student from 01.01.2017 to 01.01.2019
L'Etoile (IT Department, project office empolyee)
employee from 01.01.2018 to 01.01.2019
Russian Federation
UDK 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
GRNTI 82.05 Теория и методология управления
OKSO 38.04.02 Менеджмент
BBK 65 Экономика. Экономические науки
TBK 7836 Управление проектами
BISAC BUS101000 Project Management
Nowadays there is a large number of studies in the literature devoted to the analysis and classification of approaches to the formation of IT project portfolios. However, the unexamined question remains concerning the effectiveness of IT project portfolios management in the retail sector. Objective: exploration of the existing IT project portfolios management models in the cosmetics retailer, and formulation of recommendations for their improvement, which will help to resolve resource conflicts, to take into account the seasonality in the formation of the portfolios and will increase the overall competitiveness of the company. Object of research: cosmetics retailer. Subject of research: the processes of IT project portfolios management in cosmetics retailer (in particular, the processes of portfolio formation, resource management and quality of project products, as well as success factors of IT-projects). Research methodology: 1) analysis of the literature; 2) questionnaire; 3) informal interviews with project and portfolio managers; 4) classification and systematization of the information received; 5) analysis of project documentation. Main results of the study. 1. Identification and classification of IT project portfolios management models in the company, formed independently – flexible model and rigid model. 2. Identification and classification of the factors affecting the quality of it project products in the portfolios. 3. Confirmed the influence of the seasonality factor on the success of projects in the portfolios; the economic efficiency of taking into account the seasonality factor at the stage of formation of the project portfolio is calculated. 4. Recommendations on overcoming of the identified problems in the IT project portfolios management are formulated.
IT projects, IT project portfolio, IT project portfolio management models, project product quality, project success, project portfolio success
Введение
Значительную долю проектов в настоящее время составляют ИТ-проекты. И именно ИТ является локомотивом проектного управления в XXI веке, т.к. нередко тенденции и новшества приходят именно из этой сферы.
Само понятие успеха проекта или успеха портфеля проектов было впервые сформулировано и закреплено железным треугольником проектного управления в 50-х годах XX века.
Однако проектное управление в современном мире развивается, в связи с чем завершенность и полнота понятия успеха проекта ставится под вопрос, пересматривается и дополняется.
Успех в ИТ-проектах понимается немного иначе, чем в других проектах. Проекты, которые кажутся неудачными по завершению, могут быть признаны успешными со стороны стейкхолдеров.
Так, Александр Уолтер в своей статье «Success Factors in Leveraging Freelance Marketplaces in Software Development Projects» говорит о том, что в ИТ-проектах стоит разделять понятие успеха на 2 составляющих: успех управления проектом и успех продукта проекта.
При этом, что проектный треугольник – лишь часть успешного управления проектом и его следует расширить понятием создания и передачи ценности, а конечной целью управления проектом должно быть создание ценности для бизнеса [Reich, 2010]. А чтобы получить широкое представление об успехе проекта, необходимо рассматривать и постпроектную фазу его реализации. Только когда результаты проекта используются, могут появиться выгоды и ценность [Turner & Zolin, 2012; Zwikael & Smyrk, 2012].
Из этого следует мысль о том, что существует только воспринимаемый успех, степень которого зависит от точки зрения заказчика, которую может скорректировать проектный менеджер при правильной работе со стейкхолдерами. [Serradora, 2014; Joslin, 2016; Reinartz, 2019]
В качестве промежуточного итога можно сказать, что для того чтобы качественно управлять успехом проекта, необходимо учитывать многочисленные, потенциально противоречивые точки зрения всех заинтересованных сторон, т.к. это может открыть новые возможности для проекта и повысить вероятность его успеха [Bryde, 2005; Freeman & Beale, 1992; Lipovetsky, 2002; Shenhar & Dvir, 2007].
Так, в одном из исследований авторы доказали, что проект, заказчик в котором тратит много времени на участие в проекте, вносит свой вклад в приоритизацию требований, принятие решений и фокусирование на бизнес-преимуществах, имеет высокую вероятность быть успешным [Jørgensen, 2016].
Однако важно понимать, что ориентация на стейкхолдеров, несмотря на свою очевидно важную роль, является не единственным фактором, влияющим на успех проектов. Исследователи предполагают, что еще одним значимым фактором признается четкость целей проекта [Aga, 2016].
Но является ли успех портфеля проектов тождественным сумме успехов его проектов? Успех портфеля проектов является намного менее исследованной областью, чем успех проектов.
Jonas, Kock и Gemünden (2013) интерпретируют ценность портфеля как средний успех проекта, зависящий от удовлетворенности клиентов и от уровня использования синергии между проектами. При этом ценность портфеля - это многомерное понятие, зависящее от восприятия заказчика. Таким образом, успех портфеля проектов должен отражать внутреннюю и внешнюю удовлетворенность заинтересованных сторон.
