Moskva, Moscow, Russian Federation
UDK 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
Currently, rapid economic development successful implementation of projects is necessary for the activities of organizations. In some industries, such as construction, spacecraft production, film production and other, activities are carried out mainly through projects where a failed project can have a large negative impact on such organizations. The study based on the scientific work of the British research group BMG and the results of a survey of project managers in the Skolkovo Innovation Center, allowed to identify and compare the most important factors affecting the successful implementation of projects in the EU and Russia.
project, innovation project, key success factors, Skolkovo Innovation Center
Сравнительный анализ факторов, способствующих успешной реализации проектов в России и странах ЕС
Автор: Керопян Лилит Татуловна
Руководитель проектов, Инновационный Центр «Сколково»
Аннотация. В настоящее время быстрого экономического развития успешная реализация проектов является необходимым для деятельности организаций. В некоторых отраслях, например, в строительстве, производстве космических аппаратов, кинопроизводстве и других организациях, деятельность осуществляется главным образом на основе реализации проектов, где неуспешный проект может привлечь большие негативные последствия для подобных организаций. Выполненное исследование, опирающееся на научную работу британской исследовательской группы BMG и полученных результатов опроса руководителей проектов, находящихся в Инновационном Центре «Сколково», позволило выявить и сравнить наиболее важные факторы, влияющие на успешную реализацию проектов в ЕС и России.
Ключевые слова: проект; инновационный проект; ключевые факторы успеха; Инновационный Центр «Сколково».
Comparative Analysis of the Factors Contributing to the Successful Implementation of Projects in Russia and EU Countries
Keropyan Lilit Tatulovna
Project Manager, Skolkovo Innovation Center
Abstract. Currently, rapid economic development successful implementation of projects is necessary for the activities of organizations. In some industries, such as construction, spacecraft production, film production and other, activities are carried out mainly through projects where a failed project can have a large negative impact on such organizations. The study based on the scientific work of the British research group BMG and the results of a survey of project managers in the Skolkovo Innovation Center, allowed to identify and compare the most important factors affecting the successful implementation of projects in the EU and Russia.
Keywords: project; innovation project; key success factors; Skolkovo Innovation Center.
Введение
Чаще всего, огромные корпорации, которые на текущий момент имеют многомилионную выручку, работали в условиях экстремально ограниченных ресурсов над одним проектом, но под воздействием определенных факторов им удалось внедрить инновационные технологии и стать лидерами рынка. Это говорит о существовании многочисленных факторов, влияющих на реализацию проектов, которые могут иметь как положительные, так и негативные последствия. В связи с их огромным количеством и неуниверсальностью целесообразно изучить наиболее значимые факторы, способствующие успешной реализации проектов.
В данной статье рассматриваются проекты, реализуемые у резидентов Инновационного Центра «Сколково», т.е. в малых и средних предпринимательских фирмах, специализирующихся на коммерциализации какой-то одной или нескольких генетически связанных между собой бизнес-идей, еще не вышедшие на стадию первичного публичного размещения акций (IPO) [2, с. 20]. Согласно своду знаний по управлению проектами проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [11].
Роль проекта «Сколково» (Фонда «Сколково» и Инновационного Центра «Сколково») в российской экономике
Инновационный центр «Сколково», действующий на основании Федерального Закона № 244 «Об инновационном центре «Сколково» (28 сентября 2010 г.), был создан в качестве ответа на новые вызовы модернизации мировой экономики, в том числе для ускорения технологического развития, усиления конкуренции за знания и компетенции среди ведущих стран.
Стоит напомнить, что цель проекта «Сколково» - создание инновационной экосистемы и формирование благоприятных условий для деятельности высокотехнологичных компаний в Инновационном центре. За последний год инновационный центр превратился в умный город с жилыми кварталами и инфраструктурой, пригодной для жилья. В целом экосистема «Сколково» открыта для любых высокотехнологичных компаний, но пользоваться льготами могут только резиденты «Сколково», то есть участники проекта, которые прошли отбор и далее получили доступ к предлагаемым от фонда «Сколково» услугам и льготам. На данный момент у «Сколково» есть 2 000 резидентов из 65 регионов Российской Федерации. Общеизвестный факт, что «Сколково» предоставляет гранты для развития и реализации инновационных проектов. Существует три вида грантов, который они предоставляют:
- Микрогранты, которые помогают резидентам оплачивать выполнение каких-либо быстрых задач по простой и недолгой процедуре;
- Минигранты, которые используется в качестве инструментов финансовой поддержки для выполнения определенных исследовательских задач;
- «Большие» гранты, которые поддерживают реализацию больших исследовательских проектов резидентов «Сколково» в долгосрочной перспективе.
