде А. Маслоу (табл. 1): выживание, экономическая стабильность и безопасность, причастность, уважение, самовыражение.
Таблица 1
Основные содержательные теории мотивации
|
Тип потребностей |
Теория А. Маслоу |
Теория Д. Мак-Клелланда |
Теория Ф. Герцберга |
Теория К. Альдерфера |
Теория Л.С. Выгодского |
|
Социальные потребности |
1. Потребность самовыражения |
1. Потребность достижения успеха |
1. Потребности развития: признание, достижение, продвижение, самостоятельные полномочия, ответственность, профессиональное обучение и повышение квалификации |
1. Потребности роста |
1. Потребности высшего уровня, имеющие социальную природу |
|
2. Потребность в уважении |
2. Потребность власти |
||||
|
3. Потребность принадлежности и причастности |
3. Потребности соучастия |
2. Потребности связи |
|||
|
Физиологические потребности |
4. Потребность защищенности |
|
2. Потребности здоровья: условия работы, оплата труда, социальные блага, статус, политика руководства, взаимоотношения в коллективе |
3. Потребности существования |
2. Потребности низшего уровня, формы удовлетворения многих из которых связаны с материальным обеспечением индивида |
|
5. Физиологические потребности |
Реализуя парадигму человеческих отношений, менеджеры, продолжая все держать под своим контролем (от принятия решений до реализации требований по их выполнению), вносят в свою деятельность отдельные элементы демократизма.
Во-первых, менеджеры стремятся сформировать обстановку командного духа в организации, добиваясь чтобы сотрудники испытывали удовлетворение как от совместной работы, так и от совместного отдыха (коллективных мероприятий).
Во-вторых, менеджеры, стремясь к популярности среди персонала, могут проявлять в отношении сотрудников снисходительность, мягкость, потакать человеческим слабостям, демонстрируя подчиненным якобы свое нежелание навязывать им жесткие требования и стандарты.
В-третьих, менеджеры, будучи уверенными в том, что через авторитаризм всегда можно добиться большего, чем через вседозволенность, принимают социально-экономическую гипотезу парадигмы человеческих отношений, делая выбор в пользу благосклонного авторитаризма.
В-четвертых, благосклонный автократ, исходя из позиции о том, что он один знает, что для его «детей» – подчиненных хорошо, а что плохо. Его поведение – это поведение заботливого отца до тех пор, пока персонал повинуется его требованиям и желаниям. Когда же кто-то из подчиненных не выполняет предъявляемые руководителем требования, менеджер интерпретирует это как неблагодарность ребенка к заботе родителя.
Парадигма человеческих ресурсов подразумевает, что положения, связанные со справедливостью и добротой менеджмента дополняются положениями о продуктивности в управлении персоналом.
То есть, на первое место вместо желудка и сердца сотрудника менеджером выделяется его разум.
Именно использование способностей, изобретательности, творческих возможностей и талантов людей позволяет достичь значимых успехов в развитии компаний (предприятий, организаций).
При этом способные, талантливые люди, если они преданы цели организации, не нуждаются в постоянном контроле. Они самостоятельно сумеют сделать все необходимое для решения поставленной цели. Поэтому в работе с ними часто используется технология делегирования полномочий.
Таким образом, парадигма человеческих ресурсов признает, что главной ценностью организации являются не материальные и финансовые активы, а человеческий капитал – люди с их способностями, знаниями, умениями и практическими навыками (рис. 2).
Рис. 2. Пирамида ценностей организации согласно парадигме ценностей человеческих ресурсов
Парадигма ценностей человеческих ресурсов подразумевает, что для того, чтобы сотрудники могли в полной мере реализовать свои таланты, направив всю свою творческую энергию на благо организации, увидев при этом, что они имеют возможность развиваться, что их таланты востребованы и признаны, необходимо создавать благоприятный климат в организации, развивая соответствующую организационную культуру.
