Abstract (English):
The present article describes an investigation of the group resilience role in FMCG project team management. Group resilience scale comprises seven dimensions (alignment, forecasting, adaptation, interchangeability, bounce back, accumulation of communication resources, self-organization) which were identified from the literature review and confirmed by the in-depth interviews with the project managers working in FMCG company. An intensive research (Case Study) of a single FMCG organization in which the author examined in-depth data relating to several variables reveled that project teams with high group resilience have better outcomes in difficult work environments. Outcomes could provide a better understanding of group resilience role in FMCG project management.

Keywords:
group resilience, project management, FMCG

1. Введение

Любая современная организация рано или поздно сталкивается с давлением внешней среды – экономическим, политическим, технологическим или социальным. Это приводит ее к разного рода структурным и системным изменениям [2, c. 51-55]. Степень воздействия и частота этих изменений зависит от множества факторов, в том числе и от сферы деятельности компании. Поскольку FMCG-рынок является одним из наиболее высококонкурентных [29, c. 3682-3692], вопрос жизнеспособности проектных команд становится одним из ключевых в борьбе за лидерство. В данной работе термин «жизнеспособность» определяется как умение группы людей (в частности, проектной команды) не только восстанавливать прежнюю эффективность работы после дестабилизации, но и развиваться вопреки влиянию любых внешних и внутренних стрессоров за счет своей гибкости, устойчивости и адаптивности [25, c. 549-559].

Ввиду новизны и неизученности исследуемой области, большинство работ по данной теме не имеют прямой прикладной пользы. Значительная часть статьей посвящена анализу литературы [3, c. 5375-5393], что может быть отчасти обосновано необходимостью транспонировать жизнеспособность из социально-психологической парадигмы в организационную.  Несмотря на это, существуют исследования, подтверждающие факт того, что команды с высоким уровнем жизнеспособности более эффективны [7] и менее склонны к появлению или обострению негативных последствий непредвиденных обстоятельств и своих неудач [38, c. 249–267]. Растущая важность этой области вынуждает исследователей сменить фокус с индивидуального и организационного уровня на групповой [4, c. 1–16]. Тем не менее роль групповой жизнеспособности в управления проектными командами до сих пор не определена [31, c. 37–53].

Настоящее исследование направленно на изучение влияния групповой жизнеспособности на эффективность управления проектными командами. В рамках данной работы были проанализированы подходы к операционализации концепта групповой жизнеспособности; с помощью теоретико-методологического анализа литературы выявлены факторы, влияющие на групповую жизнеспособность; путем проведения серии глубинных интервью подтверждена их релевантность; определена роль каждого элемента групповой жизнеспособности методом ситуационного анализа; разработаны рекомендации по повышению групповой жизнеспособности проектных команд. 

2. Концептуализация понятия   

Изначально термин «жизнеспособность» использовался в контексте физики. В 1807г. доктор Томас Янг, изучая физические свойства веществ, предположил, что устойчивость объекта к импульсу может быть определена как его жизнеспособность [40, c. 387-397]. Позже этот понятие стало использоваться и в других научных сферах: психологии, биологии, экономике, социологии и политологии [14, c. 6]. Однако в последнее десятилетие внимание ученых из различных сфер науки было сосредоточено на изучении индивидуальной жизнеспособности, в особенности это касалось области организационной психологии [32, c. 727-748; 41, c. 774-800]. Согласно результатам исследований, большинство определений, представленных в этих работах, сводятся к единому мнению: индивидуальная жизнеспособность способствует позитивной адаптации к неблагоприятным обстоятельствам [12, c. 12-23]. Однако стоит также отметить значительные расхождения в концептуальных подходах. В частности, в том, как правильно характеризовать это понятие: как фактор, процесс или показатель. Так, индивидуальная жизнеспособность может рассматриваться как (1) фактор, увеличивающий вероятность возникновения эффективной адаптации [5, c. 20-28]; (2) набор механизмов (физиологических, психологических, поведенческих или социальных) для достижения позитивной адаптации [37, c. 459-468]; (3) показатель способности адаптироваться [38, c. 493-506]; (4) некоторая комбинация вышеупомянутого [22, c. 425-444]. 

Как ни странно, индивидуальная жизнеспособность часто перекликается с организационной. Это имеет особое научное значение, так как результаты исследований в одной области могу быть применены в другой. Если индивидуальная жизнеспособность напрямую зависит от конкретного индивида, то организационная – от условий, в которых находится компания,  а также умения сотрудников учиться на своих ошибках, быстро и эффективно реагировать на изменения, испытывая при этом минимальный стресс [30, c. 227-233]. В соответствии с этим, организационную жизнеспособность можно определить как способность компании адаптироваться к систематическим изменениям и справляться с возникающими рисками [3, c. 5375-5393]. Исследователи К. Стубарт и М. Найт, проанализировав эмпирические данные, обнаружили, что во многих работах организационная жизнеспособность является одним из наиболее часто встречающихся критериев, определяющих успешность компаний [34, c. 79-100]. Это можно объяснить тем, что организации с высоким уровнем жизнеспособности или же жизнеспособные команды, как правило, имеют больший потенциал роста, так как склоны выбирать наиболее эффективные стратегии развития и использовать лучшие инновационные решения. Эти и другие факторы, ведущие к адаптации (выживаемости) или краху компании в условиях экономических и иных изменений, характеризуют жизнеспособность организации (или же ее отсутствие).  