Фонд «Сколково» является институтом развития и не входит в акционерный̆ капитал, а также напрямую не участвует в корпоративном управлении сколковских стартапов.
Миссией Инновационного Центра «Сколково» и Фонда «Сколково» (ответственный за его создание) является формирование на российской территории инновационной̆ экосистемы, которая окажется благоприятной̆ для разработки и развития инновационных процессов, а также для поддержания больших инновационных исследований, разработок с дальнейшим коммерческим успехом по монетизации результатов проектов по пяти приоритетным направлениям технологического развития:
1. Энергоэффективность и энергосбережение
2. Информационные технологии
3. Биомедицинские технологии
4. Космические и телекоммуникационные технологии
5. Ядерные технологии.
В отличие от остальных институтов развития, таких как РОСНАНО, РВК, ВЭБ, целью деятельности Фонда «Сколково» не является возврат средств инвестиционными компаниями. Для данного Фонда положительный̆ эффект достигается с помощью долгосрочного роста отечественной экономики и увеличения налогооблагаемой̆ базы [1].
Выявление критических факторов успеха венчурных проектов
Успех проекта измеряется различными способами. В то время как измерение успеха проекта сосредоточено на материальном, текущее мышление заключается в том, что в конечном итоге успех проекта лучше всего оценивается заинтересованными сторонами, особенно основным заказчиком [14]. Также есть мнение, что оценка успешности проекта зависит от времени, то есть в момент завершения проекта успешность оценивается в рамках железного треугольника, но спустя некоторое время, примерно год, успешность оценивается по удовлетворенности заказчика [13]. Исходя из этого, ученые предложили модель оценки успешности проекта, основанную на пяти измерениях, оцениваемых в разные временные промежутки (см. рисунок 1) [12].
Рисунок 1 Пять критериев для оценки успешности проекта.
В рамках данной исследовательской работы успешность проекта оценивается по 5 параметрам, которые также были рассмотрены исследовательской группой BMG-Research [6]:
- Время;
- Бюджет;
- Спецификация и качество;
- Удовлетворение руководителя проекта;
- Удовлетворение заказчика.
Критические факторы успеха для проектов (Critical Success Factors, далее CSF) определяются как факторы, которые должны присутствовать, чтобы проекты имели более высокую вероятность успешной реализации. Но стоит учитывать, что критические факторы успеха не гарантируют успех, но их отсутствие определенно уменьшает вероятность успеха.
Большое количество исследований было проведено учеными, которые выбирают отдельные факторы и тщательно изучают их влияние на успех проекта. Примерами некоторых распространенных и широко признанных факторов являются поддержка высшего руководства, обучение пользователей̆ и управление ожиданиями пользователей̆ [10].
Есть исследования, которые группируют факторы успеха проекта, рассматривая одним скоупом. Из подобных исследований было выявлено, что самыми часто повторяющимися факторами успеха являются поддержка руководства и целеустремленность команды проекта [8].
Другие ученые факторы успеха разделили на две группы: 1) критические; 2) важные; и выяснили, что к первой группе относятся такие факторы, как идея, стратегия, команда, опыт и маркетинг. К важным факторам эксперты отнесли управление, отношения с клиентами, исследования и разработки. Наименее важными факторами оказались внешние факторы по отношению к организации: экономика, политика и деловая среда бизнеса [7].