Если отталкиваться от иерархии человеческих потребностей Ф. Герцберга (табл. 1), то парадигма ценностей человеческих ресурсов означает, что сотрудник, кроме потребности в экономической стабильности (условия работы, оплата труда, социальные блага, статус) и потребности в социальной принадлежности, испытывает потребности в росте и развитии (профессиональное обучение и повышение квалификации, признание достижений, самостоятельные полномочия, ответственность, служебное продвижение).
Таким образом, менеджмент, основанный на парадигме ценностей человеческих ресурсов, понимают потенциал способностей и возможностей, которыми обладают сотрудники организации. В этой связи менеджеры ставят цель выявить и максимально развить эти способности в интересах повышения эффективности деятельности организации.
Для использования творческих способностей и талантов сотрудников в созидательных целях, менеджеры призваны создать благоприятную среду, обеспечивающую удовлетворение потребностей и желаний сотрудников в развитии и совершенствовании.
Парадигма принципо-центричного лидерства подразумевает, что при управлении персоналом должен быть задействован весь комплекс аспектов – справедливость, доброта, продуктивность и эффективность.
Это означает, что сотрудник воспринимается не только как ценный человеческий ресурс, обладающий экономическими и социальными потребностями, со своей психологией. Сотрудники обладают еще и духовными потребностями. Это означает, что, работая на благо предприятия, они хотят понимать смысл того, чем они занимаются и ощущать значимость этих процессов.
Очевидно, что сотрудники не хотят работать впустую (не понимая смысл своей работы), даже если руководство полностью задействует их способности. При этом работники не будут довольствоваться лишь пониманием того, что они делают. Работа должна их вдохновлять, увлекать, взывать к благородным чувствам, удовлетворять высшее «Я» человека.
Таким образом, управление сотрудниками организации на базе парадигмы принципо-центричного лидерства осуществляется на основе принципов, соответствующих основным социальным ценностям общества, его идеям, нормам, учениям и идеалам, которые облагораживают человека, наполняют его силой и энергией, вдохновляют, воодушевляют и возвышают его как неоспоримую ценность общества.
Принцип-центричный менеджмент подразумевает, что способности, трудовые возможности, творческая энергия и инициатива людей могут быть реализованы с гораздо большим эффектом, чем это позволяют нынешние возможности предприятия.
Вера в возможности использования потенциала человека с большей эффективностью, чем сегодня, и стремление максимально использовать этот потенциал, что, например, сделано в компании IBM, является краеугольным камнем парадигмы принципо-центричного лидерства. При этом люди, чувствуя личные перспективы своего развития, стараются направить все больше своего потенциала на благо развития компании, и оправдать возложенные на них надежды.
Разумеется, сотрудники используют своею энергию для реализации тех целей и задач, которые они поставили перед собой сами. При этом значительная часть реализуемого потенциала сотрудника может оказаться потерянной для предприятия. Для того чтобы минимизировать свои потери, менеджменту предприятия следует решить задачу максимального приближения устремлений сотрудника к интересам организации.
При этом формула позитивной синергии в использовании потенциала сотрудников организации, призванная доминировать над вариантами негативной синергии при расточительном отношении к человеческому капиталу, в парадигме принципо-центричного лидерства выглядит следующим образом:
«вовлечение + терпение = преданность организации».
Парадигма принципо-центричного лидерства считает, что к сотруднику организации менеджер должен относиться как к клиенту компании, поскольку купив тело работника (его руки, ноги, спину) нельзя купить его сердце и ум.
В своей работе «В поисках совершенства» Том Питерс отмечает, что, по мере того как центр власти смещается от считающей себя элитарной авторитарной группы (какой бы благосклонной она ни была), каждый сотрудник организации начинает ощущать, как увеличиваются его полномочия: «Это поворот на 180 градусов в наших представлениях об управлении и лидерстве. Модели и метафоры прошлого рисовали менеджера как полицейского, как судью, как адвоката дьявола, как твердолобого диктатора. Но в лучших современных компаниях более уместным представляется сравнение менеджера, руководителя с тренером, воспитателем, помощником. Давно пора понять, что все идет от людей» [32].