Последние несколько лет наблюдается тенденция в смене фокуса исследований. Внимание ученых направлено на изучение групповой жизнеспособности – контекстом их аналитических работ все чаще становятся команды или группы людей, а не организации или отдельно взятые индивиды. В контексте организации, команда – это группа людей, имеющая полномочия самостоятельно принимать решения и взаимодействующая между собой для достижения поставленных перед ними целей и задач [20]. Следует также отметить, что групповая жизнеспособность является относительно обособленным от индивидуальной и организационной понятием для изучения. Исследования в этой области сфокусированы исключительно на возникающем когнитивном состоянии команды в момент или до наступления перемен. Примечательно, что исследования групповой жизнеспособности основываются, главным образом, на литературе по поведенческой модели организаций [38, c. 247-267]. Отсюда, основной фокус направлен на изучение человеческих ресурсов и применение положительно ориентированных сторон сотрудников, а также психологии их поведения [21, c. 695-706].

Несмотря на то, что (в связи с различными сферами деятельности) команды имеют разный характер работ, ученые считают, что их объединяет растущая комплексность, взаимозависимость и уникальность мероприятий. Исследователи определяют групповую жизнеспособность как адаптивную, основанную на когнитивных функциях систему, позволяющую команде справиться с негативными обстоятельствами или избежать их [8]. Тем не менее, справедливо отметить, что в зависимости от контекста исследований, используются различные подходы в изучении данного феномена.

Жизнеспособность группы определяется способностью команды позитивно адаптироваться к новой среде за счет своего потенциала, сформированного умениями подстраиваться под возникающие изменения и эффективно применять инновационные решения [35, c. 100]. Потенциал команды укрепляется многообразием специализации ее членов, рядом иных необходимых для работы ресурсов [35, c. 100], а также умение объективно оценить текущую ситуацию и своевременно мобилизоваться [14, c. 52-65]. В соответствии с концепцией жизнеспособности, исследователи полагают, что при наступлении трудностей команды с высоким уровнем групповой жизнеспособности могут привлечь резервные ресурсы по мере возникновения или развития проблемных ситуаций [35, c. 100].

Кроме того, групповая жизнеспособность была концептуализирована как психосоциальный процесс, в течении которого постепенно происходит положительная адаптация команды, не исключающая многочисленные сдвиги в векторе развития и способах достижения целей. Они (способы) включают в себя использование как индивидуальных, так и общих, командных ресурсов [26, c. 91-100]. Согласно исследованию П. Моргана и его коллег, групповая жизнеспособность характеризуется как динамичный процесс, имеющий широкую амплитуду (пиков и спадов). Это обусловлено тем, что в стрессовой ситуации эффективность команды может быть на более низком уровне, чем в относительно схожих условиях в прошлом [26, c. 91-100]. Другими словами, групповая жизнеспособность – это не статичное состояние, в котором постоянно пребывает команда, а неустойчивое, меняющееся и колеблющееся положение, зависящее от множества факторов и условий.

Групповая жизнеспособность, с точки зрения положения, в котором пребывает команда – это определенное когнитивное состояние, в котором она (команда) находится или стремится находиться в случае возникновения неблагоприятных обстоятельств, стрессоров [33, c. 13-41]. Это подтверждают исследования, проводимые в пожарных и спасательных командах. Они показали, что такие факторы как сплоченность, взаимная поддержка и единение в борьбе с общими проблемами (не только на уровне команды, но и организации) повышают способность группы восстанавливать прежнюю эффективность работы, потерянную после дестабилизации [28]. 

3. Факторы, формирующие групповую жизнеспособность

Несмотря на отсутствие единого, общепризнанного подхода, исследователи выделяют два основополагающих способа операционализации понятия «Групповая жизнеспособность» [1, с. 75-94]. Первый заключается в умении команды адаптироваться к изменениям окружающей среды и создавать новые или использовать существующие возможности для развития. Второй – на представлении о том, что жизнеспособность — это способность группы восстанавливаться после неожиданных и неблагоприятных внешних воздействий. В зависимости от области исследования в одной работе выделяют один перечень показателей групповой жизнеспособности, в другой – совершенно иной. Тем не менее, все эти вариации факторов, определяющих жизнеспособную команду, можно агрегировать в 4 основные группы:

1.      Фокус на обучении

Команды с высоким уровнем жизнеспособности, имеют тенденцию к непрерывному обучению, поэтому они относятся к возникающим проблемам и неудачам как к части этого самого процесса. Поскольку подход к решению вопросов основан на самосовершенствовании, жизнеспособные команды склонны извлекать выгоду даже из отрицательного опыта, трансформируя свои проблемы в возможность познавать что-то новое [33].  

Для упрощения процесса обучения используется кодификация знаний, которая заключается в анализе и дальнейшем упорядочивании процедур, с помощью которых можно в более явном виде выделить накопленные знания для их применения в будущем [13, c. 202-239]. Такая возможность позволяет членам команды быстро обучаться, пересматривая и применяя новые знания и навыки в упрощенному для понимания виде [17, c. 11]. Как ни странно, в командах со стабильным, неменяющимся составом данный процесс более эффективен, нежели в тех, где присутствует высокая текучесть кадров [39, c. 1041-1059]. Еще одним важным элементом обучения является рефлексия, потому как именно она позволяет критически взглянуть на ситуацию с разных сторон и оценить свои действия в тех или иных обстоятельствах [19, c. 285-299]. Благодаря этому им удается обнаружить пробелы в своей работе и извлечь полезный опыт как из своих успехов, так и неудач [24, c. 713].