В рамках исследования BMG-Research Group основной акцент производится на основные факторы успешности проекта, которыми являются [6]:
- Компетентные проектные группы;
- Качество постановки целей и задач проекта;
- Эффективное управление проектом;
- Устойчивое финансирование;
- Вера в успех проекта;
- Планирование и контроль за осуществлением проекта;
- Нацеленные на результат спонсоры;
- Придерживание к стандартам;
- Вовлечение конечных пользователей;
- Использование проверенных методов и инструментов управления проектами;
- Выстроенные цепи поставок;
- Наличие поддерживающих организаций.
Целью данной работы является выявление факторов, способствующих успешной реализации проектов в России, и их дальнейшее сравнение с выявленными факторами в ЕС.
Методика проведения исследования
Для проведения эмпирического исследования факторов, которые влияют на результативность проектов в России было использовано несколько методов. Выборка была сформирована методом «снежного кома», с использованием анкетирования, которое проводилось путем распространения анкет в бумажном и электронном виде. В рамках специально разработанной для проведения исследования формы анкеты задавались как полузакрытые, так и закрытые вопросы. Анкета состояла из 5 блоков:
- Общая информация об опыте работы респондента и примерное описание проекта, в котором он участвовал/участвует;
- Оценка основных факторов успеха (по 10-балльной шкале от 1 = не имеет значения до 10 = критический);
- Оценка дополнительных факторов успеха (по 10-балльной шкале от 1 = не имеет значения до 10 = критический);
- Оценка успешности проекта по ряду факторов (по 10-балльной шкале от 1 = полностью неудачная до 10 = полностью успешная);
- Демографические данные респондента.
Кроме анкеты также был использован сравнительный количественный анализ полученных результатов с результатами исследования BMG-Research Group, полученными по методике вычисления полихорической корреляции. Для проведения анализа было использовано программное обеспечение R с модифицированным исходным кодом.
Для работы в R были установлены следующие пакеты инструментов:
- library ("psych");
- library ("GGally");
- library ("ggplot2");
- library ("dplyr");
- library ("memisc");
- library ("lmtest");
- library ("sjPlot");
- library ("sgof");
- library ("foreign");
- library ("hexbin");
- library ("polycor").
В целом, в опросе приняли участие 75 респондентов, которые участвовали/участвуют в реализации проектов. Большая часть респондентов оказалась среднего возраста (от 25 до 34 лет) со стажем работы до 10 лет, проживающая в Москве, имеющая высшее образование и работающая в роли руководителя проектов преимущественно в сфере информационных технологий, интернет технологий и сервисов (cм. рисунок 2).
Рисунок 2 Распределение респондентов по отраслям, в которых они заняты
В результате выяснилось, что респонденты наиболее часто отмечали в качестве важного фактора о компетентности проектных групп, где приводился ряд оценок по 10-балльной шкале различных элементов, составляющих основу. Рисунок 3 показывает для каждого основного фактора успеха долю респондентов, которые оценивали факторы, в связи с этим есть цветовая гамма по степени важности фактора при реализации оценок с помощью группировки на 4 типа:
- (1 - 4), неважно;
- (5-7), средняя важность;
- (8-9), очень важно;
- (10), наиболее важный фактор.
Рисунок 3 Восприятие респондентами важности основных факторов успеха проекта (рейтинги и средние баллы)
Если провести сравнительный анализ по результатам зарубежного исследования, где принимали участие проекты, находящиеся на территории ЕС, то выходит, что у BMG Research Group в результате выявили три самых важных фактора по мнению респондентов, которыми оказались: «Эффективное управление проектом», «Качество постановки целей и задач проекта», «Компетентные проектные группы», получившие идентичный средний балл от респондентов в размере 8,7. При проведении исследования на территории России было обнаружено, что по мнению респондентов наиболее важными факторами, которые набрали максимальные средние баллы, оказались такие же факторы, но в отличие от ранжирования BMG, на российской выборке порядок оказался обратным, то есть наиболее важным фактором оказался «Компетентные проектные группы», далее «Качество постановки целей и задач проекта» и «Эффективное управление проектом». Стоит также отметить, что наименее важными оказались факторы «Использование проверенных методов и инструментов управления проектами», «Выстроенные цепи поставок» и «Наличие поддерживающих организаций», которые были оценены в среднем на уровне 7,0, 6,9 и 6,5 соответственно (см. рисунок 4).