Важный фактор, напрямую влияющий на достижение успеха проектов – это качество продуктов проектов. Действительно, качество является важным критерием в ИТ-проектах, т.к., в большинстве случаев заказчик «неграмотен» в ИТ, он разговаривает на разных языках с исполнителем, из-за чего они могут иметь абсолютно разные критерии успеха проекта.
Трансформация понятия качества в XXI веке отражается в двух лейтмотивах современного проектного управления в ИТ:
- Абсолютное смещение фокуса на заказчика
- Трансформирование сознания членов проектных команд, естественная смена стиля лидерства с жёсткого ультимативного управления на командную работу и открытое общение.
Качество так же, как и успех проекта, во многом зависит от отношения заказчика к проекту, его вовлеченности. Фокус на клиента - это степень, в которой и сотрудники, и заказчики осознают, что их потребности удовлетворяются путем разработки соответствующих продуктов. [Grandzol & Gershon, 1998].
Второй тезис говорит о том, что вовлеченность сотрудников в проект и уровень их самодисциплины оказывают значительное влияние на качество продуктов проектов.
Из этого следует, что основной задачей проектного менеджера при управлении качеством продукта проекта является организация процесса коммуникации с заказчиком, который позволит ему участвовать в проекте в такой степени, которая необходима, чтобы удостовериться в том, что создаваемый продукт проекта наилучшим образом удовлетворяет его потребности [Ying-Yi, Zwikael, Restubog, 2019].
Есть и другой взгляд на проблему качества в проектах – его можно рассматривать не как одну из конечных сущностей процесса управления проектом, а как промежуточное звено в достижении «проектного совершенства», которое определяется как «долгосрочная устойчивость результатов проекта» (стратегическое соответствие) [Basu, 2014].
Таким образом, целью ИТ-проекта должно быть не только создание технически совершенного продукта, но и его максимальная адаптация под нужды заказчика, создание отзывчивого интерфейса.
Немаловажным фактором в достижении высокого качества в проекте является также верное определение границ проекта и степени завершенности продукта проекта, откуда следует готовность к усовершенствованиям и отношение к этому заказчика. Однако в ИТ-проектах не всегда представляется возможным четкое определение границ проекта, из-за чего невозможно полностью спланировать проект, поэтому велик процент ИТ-проектов, которые нельзя назвать успешными [Hassan, 2018].
Сложность планирования ИТ-проектов является одной из причин смещения фокуса в управлении ИТ-проектами от жесткого средне- и долгосрочного планирования в сторону итеративно-инкрементальных подходов в XXI веке. По этой же причине происходит трансформация стилей лидерства в управлении проектами.
Роль проектного менеджера внутри команды как основного «двигателя» и мотиватора постепенно трансформируется. Меняются отношения внутри команды, проектный менеджер-мотиватор трансформируется в проектного менеджера-модератора непрекращающегося мозгового штурма в команде. Эта модель в полной мере отражает тенденции XXI века и находит свое отражение в исследованиях по всему миру.
Так, в одной из статей исследуется роль проектного менеджера в двух аспектах: внутренняя роль (роль в команде) и внешняя роль (по отношению к заказчику) [Meng, 2017].
Результаты исследования показывают, что наиболее высокие показатели Альфы Кронбаха достигаются в параметрах, отражающих именно «модерирующую» роль проектного менеджера. Мотивирующие параметры, напротив, имеют более низкие показатели Альфы.
Это является свидетельством того, что представление о проектном менеджере, как о строгом начальнике с директивным стилем управления является устаревшим и наравне с другими понятиями, относящимися к проектному управлению, требует уточнения с учетом влияния современных тенденций.
Многие авторы также утверждают, что такой стиль лидерства применим лишь в простых конструкторских проектах, а в ИТ проектах необходимо давать участникам проектных команд автономию, что благотворно сказывается на качестве продуктов проектов и успехе проектов [Muller and Turner, 2007; Tan, 2015; Perez, 2014; Maqbool, 2017; Craig, 2018]
Конечно, исследования в этой области охватывают не все аспекты трансформации лидерства и отношений внутри проектной команды в ИТ-проектах, есть большой потенциал для дальнейших исследований, но приведенные источники показывают, что трансформация роли проектного менеджера и достижение успеха в проектах тесто связаны и взаимно влияют друг на друга.
Наблюдение за процессами портфельного управления в ИТ Департаменте исследуемой компании и их анализ позволили выявить ряд проблем. Одна из них – это частые ресурсные конфликты, которые нередко является следствием дискоммуникации между подразделением-заказчиком и командой проекта от ИТ Департамента. Это ведет к потерям времени, недовольству стейкхолдеров, не дает возможности налаживать долгосрочные партнерские отношения и может отражаться на качестве продукта проекта [Ying-Yi, Zwikael, Restubog, 2019; Kerzner, 2009; Grandzol & Gershon, 1998].