2.      Хорошие отношения.

Хорошие взаимоотношения формируют доверительную и безопасную среду для совместной работы, в которой появляется открытость и честность общения. Именно это является необходимым условием для эффективной работы как внутри, так и вне команды [6, c. 33-44]. Одним из факторов формирования подобных взаимоотношений являются крепкие внутрикомандные связи, которые характеризуются высоким уровнем открытости и осознанности и обеспечивают честный диалог между членами команды [11, c. 263-278]. Поскольку обучение является социальным процессом, оно способствует взаимовыгодному обмену знаний, побуждая членов команды прорабатывать и делиться своими мыслями таким образом, чтобы было достигнуто общее понимание внутри группы [11, c. 263-278]. Важно отметить, что особенность формировать крепкие взаимоотношения относится в том числе и к внешней среде. Нельзя сказать, что члены жизнеспособных команд ограничиваются внутригрупповым общением. Как правило, они стремятся накопить и укрепить в том числе свои внешние связи, налаживая для этого отношения со специалистами вне их проектной группы [6, c. 33-44].

Хорошие внутригрупповые отношения также позволяют применять комплексный подход в принятии решений за счет взаимодействия всех членов команды: во всестороннем рассмотрении проблемы и в проработке наиболее эффективных действий по ее решению. В такой среде возникает плюрализм мнений, благоприятно сказывающийся на командной деятельности, а разнообразие взглядов и подходов воспринимается не как угроза или препятствие, а как ресурс для обучения и самосовершенствования [38].

3.      Целеустремленность
Жизнеспособным командам характерна целеустремленность. Она описывается исследователями групповой жизнеспособности как положительное стремление, мотивирующее к достижению поставленных целей [9]. Целеустремленные команды или целеустремленные члены этих команд мотивированны осознанием того, что они делают и зачем. Смысл, который они находят в своей работе, помогает им не останавливаться, несмотря на неудачи и возникающие сложности. Другими словами, команды с высоким уровнем групповой жизнеспособностью вероятнее всего будут настойчивы в своих стремлениях и готовы подстраиваться под изменения на пути к достижению своих целей [16, c. 257-269]. К примеру, используя самодисциплину и самоконтроль, члены команд способны выдержать утомительную работу, требующую большой нагрузки (как умственной, так и физической), но необходимой для получения результатов [10, c. 174-181]. Целеустремленность также позволяет командам поддерживать чувство оптимизма и контролировать ситуацию в случае наступления неожиданных, неблагоприятных обстоятельств за счет активных действий по устранению последствий и моделировании различных сценариев развития событий [8, c. 46-56].

4.      Разнообразие в команде

Команды с высоким уровнем групповой жизнеспособности отличаются от прочих большим разнообразием опыта, навыков и взглядов своих участников. Но в большей степени они отличаются своим отношением к подобного рода разнообразию. Для них эти различия – сила и уникальная возможность; преимущество, которое необходимо использовать [36, c. 9]. Разнообразие в команде способствует большей осведомленности о текущей ситуации, которая дает широкое пространство для маневра и улучшает процесс принятия решений. Разнообразие – это в первую очередь инструмент, позволяющий подвергнуть вопрос сомнению, учесть множество альтернативных точек зрения на обстоятельства, тем самым рассмотреть проблему с разных ракурсов. Это улучшает понимание проблемы и усиливает способность команды генерировать наиболее эффективные стратегии [27, c. 23]. В частности, каждый член команды, используя свой уникальный набор навыков, знаний и опыт, может помочь своей группе рассмотреть больший спектр информации и возможностей по решению той или иной ситуации [18, c. 741-763].

Основываясь на анализе научной литературы, для проведения дальнейшего исследования были определены 7 факторов, формирующих групповую жизнеспособность:

1. Целостность – сплоченность команды, ее умение слаженно работать в группе; плюрализме мнений и взглядов;
2. Самоорганизация – способность команды выстраивать свою работу без контроля руководителя;
3. Взаимозаменяемость – возможность заменить одного члена команды другим при необходимости;
4. Прогнозирование – способность команды предвидеть неблагоприятные изменения и разрабатывать план реагирования на них за счет мероприятий, направленных на определение рисков;
5. Адаптация – умение команды подстроиться под изменения без потери производительности за счет непрерывного поиска новых решений и возможностей;
6. Способность восстанавливаться – способность восстанавливать прежнюю эффективность после наступления кризисных ситуаций за счет анализа совершенных ошибок;
7. Внешние связи – отношения членов команды с экспертами, не входящими в их проектную группу (коллеги, внешние специалисты).

 

4. Глубинное интервью 

Для проведение качественной оценки данных была организована и проведена серия глубинных интервью с руководителями проектных команд, работающих в исследуемой FMCG-компании. Цель интервьюирования заключалась в получении детальной информации о факторах, формирующих групповую жизнеспособность. Интервью проводились в очной форме, с использованием аудиозаписи.