Таким образом, резюмируя положения парадигмы принципо-центричного лидерства, можно говорить о том, что:
– с одной стороны, сотрудники не хотят заниматься в организации бессмысленной в их понимании работой, даже при условии, что эта работа дает приложение их умственным способностям;
– с другой стороны, сотрудники хотят вносить свой вклад в организацию, связанную с осуществлением достойных в их понимании целей. Они стремятся участвовать в реализации достойной и даже великой миссии, выходя за рамки своих текущих индивидуальных задач (то есть к расширению зоны своей ответственности). Сотрудники мечтают реализовывать в организации благородные, возвышающие, вдохновляющие, взывающие к их высшему «Я» человека цели, достижением которых они смогут гордиться.
Менеджеры, исповедующие парадигму принципо-центричного лидерства, стремятся автоматизировать все рутинные, повторяющиеся, однообразные производственные процессы, с тем, чтобы давать сотрудникам больше возможности гордиться своей работой.
Менеджеры стремятся привлечь работников к принятию решений. При этом, чем выше уровень сложности и степень значимости принимаемого управленческого решения, тем больше стремление менеджмента задействовать для его выработки способности и таланты своих сотрудников.
Понятно, что, привлекая сотрудников к принятию решений, менеджер должен отдавать себе отчет в том, что ставящиеся перед персоналом задачи должны быть сложными, но в то же время выполнимыми. Это, с одной стороны.
С другой стороны, платой за такую дополнительную нагрузку сотрудников должно быть расширение их полномочий, связанное с расширением сферы их самоуправления, при условии, если развитие знаний и умений сотрудников идет на благо организации (компании, предприятия).
Таким образом, С. Кови рассматривает парадигмы управления в виде некой пирамиды (рис. 3).
Рис. 3. Развитие парадигм управления по С. Кови
С одной стороны, С. Кови отдает себе отчет в том, что на каждом уровне управления в менеджере сидит противоречие: «Я хочу, чтобы они там наверху интересовались моим мнением, видели во мне человека, согласно парадигме принципо-центричного лидерства. Но одновременно я чтобы вы там внизу воспринимали мое мнение как приказ, согласно парадигме человеческих отношений».
С другой стороны, С. Кови идеализирует ситуацию, рекомендуя «культивировать парадигму принцип-центричного лидерства, которая не только вбирает в себя принципы справедливости и доброты и в полной мере использует таланты людей ради повышения продуктивности, но и позволяет сделать огромный скачок в личной и организационной эффективности» [10].
Во-первых, при выборе управленческой парадигмы даже в формате вариантов Стивена Кови необходимо учитывать этап жизненного цикла организации, например, используя модель жизненного цикла И. Адизеса (рис. 4) [2].
Рис. 4. Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса
Во-вторых, необходимо учитывать общую динамику экономического развития, изменяющую не только возможности организации, но и характер взаимоотношений между сотрудником и организацией в лице ее менеджмента.
Результаты систематизации этапов динамики циклов экономического развития в рамках технологических укладов и сопутствующих им управленческих парадигм, определяющих характер взаимоотношений между организацией и сотрудником, представлен в табл. 2.