Рисунок 4 Восприятие респондентами важности основных факторов успеха проекта (среднее значение)
Заключительный анализ касается взаимосвязи между степенью, в которой факторы успеха были установлены респондентами, и их суждениями о том, насколько успешными по вышеперечисленным пяти факторам оказались они. Данный анализ направлен на проверку значимости выделенных факторов.
Для анализа данных был использован метод полихорической корреляции. Так как часто возникает необходимость подвергнуть факторному анализу дихотомические или порядковые переменные, статистический анализ сталкивается с проблемой, поскольку этот многомерный метод предполагает вычисление на входных данных матрицы коэффициентов корреляции Пирсона, который не является корректной мерой связи для такого рода данных. Одним из распространенных способов обойти это ограничение является использование полихорического коэффициента корреляции. Данный коэффициент базируется на предположении, что обе порядковые переменные являются непрерывными нормально распределенными признаками, некоторым образом разбитыми на интервалы (например, категоризованный возраст или доход). Сам коэффициент можно считать оценкой корреляции латентных нормальных переменных, полученной по порядковым категориям.
Ниже представлен график плотностей основных параметров, по которым рассчитывается полихорическая корреляция (см. рисунок 5).
Рисунок 5 График плотности основных факторов
Также были проведены тесты на нормальность параметров. Для проверки нормальности выборки был выбран критерий Лилиефорса, который является модифицированным критерием Колмагорова-Смирнова, при котором не является обязательным знание математического ожидания и дисперсии, именно так в большинстве жизненных случаев бывает (см. рисунок 6).
Рисунок 6 Оценка p-value для основных параметров
Исходя из графика плотностей можно заметить, что параметры не распределены нормально, что не является ограничителем использования полихорической корреляции, так как несколько лет назад исследователи обнаружили, что, если предположение о нормальности терпит неудачу, необходимо новое предположение о распределении. Тогда они изучили новое базовое предположение о распределении, предельные распределения которого являются взвешенными средними одномерного косо-нормального распределения и стандартного одномерного нормального распределения (skewness, kurtosis). На эмпирическом примере авторы показали, что оценки полихорической корреляции, основанные на новом предположении о распределении, дают меньшую тестовую статистику χ2. После математических вычислений авторы приходят к выводу, что при использовании полихорической корреляции в связи с негарантированной непрерывностью ряда, а даже дискретностью, нет необходимости наличия нормального распределения ряда [9].
При вычислении полихорической корреляции были получены следующие коэффициенты, которые представлены в таблице (см. таблицу 1).
Таблица 1 Статистически значимые взаимосвязи между показателями успеха проекта и факторами успеха
|
Время |
Бюджет |
Спецификация и качество |
Удовлетворение руководителя проекта |
Удовлетворение заказчика |
|
|
Эффективное управление проектом |
0.2633 |
0.2744 |
0.3606 |
0.3317 |
0.2918 |
|
Качество постановки целей и задач проекта |
0.1605 |
0.2069 |
0.269 |
0.4098 |
0.08322 |
|
Компетентные проектные группы |
0.1014 |
0.1581 |
0.2152 |
0.279 |
-0.03647 |
|
Планирование и контроль за осуществлением проекта |
0.1739 |
0.09749 |
0.3459 |
0.4359 |
0.00267 |
|
Вера в успех проекта |
0.3212 |
0.3212 |
0.4043 |
0.3598 |
0.4083 |
|
Использование проверенных методов и инструментов управления проектами |
0.3097 |
0.2768 |
0.3773 |
0.4582 |
0.2124 |
|
Нацеленные на результат спонсоры |
0.1119 |
0.2419 |
0.08153 |
0.2047 |
0.05476 |
|
Устойчивое финансирование |
0.07821 |
0.2564 |
0.1702 |
0.248 |
0.1848 |
|
Вовлечение конечных пользователей |
0.1135 |
0.04235 |
0.325 |
0.1546 |
0.04556 |
|
Выстроенные цепи поставок |
0.1492 |
0.3659 |
0.2296 |
0.3596 |
0.2672 |
|
Наличие поддерживающих организаций |
0.1311 |
0.1544 |
0.2288 |
0.3023 |
0.01282 |
|
Придерживание к стандартам |
0.03282 |
0.05061 |
0.213 |
0.2485 |
0.1203 |
Все факторы успеха связаны с показателями успеха – любое значение корреляции выше 0 (в пределах возможного диапазона от -1 до 1) подразумевает наличие положительной связи. В данном исследовании уровень силы связи определяется по следующим признакам [5]:
- | ρ | = 1 – величины связаны линейной функциональной зависимостью;
- 0,95 ≤ | ρ | < 1 – связь очень сильная, практически функциональная;
- 0,75 ≤ | ρ | < 0,95 – связь тесная (сильная);
- 0,5 ≤ | ρ | < 0,75 – связь средняя (умеренная);
- 0,2 ≤ | ρ | < 0,5 – связь слабая;
- 0 ≤ | ρ | < 0,2 – практически нет связи.