При отборе интервьюируемых необходимым критерием являлся опыт работы на должности проектного менеджера (от 1 года). Для проведения интервью был установлен доверительный контакт с 5 предполагаемым респондентами. Качественный анализ данных был проведен на основании транскрибированных глубинных интервью. Систематизированные и обобщенные результаты (Таблица 1), а также интерпретация ответов респондентов, представлены ниже. С целью сохранения анонимности каждому интервьюируемому был присвоен номер (здесь и далее они представлены как И₁, И₂, И₃, И₄, И₅).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Результаты глубинных-интервью

Фактор	Мнение интервьюируемого
Целостность	И1: «Когда задача всем понятна, все видят цель, то это очень легко организовать команду, все с удовольствием работают» И2: «Первая задача: убедиться, что все понимают, куда мы идем и зачем. <…> Если ее (общей цели) нет, проект будет двигаться менее эффективно» И4: «Нужно, чтобы все были максимально вовлечены»
Самоорганизация	И1: «…бывает очень опытная, высокоорганизованная команда из людей достаточно высокого уровня, которые в принципе сами себе задачи могут ставить, но все равно их нужно координировать» И2: «…в команде какой-то человек обладает уникальной экспертизой, но ключевые решения все равно принимаются командой» И3: «Жизнеспособная команда должна быть располагающая возможностями решать вопросы и принимать совместно решения»
Взаимозаменяемость	И1: «…в отделе поменялся человек, который с нами работали, потом и руководитель отдела, и новый руководитель в этом не очень разбирался. Он даже не понимал, чем занимаются люди в этой области. <…> я подняла этот вопрос, что у нас ничего не работает, полный провал» И2: «Нужно попросить другого специалиста из смежной области подключиться, который тоже может закрыть какие-то вопросы, <…> проект не ждет, надо срочно что-то делать» И3: «Если такая ситуация сложилась, в этом нет ничего страшного, главное правильно форсировать его отсутствие. Почти всегда можно найти замену»
Прогнозирование	И1: «…чем более инновационный проект, тем меньше мы можем предсказать, как он сработает. <…> Это вносит коррективы во всю среду, в которой запускается проект, и из-за этого результат может быть другой» И3: «У нас нет конвейера проектов. У нас они довольно отличаются друг от друга, поэтому всегда будет то, что сложно спрогнозировать. Все ожидания строятся на основании предыдущего опыта. Если ты что-то делаешь полностью или частично новое, могут возникнуть проблемы» И4: «Есть такая часть как оценка рисков. От его качества, регулярности зависит успех мероприятия»
Адаптация	И1: «…это (жизнеспособность) способность команды справляться со всякими <…> изменениями, которые приходят относительно первоначально обозначенных задач» И2: «Есть люди, которые легко перестраиваются и готовы бежать, а есть люди, которые будут до последнего держаться за то, к чему они привыкли, даже если это уже давно неэффективно и устарело» И3: «Одни должны быть креативными и гибкими. Произошли какие-то изменения на рынке – они должны быть к этому готовы или быстро отреагировать, адаптироваться, поменять свою парадигму <…> выход из зоны комфорта, работа над собой – это все двигает нас вперед»
Способность восстанавливаться	И1: «Нет ничего хуже, когда у тебя происходит одновременно несколько изменений – это точно рецепт неудачи. <…> Надо все-таки управлять изменениями» И3: «(жизнеспособность) – это способность команды проходить от начала проекта до его конца одинаково эффективно. <…> (способность восстанавливаться) зависит от степени удара по проекту и от любви или нелюбви членов команды к проекту» И5: «Конечно бывают неожиданности. Самое главное – это то, как вы к ним относитесь»
Внешние связи	И1: «в некоторых случаях ни сама команда, ни даже проектный менеджер не могут решить вопросы на своем уровне и тогда необходимо привлекать другие ресурсы и обращаться за помощью к организации, к тем людям, отделам, которые должны оказать поддержку…» И2: «попросить другого специалиста из смежной области подключиться <…> проект не ждет, надо срочно что-то делать» И4: «…могут (попросить у коллег помощи), если очень серьезные проекты. Есть (специалисты), которые недостаточно компетентны в тех областях, в которых должны быть. Причем в их коллегах не из проектной команды чувствуется больше знаний»

 

 