Таблица 2
Результаты систематизации этапов динамики циклов экономического развития в рамках технологических укладов и сопутствующих им управленческих парадигм, определяющих характер взаимоотношений между организацией и сотрудниками
|
Название этапа экономической динамики |
Этап кризиса |
Этап начала подъема |
Этап приближения к пику |
Этап начала спада, следующего за пиком |
Этап приближения к кризису |
|
Период реализации этапа экономической динамики и соответствующая ему концепция управления |
- |
- |
- |
1900-е годы, Концепция научного управления |
1910-е годы, Развитие концепции научного управления |
|
1920-е годы, Концепция административного управления |
1930-е годы, Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений |
1940-е годы, Концепция эмпирического или прагматического управления |
1950-е годы, Концепция системного подхода |
1960-е годы, Концепция поведенческого подхода |
|
|
1970-е годы, Концепция ситуационного подхода |
1980-е годы, Концепция культуры управления |
1990-е годы, Концепция инновационного подхода
|
2000-е годы, Концепция управления по целям |
2010-е годы, Концепция информационных технологий |
|
|
2020-е годы, Концепция комбинаторного подхода |
- |
- |
- |
- |
|
|
Преобладающий характер взаимоотношений между организацией и сотрудником по С. Кови |
Парадигма научного управления
|
Парадигма человеческих отношений |
Парадигма человеческих ресурсов
|
Парадигма принципо-центричного лидерства |
Парадигма научного управления
|
|
Преобладающий характер взаимоотношений между организацией и сотрудником по Ф. Тейлору |
Максимум кнута, минимум пряника |
Кнута больше, чем пряника |
Пряника больше, чем кнута |
Максимум пряника и минимум кнута |
Пряника больше, чем кнута |
Таким образом, если рассматривать характер взаимоотношений между организацией и сотрудниками с позиций управленческих парадигм, сопутствующих фазам циклов экономического развития в рамках технологических укладов, то необходимо отметить, что:
– парадигма принципо-центричного лидерства по С. Кови, соответствующая парадигме максимума пряника и минимум кнута по Ф.Тейлору, характерна для этапа начала спада, следующего за пиком экономической активности, когда менеджмент остро ощущает, что компания многое теряет из-за того, что не относится к сотруднику как к человеку в целом (см. рис. 4);
– парадигма научного управления по С. Кови, соответствующая парадигме максимума кнута и минимума пряника по Ф.Тейлору, характерна для этапов приближения к кризису компании и нахождения в нем, когда менеджмент предпочитает авторитарный стиль управления, понимая общие макроэкономические проблемы и сложность альтернативного трудоустройства для сотрудников.
В целом, проведенные исследования позволяют заключить, что вид управленческой парадигмы, определяющий характер взаимоотношений между организацией и сотрудниками, носит не монотонный эволюционный характер, как описывал С. Кови, а циклически повторяется исходя из фаз циклов экономического развития в рамках технологических укладов от максимум кнута при минимуме пряника к максимуму пряника при минимуме кнута и обратно (по Ф.Тейлору).
1. Tebekin A.V. Metody prinyatiya upravlencheskih resheniy. – M.: Yurayt, 2016. – 456 s.
2. Adizes I. Kak preodolet' krizisy menedzhmenta. Diagnostika i reshenie upravlencheskih problem / Ichak Kalderon Adizes; per. s angl. Natal'i Braginoy. - M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2014. – 320 s.
3. Atamanchuk G.Ya. Upravlenie: suschnost', cennost', effektivnost'. – M.: Akademicheskiy proekt, 2006. – 542 s.
4. Belyakova T.A. Ekonomicheskoe upravlenie organizaciey. - SPb.: Izdatel'stvo Sankt-Peterburgskogo universiteta ekonomiki i finansov, 2007. – 91 s.
5. Vesnin V.R. Menedzhment. - M.: TK Vel'bi. Izd. Prospekt, 2015. – 504 s.
6. Bol'shakov A.S. Menedzhment. – SPb.: Piter, 2006. – 160 s.
7. Vihanskiy O.S., Naumov A.I. Menedzhment. – M.: Magistr: INFRA-M, 2014. – 576 s.
8. Goncharov V.I. Osnovy menedzhmenta. - Minsk: Sovremennaya shkola, 2006. – 279 s.
9. Gorelik O.M. Proizvodstvennyy menedzhment: prinyatie i realizaciya upravlencheskih resheniy. M.: KNORUS, 2014. – 270 s.