В этом свете почти все основные факторы имеют слабую связь с критериями оценки успешности проекта. Наиболее высокая связь была выявлена между критериями «Спецификация и качество», «Удовлетворение руководителя проекта», «Удовлетворение заказчика» и факторами «Качество постановки целей и задач проекта», «Планирование и контроль за осуществлением проекта», «Вера в успех проекта» и «Использование проверенных методов и инструментов управления проектами». Наибольшая связь между факторами и успехом у исследовательской группы BMG оказалась у факторов "Качество постановки целей и задач проекта", "Планирование и контроль за осуществлением проекта" и "Эффективное управление", которые занимают по крайней мере два из трех первых мест по каждой из шести мер успеха. Стоит также отметить, что у исследовательской группы BMG результаты корреляции также оказались умеренными и слабыми (для оценки силы связи).
Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о том, что факторы успеха в европейской зоне и факторы успеха на территории России отличаются. Однако по некоторым показателям они пересекаются. Для российских проектов самыми значимыми факторами оказались:
• Компетентные проектные группы
• Качество постановки целей и задач проекта
• Эффективное управление проектом
При проведении исследования три важнейших фактора для успешной реализации проекта совпали как в России, так и на территории Европейского Союза. При анализе силы связи между критериями и факторами результаты на европейской выборке не совпали с российской выборкой.
Практические рекомендации по повышению результативности венчурных проектов
На основании результатов проведенного исследования, можно дать следующие практические рекомендации.
Во-первых, наиважнейшим фактором для успешной реализации проекта является команда проекта. Важность этого фактора подтверждает американский инженер-программист, писатель и консультант, Том Демарко: «Проекты, по сути, удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает» [3, с. 68]. Необходимо подобрать команду, которая будет иметь общие интересы и одержимость общей идеей. Команда должна быть вовлечена в процесс принятия основных решений и мотивирована к достижению общих целей [4].
Во-вторых, для продуктивной работы всей команды все ее члены должны знать и распознать связь между целью, методами работы и задачей. Под целью в данном исследовании предполагается то, что общая цель проекта четко определена и признана всеми заинтересованными сторонами, вовлеченными в проект, дополнительные цели четко определены и признаны всеми заинтересованными сторонами, которые должны о них знать. Общие цели и дополнительные цели не противоречат друг другу. Руководство проекта имеет четкое видение того, какими должны быть результаты проекта, поддерживает преемственность видения и распространяет это видение среди всех, кто вовлечен в реализацию проекта.
Цель должна быть четкой, сфокусированной и должна создавать корректное представление о методах работы и потенциальных задачах, которые смогут привести к успешной реализации. Формирование цели должно осуществляться стейкхолдерами проекта, участниками, независимо от уровня – персональный, командный или на уровне организации. Данная цель должна составлять продуманную и реальную базу для потенциальных задач и методов.
С целью качественной постановки цели и решения последующих задач надо учесть многообразие ожиданий заинтересованных сторон (часто противоречивых). На самом деле сложно ожидать, что цель всегда будет четко определена. Некоторые изменения в сфере экономики, политики могут вызвать определенные непредсказуемые изменения, которые заставят поменять, возможно, цель даже целой организации.