1. Целостность. Для жизнеспособной команды целостность – один из ключевых критериев. Очень важно, чтобы все члены команды одинаково хорошо понимали и видели общую цель, так как это помогает лучше организовать работу. Интервьюируемые в том числе отметили значимость процесса совместного принятия решений и выполнения групповых задач, так как это способствует повышению сплоченности коллектива. По их мнению, на эффективность проектной работы также влияют мотивация и вовлеченность участников.
2. Самоорганизация. Некоторые высокоорганизованные проектные команды способны к самостоятельному принятию решений. В этом случае проектный руководитель выступает в основном только фасилитатором процесса. Но это имеет отношение сугубо к тем проектам, которые представляют особую важность для компании, так как в этом случае мотивация участников значительно выше. Также респонденты отметили, что, как правило, решения не принимаются единолично, а согласуются с несколькими или даже всеми членами команды.
3. Взаимозаменяемость. По словам интервьюируемых, отсутствие своевременной и сопоставимой замены того или иного специалиста может сильно затормозить процесс работы или даже привести к провалу проекта. Тем не менее, некоторые респонденты отмечают, что это часто встречающаяся проблема, и при правильном форсировании обстоятельств никаких непоправимых последствий не возникает, потому как «почти всегда можно найти замену».  Во избежание критических случаев и быстрого урегулирования сложившейся ситуации, руководители проектных команд прибегают к помощи специалистов из смежных областей.
4. Прогнозирование. Согласно экспертному мнению проектных менеджеров, от качества и регулярности мероприятий по оценке рисков и прогнозированию изменений напрямую зависит успех проекта. При этом они отмечают, что чем более инновационным является проект, тем сложнее предугадать потенциальные изменения и обстоятельства.  В свою очередь, уже знакомые и обыденные проекты, наоборот, считаются более «предсказуемыми», так как в основном все ожидания строятся на основании прошлого опыта. Тем не менее, в любом из этих случаев невозможно с уверенностью предсказать конечный результат работы. Они также отмечают, что точность прогноза зависит от экспертизы и опыта членов команды.
5. Адаптация. Зачастую в проектной деятельности возникают обстоятельства, которых никто не предвидел. В такой ситуации от умения команды адаптироваться и подстраиваться под эти изменения может зависеть судьба проекта. По мнению респондентов, члены команд с высоким уровнем групповой жизнеспособности должны быстро реагировать и быть готовыми к изменениям, быть гибкими и ориентированными на развитие. Одной из проблем интервьюируемые называют нежелание некоторых участников проектных команд отказываться от неэффективных, но давно знакомых инструментов, что затормаживает процесс адаптации. Также, по их мнению, адаптация в большой степени зависит от знания и опыта членов команды в решении вопросов, вызванных непредвиденными изменениями.
6. Способность восстанавливаться. Способность команды восстанавливать прежнюю эффективность после дестабилизации зависит от их умения управлять этими изменениями. С точки зрения проектных менеджеров, жизнеспособная команда должна на протяжении всего процесса одинаково эффективно работать, несмотря на возникающие трудности. Тем не менее, они отмечают, что способность восстанавливаться связанна с силой воздействия изменения, а также отношения команды к проекту в целом. В этом случае задача руководителя – подстроиться под настроение команды и привить им правильное отношение к непредвиденным обстоятельствам и неудачам для выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями. Немаловажным в процессе восстановления прежней эффективности является так называемая «работа над ошибками».
7. Внешние связи. Хотя команды и создаются с учетом всех функциональных требований и особенностей проекта, иногда возникают ситуации, с которыми участники самостоятельно не могут справиться. В этом случае необходимо привлечь сторонних экспертов для получения поддержки. По словам респондентов, подобные ситуации возникают из-за недостаточной компетентности некоторых членов команды, ответственных за ту или иную область. Эта проблема критична, так как может привести к срыву или задержке проекта. Для нивелирования подобных рисков, а также развития своих профессиональных навыков и знаний очень важно поддерживать отношения с внешними специалистами.

Таким образом, благодаря экспертной оценке руководителей проектных команд мы обозначили значимость каждого определенного нами фактора групповой жизнеспособности.

5. Ситуационный анализ

Влияние групповой жизнеспособности на эффективность управления проектными командами можно определить, проанализировав кейсы, касающиеся проектной деятельности исследуемой компании. Ниже представлены реальные проекты, контекст которых описывает характер взаимосвязей между факторами групповой жизнеспособности и эффективностью управления командой проекта.   

Кейс 1. Новый дизайн

(Самоорганизация, Взаимозаменяемость, Адаптация)

Как правило, для поддержания уровня продаж раз в год компания обновляет дизайн того или иного продукта, не изменяя при этом его рецептуру. Даже в таких относительно легких, рядовых проектах одно непредвиденное обстоятельство (к примеру, болезнь одного из специалистов) может стать причиной возникновения множества серьезных проблем.

Один из таких случаев произошел в ходе реализации проекта по обновлению дизайна премиальной линейки кормов для кошек. Его цель заключалась в увеличении продаж за счет повышения привлекательности продукта. Для этого необходимо было разработать и внедрить новый, улучшенный дизайн упаковки. Все фазы ведения проекта вплоть до планирования прошли успешно, без каких-либо затруднений. Но к концу этапа реализации неожиданно для всех руководитель проекта попал в больницу с воспалением легких. Из-за тяжести болезни координировать работу своей команды дистанционно не представлялась возможной.

Спустя полтора месяца, когда менеджер вышел с больничного, процесс реализации возобновился. Но неожиданно для всех спустя несколько недель менеджер проекта, получив хорошее предложение о работе, принял решение покинуть компанию. Все проекты, которые он вел, распределились между оставшимися сотрудниками проектного офиса. На первый взгляд всем казалось, что долгое отсутствие руководителя и его последующий уход никак не повлиял на проект. Но на установочной встрече команды с новым проектным менеджеров выяснилось, что сотрудник, отвечающий за обеспечение продукта упаковкой, заказал ее у поставщика в значительно меньших объемах, чем требовалось для удовлетворения запланированных продаж. Старт отгрузок ритейлерам был намечен на следующий месяц. Важно отметить, что сама компания не занимается изготовлением упаковки, а ее производство занимает от 2-х до 3-х месяцев, поэтому быстро заказать оставшееся количество у поставщика было невозможно.