Сезонность также оказывает значительное влияние на процессы формирования и управления портфелем проектов, но не учитывается на начальных этапах формирования портфелей проектов. Это приводит к увеличению горизонта планирования при формировании портфеля проектов и снижает вероятность их успешного завершения [Aga, 2016; Hassan, 2018].
Выявленные проблемы важны и требуют решения, т.к. компания работает на высоко-конкурентном рынке, и несвоевременный запуск проектов или получение некачественного продукта оказывает негативное влияние на имидж компании и провоцирует возникновение упущенной выгоды.
Методология исследования
Основные проблемы в процессе управления портфелем ИТ-проектов, которые удалось выявить в ходе интервью с сотрудниками проектного офиса ДТ и наблюдения за работой проектного офиса ДТ:
- Основная масса проектов приходит в ИТ Департамент во второй половине лета-осенью (до начала высокого сезона). Это обусловлено как спецификой отрасли, так и желанием топ-менеджмента сделать для себя управление проектами наиболее комфортным.
Так как большая часть ИТ проектов связана с основной деятельностью организации (ритейл), то их roll-out в магазинах возможен только не менее, чем за 2 недели до начала сезона, следовательно, значительная часть проектов, пришедшая в ИТ летом, имеет сжатые сроки реализации и оттягивает на себя значительные ресурсы, что создает в ИТ департаменте узкое место.
Рис. 1 – Сезоны продаж в компании
По этой же причине в середине сентября-октябре образуется узкое место в департаментах-заказчиках, которые нередко бывают не в состоянии принять на тестирование всю массу проектов, следовательно, снова возникают задержки и срывы сроков.
Далее в апреле-мае в департаментах-заказчиках принимаются более длительные проекты, и подразделения-заказчики снова оказываются перегружены (второе «бутылочное горлышко»).
- Отсутствие стандартизированного процесса коммуникации с заказчиками в проектах.
- В случае ресурсного конфликта (два проекта с высоким приоритетом из разных портфелей) решение принимается на уровне топ-менеджмента (либо владельцы портфелей договариваются между собой, либо решение принимает Директор департамента ИТ)
Основные причины задержек проектов (по мнению руководителей проектов):
- Проекты «в связке» - ресурсные и логические ограничения, накладываемые на последовательность реализации проектов;
- Игнорирование экспертной оценки – отказ принять мнение руководителя проекта относительно длительности работ (часто) или способа реализации проекта (реже);
- Формирование портфелей проектов без учета циклических колебаний загрузки ресурсов в течение года;
- Невозможность провести экспертную оценку.
На основании полученной информации и обозначенных проблем сформулированы гипотезы исследования.
H1: Повышение качества ресурсного планирования при управлении портфелем проектов положительно влияет на качество продуктов проектов в портфеле.
H2: Учет фактора сезонности при формировании портфеля проектов положительно влияет на успех проектов в портфеле.
На основе анализа теоретических материалов был сформирован следующий дизайн исследования:
Рис. 2 – Схема исследования
В ходе исследования были проведены неформализованные интервью с 11 руководителями проектов, опрошены 11 сотрудников департамента (подчиненных руководителей проектов), а также – опрошены 8 заказчиков ИТ-проектов из разных департаментов компании.
Формирование списка вопросов и критериев для исследования производилось на основе анализа теоретических исследований в данной области, наблюдения за процессами управления портфелями проектов в департаменте и предварительных интервью с руководителями проектов, что позволило выявить основные проблемные зоны и возможные точки роста.
Результаты исследования
В ходе исследования руководители ответили на вопросы о горизонте планирования ресурсов и степени приоритизации задач для подчиненных.
Мнения менеджеров проектов разделились следующим образом: 55% планируют занятость своих сотрудников в масштабе недели, 36% – в масштабе месяца, 9% – более чем на месяц.
В части расстановки задач руководители проектов склонны приоритизировать строго только часть (55%), что является нормальной практикой для ИТ. Интересно также отметить, что строго приоритизируют задачи те руководители проектов, которые склонны планировать на больший горизонт.
На основании результатов опроса можно выделить 2 модели планирования: на короткий срок с большей частью условных приоритетов - «гибкая модель» и на более продолжительное время с жесткими приоритетами - «жесткая модель».
Серия интервью с руководителями проектов позволяла выяснить что, гибкая модель подходит для большинства портфелей - разнородные проекты и ресурсные конфликты. Жесткая же модель применяется для более однородных портфелей, в которых которых ресурсные конфликты случаются реже, количество проектов меньше.
