PROJECT MANAGEMENT AND RISKS ASSOCIATED WITH THE LICENSING PROCESS IN CONSTRUCTION
Authors:
1.
Ceské Budejovice Technical Economical Institute
Type:
Article
Pages:
from 77
to 81
Status:
Published
Received:
05.03.2013
Accepted:
25.03.2013
Published:
25.03.2013
Subject area:
UDK [338.45:69]:[336.64:303.732]
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
Language:
Russian
Keywords:
structure licensing, project management, systematic approach
Abstract (English):
An important phase in the life cycle of investments in construction is the phase of structure licensing. One of the most complete methods of investment management is a so-called project management by IPMA (International Project Management Association). This method of project management can solve the problem systematically. Such an approach is often missing at this stage. Project management uses a systematic approach when managing complex units. Project management can be called a method or philosophy, which allows solving tasks (projects) as fully as possible and with the greatest effect. The set targets can be achieved with the quality project management in the required time or within less time, for agreed or lower costs.
An important phase in the life cycle of investments in construction is the phase of structure licensing. One of the most complete methods of investment management is a so-called project management by IPMA (International Project Management Association). This method of project management can solve the problem systematically. Such an approach is often missing at this stage. Project management uses a systematic approach when managing complex units. Project management can be called a method or philosophy, which allows solving tasks (projects) as fully as possible and with the greatest effect. The set targets can be achieved with the quality project management in the required time or within less time, for agreed or lower costs.
Keywords:
structure licensing, project management, systematic approach
structure licensing, project management, systematic approach
Введение Важным этапом в жизненном цикле инвестиций, вкладываемых в строительство, является стадия получения разрешения на строительство. Несмотря на то, что эта стадия практически неотделима от других этапов, начиная c подготовки и кончая реализацией постройки, мы будем рассматривать управление проектами только на данном этапе инвестиции. При рассмотрении конкретной инвестиции не рекомендуется осуществлять эту часть самостоятельно, в отрыве от других этапов, хотя возникновение таких случаев возможно. Одним из основных методов управления инвестициями является проектное управление в соответствии с международными стандартами и требованиями Международной ассоциации управления проектами ((International Project Management Association – IPMA) [1]. Этот метод управления проектами дает возможность решать проблему системно [2]. Именно подобный подход зачастую отсутствует при реализации рассматриваемого этапа. Нами рассматриваются как основные принципы управления проектами, так и их конкретное применение на практике в стадии разрешения инвестиций. Особое внимание уделяется выявлению и оценке рисков. Несмотря на то, что данный проект не решает вопросы конкретного строительства, его можно применить для конкретного инвестиционного решения. При этом очевидно, что сфера применения проекта будет зависеть от объема и уровня сложности инвестиции. Большая часть теоретических материалов заимствована из публикации «Управление проектами согласно требованиям IPMA», авторами которой являются Я. Долежал, П. Махал, Б. Лацко и др. [3]. Основные принципы управления проектами Управлением проектами можно назвать такое управление, которое применяет системный подход в решении сложных компонентов [2]. Для подобного рода решений используются различные методы и приемы. В управлении проектами применяется определенный стиль управления, мышления и самореализации. Управление проектом можно назвать методологией или философией, которая позволяет решать задачи (проекты) в комплексе и с наибольшим эффектом. Качественное управление проектом позволяет достичь поставленной цели в установленный или более короткий срок, при договорных или более низких затратах. Вспомогательным критерием оценки успешности проекта является так называемая форма тройственной ограниченности (цель, время, стоимость), т. е. достижение цели (содержания) за определенное время и стоимость [3]. Необходимым условием для качественного проектного менеджмента является умение применять основы ключевых компетенций – универсальные знания и умения. Международная ассоциация управления проектами определила три основных вида компетенций. Техническая