Ситуация разрешилась следующим образом. В ходе долгих размышлений было решено заказать необходимое количество упаковки с новым дизайном, а до момента ее изготовления обеспечить недостающую часть объемов оставшейся старой упаковкой. Так, одно непредвиденное обстоятельство привело к цепочке событий, впоследствии оказавших негативное воздействие на весь процесс реализации проекта.

Кейс 2. Хакерская атака

(Целостность, Прогнозирование, Адаптация, Способность восстанавливаться)

Ни для кого не секрет, что в современном мире кибербезопасность играет важнейшую роль в обеспечении сохранности данных и работоспособности систем. Несмотря на надежность защитных программ и информационную грамотность сотрудников, ни одна компания мира не застрахована на 100% от угрозы хакерской атаки. В результате такой атаки были выведены из строя все компьютеры одной из бизнес-единиц компании.

Несомненно, последствия подобной кибератаки для любой современной компании можно назвать более чем серьезными. И вполне закономерно, что эта ситуация сломила командный дух и понизила мотивацию сотрудников. В свете этих событий, многие команды решили попросту забросить свои проекты до момента, когда систему восстановят. Но нашлись и те, кто, несмотря на всю сложность ситуации продолжили работу.

Даже в таких жестких условия отсутствия минимально требуемого оборудования некоторые команды продолжали вести свои проекты. Для создания презентаций вместо Power Point’a было решено использовать флипчарт и от руки рисовать на них слайды. Вместо привычных конференции в Skype им пришлось организовывать больше очных встреч. Для оперативного обмена информацией они созванивались или делились информацией через личную почту.

Удивительно, но своим примером они воодушевили другие команды. Безусловно, позже работоспособность системы была восстановлена и было закуплено новое оборудование. Но несмотря на тяжелые условия, проекты ввелись по намеченному плану без отставания в сроках, хоть и стали на какое-то время более трудоемкими. Кроме того, хотелось бы также отметить, что после этого случая некоторые проектные менеджеры по сей день сохраняют резервные копии файлов на внешние жесткие диски.

Кейс 3. Высокое качество   

(Адаптация, Внешние связи)

На стадии подготовки проекта по запуску нового корма для собак оказалось, что куриные желудки высокого качества, входящие в ее рецептуру, в России отсутствуют. Ни один локальный поставщик не мог обеспечить эти требования, так как на местных птицефабриках не могли уследить за тем, что попадает к животному в корм. Это было критически важным фактором, так как новый продукт относится к премиальному сегменту – предполагалось, что в его состав будут входить цельные желудки, и никаких примесей в виде камней там быть не могло.

Тем временем приближалась дата запуска. Нужно было в кратчайшие сроки принимать решение: менять концепцию и рецептуру или искать другие возможности реализации. В конечном итоге, проектной командой было решено пожертвовать маржинальностью, отказаться от принципа «локального производства» и искать поставщика за пределами России. Для разрешения этой ситуации, проектная команда обратилось к своим европейским коллегам, которые и обеспечили в срок поставку сырья надлежащего качества.  

1. Целостность. Этот фактор обеспечивается высокой мотивацией и командным духом. В условиях дестабилизации он может стать «соединяющим элементом» и не дать проектной команде распасться или остановить работу даже в сложных, непредвиденных обстоятельствах, вызванных различными стрессорами.
2. Самоорганизация. Отсутствие проектного руководителя может серьезно сказаться на работе проектной команды и проекте в целом. Если члены команды не способны брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения, процесс реализации проекта может остановиться, что приведет к срыву сроков запуска. 
3. Взаимозаменяемость. Состав любой команды определяется с учетом специфики и функциональных требований проекта. Если один из специалистов отсутствует или не владеет необходимой информаций, очень важно оперативно найти ему подходящую замену. В случае, если этого не сделать, часть работы, за которую он отвечает, может остановить реализацию всего проекта. Не говоря уже о случаях, когда этим членом команды является сам руководитель проекта.
4. Прогнозирование. Во многом от умения команды предвидеть и оценить риски предопределяет то, как они будут с ними в дальнейшем справляться. Заблаговременное планирование мероприятий по реагированию даже на самые неожиданные и маловероятные угрозы может обезопасить команду от срыва проекта.
5. Адаптация. Способность адаптироваться помогает команде придерживаться установленного курса и доводить проект до успешного завершения, несмотря на обстоятельства, которые возникали в процессе работы над ним. В большинстве случаев это становится решающим фактором в эффективности реализации новых сценариев.
6. Способность восстанавливаться. Несомненно, только очень малое количество проектов реализуется по первоначальному плану. Бывает, что, несмотря на высокий уровень прогнозирования рисков, случается непредвиденное никем обстоятельство, которое вызывает сложности и даже угрозу для проекта. Ни один проект не застрахован от этого, но без анализа совершенных ошибок не может быть и развития. К тому же, без этого высок риск повторения уже случившейся когда-то ситуации. 
7. Внешние связи. Какой бы сильной и профессиональной ни была проектная команда, всегда может возникнуть проблема, с которой внутри группы справиться не удается. В этом случае очень важно иметь крепкие связи с коллегами и внешними экспертами, которые при необходимости могут предоставить свою помощь.

Таким образом, проведенный нами анализ с учетом контекста и специфики проектов, а также динамики социально-психологических процессов, происходивших на тот момент в команде, позволяет утверждать, что групповая жизнеспособность положительно влияет на эффективность управления проектными командами. Основываясь на этих кейсах, мы можем также сделать вывод о роли каждого отдельно взятого фактора в процессе управления проектами. 