Модели представлены на рисунке ниже (Рис. 3). Обе модели созданы для того, чтобы решить проблему срыва сроков, которая типична для ИТ, и являются наиболее эффективным способом реализовывать определенные типы проектов в определенных условиях, поэтому наличие универсальной модели управления проектами не требуется. Это подтверждают данные из Таблицы 1.
В таблице также показано, что еще большей проблемой при реализации ИТ-проектов являются значительные изменения в скоупе проекта после его старта.
Таблица 1
Процент проектов с нарушениями
|
|
|
Нарушены сроки более, чем на 10% |
Превышен бюджет более, чем на 10% |
Существенные изменения в содержании после старта проекта |
|
РП |
Среднее |
27% |
11% |
29% |
|
Средневзвешенное |
27% |
14% |
40% |
|
|
Ресурсы |
Среднее |
40% |
18% |
35% |
Рис. 3 – Модели управления портфелями проектов
Объяснения большинству проблем находятся в дальнейших ответах руководителей проектов.
Рис. 4 – Влияние факторов на возникновение задержек при реализации проектов.
После первого блока опроса достигнуты 2 цели:
1) Подтверждена осознанность проектных менеджеров в области управления сроками проектов, т.к. наиболее высокие оценки получили те показатели, которые отмечаются в литературе.
2) Удалось выявить основные факторы, оказывающие влияющие на возникновение задержек в проектах. В целях дальнейшего исследования это группа факторов трактуется как «качество ресурсного планирования».
Мнение сотрудников департамента в этом вопросе в целом, более умеренное, чем у руководителей проектов, но соотношение оценок совпадает (Рис. 5).
Рис. 5 - Влияние факторов на возникновение задержек при реализации проектов (опрос сотрудников)
Для выявления факторов, оказывающих влияние на качество продуктов проектов, следует перейти к анализу второго блока оценок факторов (Рис. 6).
Менеджеры проектов, как уже выяснили ранее, делают акцент не только на проектном треугольнике, а на работе с заказчиком, понимают принцип GIGO, поэтому группа факторов завершенности целей и/или ожидаемых результатов проекта оказывает значительное влияние на качество продукта проекта (выделена желтым на рисунке).
Рис.6 – Факторы, влияющие на качество продуктов проекта (пунктиром отмечена группа факторов «качество ресурсного планирования», розовым – глубина вовлечения заказчика в управления проектом, синим – вовлеченность и самодисциплина проектных команд, желтым – полнота и точность определения скоупа проекта).
Также в связи с тем, что многие проектные менеджеры нацелены на реализацию проектов, выгодных для организации и создающих потенциал для роста, сильной признается группа факторов компетентности и вовлеченности команды и руководителя проекта (выделена голубым на рисунке).
Отсутствие поддержки топ-менеджмента признается значимым фактором, однако более важным считается качество коммуникаций с заказчиками. Более того, этот фактор признан самым сильным у всех групп опрошенных. Это также подводит к выводу, что данная группа факторов должна входить в модели управления портфелями проектов компании (выделена розовым на рисунке).
Если же говорить о слабых факторах, то можно также выявить интересные закономерности.
В частности, наличию приостановок (hold) проекта заказчики уделяют меньше внимания, чем руководители проектов от ИТ Департамента. Предположение о том, что субъективное восприятие качества при наличии холда ухудшается, не подтвердилась.
Отдельно стоит сказать о том, что наличие и проработанность плана управления рисками проекта также является немаловажным и может оказать значительное влияние на качества продукта проекта, поэтому данный фактор также необходимо включить в целевую модель управления портфелями ИТ-проектов.
При сравнении результатов выяснилось, что в среднем сотрудники подразделений склонны более умеренно оценивать влияние большинства. Заказчики же обращают больше внимания на превышение сроков, качество коммуникаций и вовлеченность команды и менеджера в проект, чем сотрудники ИТ-департамента (Рис. 7 и 8 соответственно)
На основании анализа данных, собранных в данном блоке исследования, можно сделать выводы о факторах, которые следует включить в модели управления портфелями ИТ-проектов в компании:
- Качество ресурсного планирования – эта группа факторов имеет влияние на качество продуктов проектов «выше среднего». Это не только позволяет не отвергать H1, но и говорит о необходимости включения этих факторов в модели.
Рис.7 - Факторы, влияющие на качество продуктов проекта (руководители и сотрудники)
- Работа с заказчиками (выделены розовым на Рис. 6)
- Вовлеченность и компетентность РП и заказчиков (выделены голубым на Рис. 6)
- Четкость и завершенность целей и результатов проекта (выделены желтым на Рис. 6) – эта группа факторов включена в группу «качество ресурсного планирования», но важно подсветить ее отдельно.
Рис. 8 - Факторы, влияющие на качество продуктов проекта (руководители и заказчики)
Далее следует перейти к обсуждению учета фактора сезонности при управлении портфелями проектов.