10. Daft R. Menedzhment. – SPb.: Piter, 2015. – 655 s.
11. Dzhey P. Enciklopediya menedzhera: Algoritmy effektivnoy raboty / Ros Dzhey,Richard Templar ; Per. s angl. – 3-e izd. – M.: Al'pina Biznes Buks, 2006. – 676 s.
12. Druker, P. Praktika menedzhmenta. – M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2015. – 406 s.
13. Kachalina L.N. Konkurentosposobnyy menedzhment M.: Exmo Education, 2006. – 459 s.
14. Kovi S. Liderstvo, osnovannoe na principah. – M.: «Al'pina Pablisher», 2011. – S. 312.
15. Mazur I.I., Shapiro V.D., Ol'gedroge N.G. Vseobschaya istoriya menedzhmenta. M.: ELIMA, 2007. – 784 s.
16. Meskon M.H., Al'bert M., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. - 3-e izd. / Per. s angl. - M.: OOO "I.D. Vil'yams", 2012. – 672 s.
17. Platov V.Ya. Sovremennye upravlencheskie tehnologii M.: DELO, 2006. – 383 s.
18. Rumyanceva Z.P. Obschee upravlenie organizaciey. Teoriya i praktika. – M.: Infra-M, 2007. – 304 s.
19. Semenov A.N., Nabokov V.I. Osnovy menedzhmenta. Uchebnik M.: «Dashkov i K», 2008. – 556 s. Semenov A.N., Nabokov V.I. Osnovy menedzhmenta. Uchebnik M.: «DashkoviK», 2008. - 556 s.
20. The Principles of Scientific Management, F. W. Taylor, Harper & Brothers, New York, 1911.
21. Fathutdinov L.A. Proizvodstvennyy menedzhment. – SPb.: Piter, 2006. – 496 s.
22. Tebekin A.V. Teoriya upravleniya. Uchebnik – M.: Knorus, 2017. – 342 s.
23. Tebekin A.V. Teoriya menedzhmenta: uchebnik. – M.: Knorus, 2016. – 696s.
24. Tebekin A.V. Menedzhment. Uchebnik / Moskva, 2015. Ser. Bakalavriat.
25. Tebekin A.V., Kasaev B.S. Menedzhment organizacii. Uchebnik / A.V. Tebekin, B.S. Kasaev. Moskva, 2014. (4-e izdanie)
26. Tebekin A.V., Surat I.L. Osnovy prinyatiya upravlencheskih resheniy: principy, funkcii, tipologiya, usloviya i faktory obespecheniya kachestva, celevaya orientaciya, analiz al'ternativ. Uchebnoe posobie / Moskva, 2018.
27. Tebekin A.V. Evolyuciya koncepciy menedzhmenta organizacii. V sbornike: Aktual'nye problemy razvitiya ekonomiki v sovremennyh usloviyah. Materialy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferencii. –2018. – S. 423–429.
28. Tebekin A.V. Harakteristiki sistemy upravleniya personalom kak podsistema upravleniya organizaciey. // Zhurnal issledovaniy po upravleniyu. – 2018. – T. 4. – № 2. – S. 32–48.
29. Tebekin A.V. Faktory, opredelyayuschie effektivnost' ispol'zovaniya proektnogo podhoda pri sozdanii novyh i adaptacii deystvuyuschih organizacionnyh struktur. // Zhurnal issledovaniy po upravleniyu. – 2018. – T. 4. – № 3. – S. 8–21.
30. Tebekin A.V. Upravlenie personalom. Uchebnoe posobie / Moskva, 2017. Ser. 68 Professional'noe obrazovanie (1-e izd.).
31. Tebekin A.V. Strategicheskiy menedzhment. Uchebnik / Moskva, 2017. Ser. 68 Professional'noe obrazovanie (2-e izd., per. i dop.).
32. Tom Piters, Robert Uoterman Ml. V poiskah sovershenstva. Uroki samyh uspeshnyh kompaniy Ameriki. – M.: «Al'pina Pablisher», 2011. – 528 s.