6. Заключение и рекомендации

В рамках настоящей научной работы удалось изучить роль групповой жизнеспособности в управлении проектными командами FMCG-компаний. Благодаря теоретико-методологическому анализу были обозначены ключевые элементы групповой жизнеспособности. В дальнейшем результаты проведенного эмпирического исследования позволили определить роль каждого фактора в процессе управления проектными командами. Тем не менее, хотелось бы подчеркнуть комплементарность команд. Некоторые интервьюируемые проектные менеджеры уделяли определенным факторам большее внимание, нежели другим. Исходя из их риторики, было очевидно, что они по-разному оценивают важность того или иного элемента, составляющего групповую жизнеспособность. 

Если говорить о дальнейших перспективах развития концепции групповой жизнеспособности, то, помимо всего сказанного ранее, хотелось бы отметить, что настоящее исследование является одним из первых русскоязычных трудов, посвященных изучению этого понятия. Отсюда, ввиду новизны этой темы, область дальнейшего исследования практически не ограничена как в направлении организационной психологии, так и в проектном управлении.

Как уже говорилось ранее, на основании проведенного анализа, были разработаны рекомендации по повышению эффективности управления проектными командами в рамках подходов, основанных на групповой жизнеспособности.

Во-первых, руководителям проектов следует работать над сплоченностью команд. Высокая мотивация и осознание команды, как единого целого, обеспечивают гарантию качества работы проектной группы даже в условиях дестабилизации. Это может быть обеспечено за счет проведения различных командообразующих мероприятий. Во-вторых, несмотря на то, что состав любой команды определяется с учетом специфики и функциональных требований того или иного проекта, всегда необходимо учитывать резервные человеческие ресурсы. Если один из членов команды отсутствует или не владеет необходимой информаций, очень важно оперативно найти ему на замену соответствующего специалиста, определив и прописав заранее резервные человеческие ресурсы. В ситуации, когда этим членом команды является сам проектный лидер, найти замену сложнее. По этой причине проектная команда должна быть способна к самоорганизации – брать на себя ответственность и самостоятельно приниматься решения, если этого требуют обстоятельства. Повысить самоорганизованность можно за счет вовлечения всех членов команды в процессы управления проектами.

В дополнение к вышесказанному следует отметить, что во многом умение команды прогнозировать и оценивать риски предопределяет то, как она будут с ними в дальнейшем справляться. Заблаговременное планирование мероприятий по реагированию даже на самые неожиданные и маловероятные угрозы может обезопасить команду от ошибок и неудач. Несмотря на это, проектному менеджеру необходимо в том числе развивать в команде способность адаптироваться, так как всегда остается доля неопределенности, к которой нельзя быть заранее готовым. Адаптация позволяет придерживаться установленного курса и доводить проект до успешного завершения, несмотря на обстоятельства, которые возникали в процессе работы над ним. Возникновение подобных ситуаций можно предотвратить за счет «экспертного» плюрализма в команде. Другими словами, члены команды должны дополнять друг друга за счет своих уникальных навыков, знаний, опыта, подходов и взглядов для разрешения спорных вопросов, поиска лучших решений и качественной оценки рисков.

Стоит также подчеркнуть, что крайне малая доля проектов реализуется в соответствии с первоначальным планом. Зачастую даже высокий уровень мероприятий, направленных на прогнозирование рисков, не гарантирует беспрепятственную работу над проектом. По этой причине проектному руководителю следует также развиваться в команде способность восстанавливаться. Так как ни один проект не застрахован от непредвиденных обстоятельств, очень важно уметь правильно на них реагировать – относится к неудачам, как к опыту, и учиться на своих ошибках. В этом контексте имеет смысл внедрить некую платформу с упорядоченными или же кодифицированными знаниями и опытом, которым могут воспользоваться все сотрудники компании. Справедливо отметить, что, несмотря на весь профессионализм проектного лидера и его команды, время от времени возникают проблемы, с которыми не удается справиться собственными усилиями. В этом случае, очень важно иметь хорошие связи с коллегами и внешними экспертами, которые при необходимости могут предоставить свою помощь. Крепкие взаимоотношения с коллегами из различных организаций или даже бизнес-сфер могут быть выстроены за счет активного участия в различных конференция и иных мероприятиях научной направленности.

1. Bagrationi K. A., Nestik T. A.. Zhiznesposobnost' malyh grupp v organizaciyah: sostoyanie i perspektivy issledovaniya. Organizacionnaya psihologiya. 2018. T8, №4

2. Chernyshev M. A., Korotkov E. M.. Osnovy menedzhmenta. M.: Nauka-Press. 2006

3. Bhamra, R., Dani, S., & Burnard, K. (2011). Resilience: the concept, a literature review and future directions. International Journal of Production Research, 49(18)

4. Blatt, R. (2009). Resilience in entrepreneurial teams: Developing the capacity to pull through. Frontiers of Entrepreneurship Research, 29(11)

5. Bonanno G. (2004). Loss, trauma, and human resilience: have we underestimat ed thehuman capacity to thrive after extremely aversive events? Am Psychol. 59

6. Carmeli, A. (2007). Social capital, psychological safety and learning behaviours from failure in organisations. Long Range Planning, 40(1)