Учет фактора сезонности в модели предполагает не механическое отсекание активностей, пришедших «невовремя», а вовлечение заказчиков в управление ИТ-проектами. Это связано с тем, что для выравнивания потока активностей в течение года необходимо на ранних этапах идентифицировать потребности заказчика и своевременно начинать работу над ними, что по результатам исследования влияет на качество продуктов проектов и экономит средства компании. Более того, раннее выявление потребностей и глубокое вовлечение заказчика в проект с самого начала позволяет избежать «турбулентности» в целях и ожидаемых результатах (что также признано сильным фактором).
Далее приведены расчеты, подтверждающие наличие экономии при учете фактора сезонности и улучшения коммуникаций между департаментами.
Максимально возможная пропускная способность подразделения – 168 человеко-дней в месяц (по 84 человеко-дня на разработчиков и консультантов). Однако потребность в консультантах в проектной деятельности в среднем 3 раза выше, чем потребность в разработчиках.
Новые активности занимают около 40% максимально возможной загрузки подразделения.
Из 15 проектов, принятых в подразделение за этот год, 12 были приняты в период июль-сентябрь (межсезонье).
Таблица 2
Дополнительные человеко-дни от проектов в 2018 г.
|
Консультанты |
янв |
фев |
апр |
июль |
авг |
сент |
|
К1 |
8 |
39 |
16 |
8 |
||
|
К2 |
- |
- |
- |
16 |
6 |
9 |
|
К3 |
37 |
28 |
26 |
|||
|
К4 |
2 |
39 |
29 |
10 |
||
|
Разработчики |
||||||
|
Р1 |
4 |
1 |
2 |
|||
|
Р2 |
5 |
40 |
3 |
8 |
||
|
Р3 |
23 |
3 |
4 |
|||
|
Р4 |
4 |
1 |
5 |
|||
|
Нет ресурсов |
165 |
40 |
||||
|
ВСЕГО |
165 |
40 |
15 |
202 |
87 |
72 |
Следует также учитывать тот факт, что, во-первых, подразделение занимается не только проектной, но и операционной деятельностью. А во-вторых, помимо проектов имеет большое количество мелких задач, которые нельзя выделить в проекты, но которые также занимают более 40 человеко-дней в месяц.
Также в среднем требуется от двух недель до 1 месяца на формирование требований к проекту и проведение предпроектного анализа. Иными словами, количество времени, затраченного на предпроектный анализ, определяет длительность лага между принятием проекта в портфель проектов ИТ и реальным стартом работ по проекту при условии, что нет ресурсных конфликтов, и проект взят в работу сразу, что приближает старт проекта к «высокому сезону».
Помимо этого в период высокого сезона повышается количество инцидентов с высоким приоритетом, которые составляют основу операционной деятельности подразделения.
Рис. 9 – Новые проекты подразделения
Рис. 10 – Новые проекты 2018 г. в человеко-днях
В такой ситуации создается узкое место из-за одновременного «наплыва» проектов и повышения приоритета операционной деятельности.
Предположение состоит в том, что в случае более равномерного распределения проектов по месяцам, т.е. синхронизации инициации проектов и сезонности продаж повысится успех проектов и портфеля проектов, т.к., во-первых, снизятся затраты на разработку (отказ от аутсорса и подрядчиков), а во-вторых, уменьшится горизонт планирования ресурсов на проекты.
Таблица 3
Целевое распределение проектов во времени с учетом сезонности
|
Консультанты |
янв |
фев |
апр |
май |
июнь |
июль |
авг |
сент |
|
К1 |
8 |
10 |
20 |
23 |
2 |
8 |
||
|
К2 |
- |
- |
- |
8 |
10 |
4 |
9 |
|
|
К3 |
30 |
8 |
27 |
26 |
||||
|
К4 |
2 |
8 |
33 |
27 |
10 |
|||
|
Разработчики |
||||||||
|
Р1 |
5 |
2 |
||||||
|
Р2 |
5 |
15 |
5 |
21 |
2 |
8 |
||
|
Р3 |
4 |
20 |
2 |
4 |
||||
|
Р4 |
5 |
5 |
||||||
|
Нет ресурсов |
165 |
40 |
||||||
|
ВСЕГО |
165 |
40 |
15 |
55 |
63 |
107 |
64 |
72 |
Рис. 11 – Целевое распределение проектов с учетом сезонности
Это может повысить и удовлетворенность заказчиков ИТ-проектов, т.к. при уменьшении горизонта планирования повышается его точность и сокращается время между запросом от заказчика и получением им продукта проекта, что влияет также и на качество продуктов проектов.
Возможный вариант распределения проектов во времени при учете фактора сезонности представлен в табл. 3 и на Рис. 11.