компетентность выражается при помощи двадцати элементов (компетенций), поведенческая компетентность включает в себя пятнадцать элементов, контекстуальная компетентность состоит из одиннадцати элементов [1]. Объем и применение отдельных элементов изменяются в зависимости от конкретных проектов. В нашем случае будут выбраны элементы, которые могут оказать существенное влияние на поставленную задачу. Помимо обсуждения выбранных технических компетенций, обсуждению подлежат также поведенческие и контекстуальные компетенции. Разработка модельного проекта Необходимо более подробно определить вариант тестирования для авторизации проекта. Последующие меры можно обобщить с инвестициями аналогичного характера, стоимостью и сложностью. В качестве модели послужит средняя величина инвестиций. Установлен максимальный срок начала строительства, который совпадает с термином правового разрешения на строительство или с каким-либо другим документом, разрешающим начало строительства. Введение в эксплуатацию раньше срока может привести к значительной экономии средств инвестора. И наоборот, задержка выдачи разрешения на строительство может привести к удорожанию инвестиций. В дальнейшем в этой инвестиционной модели будут использованы данные и методы по отдельным техническим компетенциям. Некоторые элементы технических компетенций будут описаны полностью, а у некоторых будет только намечен процесс решения. Поведенческие и контекстуальные компетенции не будут специально рассматриваться в данном проекте, несмотря на то, что имеют для данного проекта действующую силу. Поведенческая и контекстуальная компетенция в данном проекте конкретно не рассматриваются, но тем не менее оказывают на данный проект определенное влияние. Применение отдельных технических компетенций На первом этапе разграничиваем понятия «успешный проект» и «успешное управление проектом». Успешный проект – разрешение на строительство было обеспечено, требуемый срок был соблюден, договоренные расходы не были превышены [3]. Казалось бы, поскольку форма тройственной ограниченности была выполнена, проект должен быть успешным. Однако это не совсем так, потому что в полученном разрешении на строительство могут быть установлены такие условия, которые будут неприемлемыми для инвестора. Кроме того, проектантом строительства могут быть предложены такие технические условия, которые окажутся значительно дороже, чем предполагал инвестор. В ходе переговоров о строительстве могут также возникнуть разногласия между определенными лицами, учреждениями или организациями (если проект ущемляет права третьих лиц), которые могут негативно сказаться на последующих этапах инвестиции. Отсюда следует, что помимо выполнения формы тройственной ограниченности, т. е. достижения цели в течение ограниченного периода времени и с использованием выделенных ресурсов, для успешной реализации проекта должны быть выполнены также еще некоторые дополнительные условия. Кратко изложим основные условия для успешного осуществления проекта: - обеспечение разрешения на строительство; - соблюдение сроков получения разрешения; - согласованные расходы на получение соответствующего разрешения на строительство не были превышены; - условия, установленные для получения разрешения на строительство, являются приемлемыми для инвестора; - техническое решение, предложенное проектировщиком документации и утвержденное всеми заинтересованными органами, не превышает запланированные расходы на собственные затраты инвестора на реализацию строительства; - техническое решение, предложенное проектантом документации, хорошо реализуемо; - проект строительства качественно подготовлен и может быть хорошей основой для следующего этапа строительства; - полученное разрешение не нарушает права третьих лиц и не причиняет вред окружающей среде; - в процессе выдачи разрешения не были чересчур «расстроены» заинтересованные лица. Проект может быть хорошо управляемым, но в то же время не будет успешным. Примером может служить ситуация, когда любой заинтересованный орган будет ставить такие условия, которые будут неприемлемыми для проекта. Следующим классическим примером может быть ситуация, когда некоторые из участников территориального или строительного решения будут постоянно его отменять, а неопытный или «некомпетентный» чиновник строительного управления с формальной стороны не будет иметь его правильно подготовленным, вследствие чего вышестоящий орган его не утвердит. Это может привести к многолетней задержке решения, и разрешаются подобные ситуации только в редких случаях. Чтобы исключить подобные случаи, необходимо на начальном этапе создать план проекта. Требования и цели проекта Вся необходимая информация и