7. Cooper, R. (2013). The bank on your people: The state of well-being and high performance culture in the financial sector. URL:www.bwcharity.org.uk/sites/default/files/BWC_Research_Report (Data obrashcheniya: 05.03.19)

8. Coutu, D. L. (2003). How resilience works. Harvard Business Review on building personal and organizational resilience. Boston, MA: Harvard Business School Press, 80(5)

9. De Dreu, C. K. & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of applied Psychology, 88(4)

10. Duckworth, A. L., Kirby, T. A., Tsukayama, E., Berstein, H. & Ericsson, K. A. (2011). Deliberate practice spells success why grittier competitors triumph at the national spelling bee. Social Psychological and Personality Science, 2(2)

11. Dutton, J. E. & Heaphy, E. D. (2003). The power of high-quality connections. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, 3

12. Fletcher D, Sarkar M. (2013). Psychological resilience. Eur Psychol. 18

13. Gibson, C. & Vermeulen, F. (2003). A healthy divide: subgroups as a stimulus for team learning behavior. Administrative Science Quarterly, 48(2)

14. Hamel, G. & Valikangas, L. (2003). The quest for resilience. Harvard business review, 81(9)

15. Hedlund, E., Börjesson, M. & Österberg, J. (2015). Team learning in a multinational military staff exercise. Small Group Research, 1046496414568462.

16. Hill, P. L., Burrow, A. L. & Bronk, K. C. (2016). Persevering with positivity and purpose: an examination of purpose commitment and positive affect as predictors of grit. Journal of Happiness Studies, 17(1)

17. Hood, A. C., Bachrach, D. G. & Lewis, K. (2014). Transactive memory systems, conflict, size and performance in teams. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, 11(3)

18. Jehn, K. A., Northcraft, G. B. & Neale, M. A. (1999). Why differences make a difference: a field study of diversity, conflict and performance in workgroups. Administrative Science Quarterly, 44(4)

19. Knapp, R. (2010). Collective (team) learning process models: a conceptual review. Human Resource Development Review, 9(3)

20. Levi, D. (2016). Group dynamics for teams. Sage Publications.

21. Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23

22. Masten A, Best K, Garmezy N. (1990). Resilience and development: contributionsfrom the study of children who overcome adversity. Develop Psychopathol. 2

23. Masten A. (2011). Resilience in children threatened by extreme adversity: frame-works for research, practice, and translational synergy. Dev Psychopathol. 23

24. Mathieu, J. E., Kukenberger, M. R., D’Innocenzo, L. (2015). Modeling reciprocal team cohesion–performance relationships, as impacted by shared leadership and members’ competence. Journal of Applied Psychology, 100(3)

25. Morgan, P. B. C., Fletcher, D., & Sarkar, M. (2013). Defining and characterizing team resilience in elite sport. Psychology of Sport and Exercise, 14.

26. Morgan, P. B., Fletcher, D. & Sarkar, M. (2015). Understanding team resilience in the world’s best athletes: a case study of a rugby union World Cup winning team. Psychology of Sport and Exercise, 16

27. Nemeth, C. J. (1986). Differential contributions of majority and minority influence. Psychological review, 93(1)

28. Pollock, C. Paton, D.Smith, L. & Violanti, J. (2002). Promoting Capabilities to manage posttraumatic stress: Perspectives on resilience. Springfield, Ill: Charles C. Thomas.

29. Rahmawan, D.A., Aufa, H.B., Qalbi, A.F. (2017). Optimizing the Distribution System of Fast Moving Consumer Goods Company Using Sweeping. MATEC Web of Conferences, 124, art. no. 05006.

30. Riolli, L. (2003). Information system organizational resilience. Omega : The International Journal of Management Science, 31

31. Sharma, S., Sharma, K. S. (2016) Team Resilience: Scale Development and Validation. 20(1)

32. Shin J, Taylor M, Seo M. (2012). Resources for change: the relationships of organizational inducements and psychological resilience to employees ’attitudes and behaviors toward organizational change. Acad Manag

33. Stephens, J. (2013). Relationship quality and virtuousness: Emotional carrying capacity as a source of individual and team resilience. The Journal of Applied Behavioral Science, 49

34. Stubbart, C. I., & Knight, M. B. (2006). The case of the disappearing firms: empirical evidence and implications. Journal of Organizational Behavior, 27

35. Sutcliffe, K. M. & Vogus, T. J. (2003). Organizing for resilience. Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, 94

36. The Project and Portfolio Management Landscape 2017, INNOTAS. 2017

37. Trompetter H, de Kleine E, Bohlmeijer E. (2017). Why does positive mental healthbuffer against psychopathology? An exploratory study on self-compassion asa resilience mechanism and adaptive emotion regulation strategy. CognitTher Res. 41

38. West, B. J., Patera, J. L., & Carsten, M. K. (2009). Team level positivity: Investigating positive psychological capacities and team level outcomes. Journal of Organizational Behavior, 30(2)

39. Wilson, J. M., Goodman, P. S. & Cronin, M. A. (2007). Group learning. Academy of Management Review, 32(4)

40. Young, T. (1807). A Course of Lectures on Natural Philosophy and the Mechanical Arts. 2 Vols. Philosophical Transactions of the Royal Society, 92

41. Youssef C, Luthans F. (2007) Positive organizational behavior in the workplace: theimpact of hope, optimism, and resilience. J Manag. 33