Более равномерное распределение проектов и отказ от услуг подрядчиков экономят около 3,5 млн. руб. за 9 месяцев (или 4,5 млн руб. в год) или 10% человеко-дней за год в рамках одного подразделения.
Экономия средств соответствует критерию эффективности проектов, а качество коммуникаций с заказчиком, как обязательный атрибут при учете сезонности, влияет на успех портфеля проектов. Это позволяет не отвергать H2 и говорить о том, что учет сезонности при формировании портфеля проектов положительно влияет не только на успех проектов в портфеле, но и на успех портфеля в целом.
Предложения и рекомендации
При взгляде на результаты исследования может показаться, что сформированные в Департаменте модели управления портфелями проектов самобытны и специфичны. Стоит сравнить их со стандартом, чтобы понять, являются ли они состоятельными, либо не отвечают нормам портфельного управления и требуют коррекции.
Для проведения сравнительного анализа стоит обратиться к основным компонентам эффективного управления портфелем проектов (Рис. 12), описанным в «The Standard for Portfolio Management»:
- Определение жизненного цикла портфеля проектов и управление им.
В департаменте существует постоянный контроль за портфелями проектов, на ежемесячных встречах с бизнес-заказчиками периодически проводится реприоритизация проектов в портфеле, чтобы убедиться в актуальности портфеля и соответствии плана его реализации ранее заявленным приоритетам.
Рис. 12 – Основные компоненты эффективного управления портфелем проектов.
- Стратегическое управление портфелем.
Стратегическое планирование портфелей проектов осуществляется на ежегодных стратегических сессиях (совпадают с бюджетными сессиями). Непосредственно стратегическое управление портфелем проектов осуществляется на регулярных встречах с бизнесом, о чем писалось ранее.
Вопросы контроля стратегического соответствия портфеля являются менее освещенными.
- Управление портфелем проектов, подразумевающее отрытый и честный процесс отбора, категоризации и утверждения компонентов портфеля ключевыми стейкхолдерами.
Это важная составляющая управления портфелем проектов реализуется посредством нескольких механизмов. Один из них описан выше (ежемесячные встречи с бизнес-заказчиками), второй заключается в регулярном проведении Архитектурного комитета ИТ, на котором совместно с бизнес-заказчиками принимается коллегиальное решение о старте активности или необходимости ее доработки, сроках реализации, бюджете и т.д.
- Управление возможностями портфеля и его емкостью – подразумевает баланс расширения портфеля проектов и наличия ресурсов, а также орг. возможностей для привлечения новых ресурсов.
Это является проблемной зоной ИТ-проектов в целом. Оба подхода к планированию ресурсов позволяют достигать успеха на уровне проектов и небольших программ, но не гарантируют успех портфеля проектов.
Одним из шагов по решению данной проблемы было внедрение единой ИС управления проектами (Jira&Confluence), которая позволяет планировать и учитывать загрузку ресурсов онлайн. Однако в данный момент идет период стабилизации и активного сопротивления изменениям со стороны руководителей проектов, поэтому эта область все еще остается одной из самых проблемных.
- Управление вовлечением стейкхолдеров.
Во многом, эта тема уже была затронута в п.3 с соответствующей аргументацией, т.к. организация действительно прозрачного процесса отбора невозможна без вовлечения стейкхолдеров.
- Управление ценностью портфеля – баланс инвестиций в портфель и степени достижения ожидаемых результатов, а также непрерывный мониторинг того, что портфель реализуется должным образом, и ожидаемые результаты будут достигнуты в запланированные сроки.
Это серая зона большинства портфелей ИТ-проектов. С одной стороны, все вышеописанные мероприятия позволяют сохранять контроль над портфелем проектов и достигать высокого уровня успеха. С другой стороны, в ИТ-проектах крайне сложно точно оценить скоуп работ. По этой причине могут потребоваться дополнительные вложения в портфель для достижения запланированных результатов. Однако в исследуемой компании заявленная бизнес-ценность всегда доставляется заказчику в максимально возможном объеме.
- Управление рискам портфеля.
Также является серой зоной в управлении портфелями ИТ-проектов. Проектный офис ИТ прикладывает большие усилия для поддержки процессов риск-менеджмента в департаменте. В частности еженедельный мониторинг рисков осуществляется через систему Jira, но многие руководители проектов склонны недооценивать риск, либо замыкать его на себе долгое время без эскалации на более высокий уровень.
На основании вышесказанного можно сделать два вывода:
- Существующие модели управления портфелями ИТ-проектов во многом отвечают требованиям PMI, их следует развивать, а не заменять.
- Существуют проблемные зоны в управлении портфелями ИТ-проектов, требующие доработки и развития.