Стоит отметить, что надо помнить о том, что каждый член команды обладает своими индивидуальными целями и скрытыми намерениями. В связи с этим может быть ситуация, что команда в целом согласна с целью организации частично либо в большей степени, но не полностью.
В связи с этим ключевой момент в постановке цели является ее четкость и определенность. Конечно, при постановке цели необходимо также понимать роль исполнителя и в зависимости от этого демонстрировать более тщательный разработанный подход к данному человеку, ресурсу, команде в целом. Необходимо полное понимание результата, которое должно быть транслировано команде, исполнителю. Также должны быть полностью описаны цели проекта в проектной документации, уставе, для проведения приемки и сверки результатов.
Выполненное исследование посвящено выявлению и сравнению факторов, которые способствуют успешной реализации проектов в России и ЕС.
В ходе исследования было выявлено, что респонденты проранжировали факторы, способствующие успешной реализации инновационного проекта следующим образом:
- Компетентные проектные группы
- Качество постановки целей и задач проекта
- Эффективное управление проектом
При этом в ЕС данные факторы получили одинаковую оценку и были выдвинуты в качестве наиважнейших факторов для успешной реализации проектов.
Также была выявлена умеренная взаимосвязь между критериями «Спецификация и качество», «Удовлетворение руководителя проекта», «Удовлетворение заказчика» и факторами «Качество постановки целей и задач проекта», «Планирование и контроль за осуществлением проекта», «Вера в успех проекта» и «Использование проверенных методов и инструментов управления проектами». При анализе связи исследовательской группы BMG результаты на европейской выборке не совпали с российской выборкой.
1. Godovoj otchet Sk 2018 [Elektronnyj resurs]: Skolkovo, URL: https://sk.ru/foundation/results/annual_reports_ru/ (Data obrashcheniya: 23.04.2019)
2. Dagaev A. A. Upravlenie innovacionnymi proektami s privlecheniem venchurnyh investicij //Nauchnye issledovaniya i razrabotki. Rossijskij zhurnal upravleniya proektami. – 2014. – V. 3. – I. 1. – S. 26-36.
3. Demarko T. Deadline. Roman ob upravlenii proektami. M.: Mann, Ivanov, Ferber. – 2011. – 329 p.
4. Keropyan L. T. Analiz faktorov, sposobstvuyushchih uspekhu realizacii venchurnyh proektov // Nauchnye issledovaniya i razrabotki. Rossijskij zhurnal upravleniya proektami. 2018. I. 1. S. 34-41.
5. Harchenko M. A. Korrelyacionnyj analiz: uchebnoe posobie dlya vuzov //Voronezh: Izd-vo VGU. – 2008.
6. BMG-Research group. Factors in project success:// The Association for Project Management (APM):Berlin,2014 – 68 p.
7. Chorev S., Anderson A. R. Success in Israeli high-tech start-ups; Critical factors and process //Technovation. – 2006. – Vol. 26. – I. 2. – Pp. 162-174.
8. Doherty N. F., Ashurst C., Peppard J. Factors affecting the successful realisation of benefits from systems development projects: findings from three case studies //Journal of Information Technology. – 2012. – V. 27. – I. 1. – Pp. 1-16.
9. Jin S., Yang-Wallentin F. Asymptotic robustness study of the polychoric correlation estimation //psychometrika. – 2017. – V. 82. – I. 1. – Pp. 67-85.
10. Radujković M., Sjekavica M. Project Management Success Factors //Procedia Engineering. – 2017. – V. 196. – Pp. 607-615.
11. Rose K. H. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth Edition //Project management journal. – 2013. – V. 44. – I. 3.
12. Shenhar A. J., Dvir D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. – Harvard Business Review Press, 2007.
13. Shenhar A. J., Dvir D., Levy O. Project success: a multidimensional, strategic concept //Innovation in Technology Management. The Key to Global Leadership. PICMET'97. – IEEE, 1997. – P. 391.
14. Turner R., Zolin R. Forecasting success on large projects: developing reliable scales to predict multiple perspectives by multiple stakeholders over multiple time frames //Project Management Journal. – 2012. – V. 43. – I. 5. – Pp. 87-99.