Также на основе полученной информации можно сформулировать некоторые рекомендации для совершенствования системы управления проектами и портфелями в департаменте:
- Создание интерактивной и наглядной карты проектов
Создание такого инструмента, как «карта проектов», позволит организовать отрытый и честный процесс отбора, категоризации и утверждения проектов, а также позволит управлять емкостью портфелей ИТ-проектов.
Кроме того, карта проектов позволит соблюдать баланс между стратегическими и нестратегическими проектами в портфеле.
- Создание унифицированного механизма вовлечения заказчиков в управление портфелями проектов.
Прежде всего, такой механизм должен включать в себя план-график регулярных встреч с заказчиками с повестками и ожидаемыми результатами после каждой встречи для достижения наибольшей продуктивности. Также на встречах следует отходить от модели коммуникации «проектный/портфельный менеджер рассказывает – заказчик слушает» и внедрять модель активного коллегиального участия в принятии решений, чтобы каждый член совещания был ответственен за результат проекта и его качество.
- Разработка механизма регулярного сбора информации по проектам от руководителей проектов.
Эта рекомендация является следствием предыдущего пункта – при наличии регулярных встреч с заказчиками, необходимо организовывать процесс сбора информации по проектам, чтобы встречи проходили наиболее продуктивно, а ценность портфеля при этом была максимальной.
На первом этапе внедрения данного механизма предлагается использовать следующий подход: работа по проекту за предыдущий период не учитывается, если она не была отражена в отчете в должной форме, запросы на изменения по проектам, связанные с реализацией известных ранее, но не отраженных в отчете рисков отклоняются.
На последующих этапах при формировании должной дисциплины в ведении проектной документации условия можно сделать более гибкими.
- Вовлечение команды проекта в процесс взаимодействия с заказчиком.
Сотрудники проектных команд должны на регулярной основе участвовать во встречах с заказчиками и получать обратную связь от своей работы не через проектного менеджера, а иметь возможность напрямую обсудить все с заказчиком.
Ограничения и направления для дальнейшего исследования
В работе рассматривается компания, работающая в области ритейла, т.е. максимально ориентированная на построение качественной и современной коммуникации с потребителем, а рынок является высококонкурентным.
В данном случае ИТ Департамент выполняет типовые функции относительно компании-ритейлера и является важной поддерживающей функцией для бизнеса по следующим причинам:
- Диджитализация. [Reinartz, 2019]
- Омниканальность. [Briel, 2018; Souidena, 2017]
- Удобство покупок для клиента. [Kucharska, 2016]
- ИТ пронизывает всю цепь поставок компании. [Application Of Information Technology In Retail Information Technology Essay].
Основной вывод состоит в том, что ритейл нуждается в ИТ, т.к. это единственный способ развивать новые конкурентные преимущества и своевременно выводить их на рынок. По этой причине вопросы формирования и совершенствования моделей управления портфелями ИТ-проектов (с кастомизацией под ритейл) критически важны.
Полученные в ходе исследования результаты с высокой долей вероятности применимы к ритейлерам парфюмерии и косметики на территории России и стран СНГ. Также описанные модели применимы к ритейлу в целом, но необходимо проводить дополнительный анализ, т.к. кастомизация в части сезонности накладывает сильный отпечаток на существующие модели.
Заключение
В рамках данной работы было проведено теоретическое и практическое исследование в области управления ИТ-проектами и портфелями ИТ-проектов в крупнейшей российской компании-ритейлере косметики.
В ходе исследования получены следующие результаты:
- Выявлены и классифицированы используемые модели управления портфелями ИТ-проектов в компании, сформировавшиеся независимо – гибкая модель и жесткая модель.
- Выявлены факторы, влияющие на качество продуктов ИТ-проектов в портфеле:
- Качество ресурсного планирования
- Глубина вовлечения заказчиков в управление проектами
- Вовлеченность и самодисциплина проектных команд
- Полнота и точность определения скоупа проекта
- Доказано влияние фактора сезонности на успех проектов в портфеле; рассчитана экономическая эффективность от учета фактора сезонности на этапе формирования портфеля проектов.
Также в работе сформулированы рекомендации по преодолению выявленных проблем и «серых зон» в управлении ИТ-проектами:
-
- Создание интерактивной и наглядной карты проектов;
- Создание унифицированного механизма вовлечения заказчиков в управление портфелями проектов;
- Разработка механизма регулярного сбора информации по проектам от руководителей проектов;
- Вовлечение команды проекта в процесс взаимодействия с заказчиком.
1. A guide to project management body of knowledge the PMBOK Guide – Sixths edition. – Project Management Institute, 2017. – 756 p.
2. The Standard for Portfolio Management — Fourth Edition. – Project Management Institute, 2017. – 127 p.
3. Humphrey W. S. A discipline for software engineering / W. S. Humphrey. - Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. Boston, MA, USA, 1995. – 816 p.
4. Kerzner H. R. Project Management / H. R. Kerzner. - Gardners Books, 2009. – 320 p.
5. Shenhar, A. J., & Dvir, D. Reinventing project management: The diamond approach to successful growth and innovation. Cambridge, MA: Harvard Business Press, 2007.
6. Aga D. A. Transactional leadership and project success: the moderating role of goal clarity / D. A. Aga // Procedia Computer Science. – 2016. - № 100. – p. 517-525.
7. Basu R. Managing quality in projects: An empirical study / R. Basu // International Journal of Project Management. – 2014. - № 32. – p. 178-187.
8. Briel F. The future of omnichannel retail: A four-stage Delphi study / F. von Briel // Technological Forecasting & Social Change. – 2018. - № 132. – p. 217-229.
9. Bryde, D. J. Methods for managing different perspectives of project success. British Journal of Management. - 2005 - №16(2). - p. 119–131.
10. Craig, A. R. Open Doors: Even When Projects Move Fast, Take the Time to Provide Honest Updates. PM Network. – 2018. - № 32(3).
11. Freeman, M., & Beale, P. Measuring project success. Project Management Journal. – 1992. - №23 (1). – p. 8–17.
12. Grandzol, J. R., & Greshon, M. A survey instrument for standardizing TQM modeling research // International Journal of Quality Science. – 1998. - №3. p. 80–105.
13. Hassan I. Calculating completeness of software project scope definition / I. Hassan, N. Ahmad, B. Zuhaira // Information and Software Technology. – 2018. - № 94. – p. 208-233.
14. Jonas, D., Kock, A., & Gemünden, H. G. Predicting project portfolio success by measuring management quality—A longitudinal study. IEEE Transactions on Engineering Management. – 2013. - №60(2). – p. 215–226.
15. Jørgensen M. A survey on the characteristics of projects with success in delivering client benefits / M. Jørgensen // Information and Software Technology. – 2016. - № 78. – p. 89-94.
16. Joslin R. The relationship between project governance and project success / R. Joslin, R. Müller // International Journal of Project Management. – 2016. - № 34. – p. 613-626.
17. Kucharska B. Information technology in retail trade / B. Kucharska // University of Economics in Katowice. – 2016. - № 3. – p. 109-119.
18. Lipovetsky, S., Tishler, A., Dvir, D., & Shenhar, A. J. The relative importance of project success dimensions. R&D Management. – 2002. - №27(2). - p. 97–106.
19. Maqbool, R., Sudong, Y., Manzoor, N., & Rashid, Y. The Impact of Emotional Intelligence, Project Managers' Competencies, and Transformational Leadership on Project Success: An Empirical Perspective. Project Management Journa. – 2017. - № 48(3), p. 58–75.
20. Kucharska X. The role of the project manager in relationship management / X. Meng, P. Boyd // International Journal of Project Management. – 2017. - № 35. – p. 717-728.
21. Reich B.H. Exploring the Impact of Knowledge Management on Business Value in IT Projects / B.H. Reich, A. Gemino, C. Sauer // European Academy of Management. - 2010. - № 5.
22. Reinartz W. The impact of digital transformation on the retailing value chain / W. Reinartz, N. Wiegand, M. Imschloss // International Journal of Research in Marketing. – 2019. – p. 1-17
23. Serradora P. The Relationship between Project Success and Project Efficiency / P. Serradora , J R. Turner // Procedia - Social and Behavioral Sciences. – 2014. - № 119. – p. 75-84.
24. Souidena N. New trends in retailing and services / N. Souidena, R. Ladhar // Journal of Retailing and Consumer Services – 2017. – p. 1-3
25. Turner, R., & Zolin, R. Forecasting success on large projects: Developing reliable scales to predict multiple perspectives by multiple stakeholders over multiple time frames. Project Management Journal. – 2012. - №43(5). – p. 87–99.
26. Zwikael, O., & Smyrk, J. A general framework for gauging the performance of initiatives to enhance organizational value. British Journal of Management. – 2012. - №23. – p. 6–22.
27. 7 skills of a good team leader in software development - https://www.hexacta.com/2018/03/12/7-skills-of-a-good-team-leader-in-software-development/
28. Application Of Information Technology In Retail Information Technology Essay – https://www.ukessays.com/essays/information-technology/application-of-information-technology-in-retail-information-technology-essay.php/
29. Are You Ready for a Self-Managed Agile Team? - https://nearsoft.com/blog/are-you-ready-for-a-self-managed-agile-team/
30. Tan L. Self-directed learning: learning in the 21st century education - https://www.researchgate.net/publication/285591239_Self-Directed_Learning_Learning_in_the_21st_Century
31. The Standish Group Chaos Report 2015 - https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2015-Final.pdf