задание заказчика. Первую часть информации и задание менеджер проекта получает от заказчика еще до подписания мандатного договора. На этом этапе важно, чтобы задание и информация были включены в текст договора между инвестором и менеджером проекта. После формирования проектной команды необходимо проконтролировать задание и информацию, полученные от инвестора, актуализировать данные, а в случае необходимости внести дополнения и предоставить на утверждение инвестору для их уточнения с точки зрения комплектности и точности. Неточности и неясности в задании могут в дальнейшем иметь фатальные последствия. При работе над задачами проекта работаем со временем, стоимостью и поставленной целью. Эти элементы в управлении проектом, как отмечалось выше, носят название тройственной ограниченности. Данные три величины взаимосвязаны, и изменение значения одной из них, как правило, приводит к изменению остальных величин [3]. В данном проекте согласованность между этими величинами не является такой уж важной, поскольку затраты инвестора практически не изменяются, а остальные изменения возможны лишь в рамках согласованных резервов. Даже в случае изменения сроков это не приведет к существенным изменениям в стоимости проекта. Большая взаимосвязь существует между целью и остальными величинами, т. е. временем и затратами. Если инвестор изменил цель, то весьма вероятно, что это приведет к изменению сроков выполнения проекта и, как следствие, изменению стоимости. Цель проекта: - обеспечение разрешения на строительство; - соблюдение установленного срока для получения разрешения; - согласованные расходы (включая резервы) для получения соответствующего разрешения, не должны быть превышены; - условия, установленные в разрешении на строительство, должны быть приемлемыми для инвестора; - техническая документация, разработанная проектантами и утвержденная всеми соответствующими органами, не должна превышать плановые расходы фактической реализации; - техническая документация, составленная проектантами, должна быть осуществимой; - строительный проект должен быть качественно исполнен и стать надежной основой для следующего этапа; - полученное разрешение не должно нанести вред интересам и правам третьих лиц и окружающей среде; - в ходе разрешающего процесса не будут необоснованно «расстроены» заинтересованные лица. Целью всех участников должно стать достижение поставленной цели. Чтобы инвестор был спокоен, необходимо преодолеть препятствия для достижения цели. Только тогда, когда цели будут достигнуты, возникнет нейтральное чувство [3]. Цели будут достигнуты, если разрешение на строительство будет выдано заблаговременно и установленный срок, таким образом, сократится. Техническое решение проектанта, которое может удешевить все строительство, будет еще одним шагом в достижении поставленной цели. Риски и возможности Для решения этой проблемы будет использоваться метод RIPRAN (Risk Projekt Analysis), состоящий из 4 шагов: 1 Определение проектных рисков. 2 Количественная оценка проектных рисков. 3 Реакция на проектные риски. 4 Общая оценка проектных рисков. Заключение Все вышеприведенное позволяет констатировать, что проектное управление является именно тем методом, который можно эффективно применять уже на этапе разрешения строительства. Все будет зависеть только от объема подобных работ. Совершенно очевидно, что при подготовке строительства обычного семейного дома данным процессом не будет руководить менеджер по строительству, однако и в этом случае найдет свое применение многое из того, что находится в компетенции проектного управления. При подготовке, проектировании строительства, размещении заказа и получении разрешения на строительство обширных и сложных инвестиционных проектов проектное управление является тем средством, которое поможет достичь поставленной цели в установленные сроки при согласованных расходах благодаря системному подходу в процессе всего проектного управления. Рассмотренная нами часть инвестиционного проекта, а именно стадия получения разрешения на строительство, практически неотделима от других этапов жизненного цикла инвестиций, начиная c подготовки и кончая реализацией постройки, и ее необходимо рассматривать во взаимосвязи со всем проектом.
1. Pitaš J. National competency standard of project management, Národní standard kompetencí projektového řízení / J. Pitaš, Z. Staníček, J. Hajkr, M. Motal, P. Máchal. Vydavatel VUT v Brně ve spoluprácí s SPŘ o. s., TISK OLDPRINT, s. r. o., 2008. – 275 s.
2. Kompetencí projektového řízení, Společnost pro projektové řízení. – Brno, 2008. – 288 s.
3. Doležal J. Projektový management podle Ipma / J. Doležal, P. Máchal, B. Lacko. – Grada Publishing, Praha, 2009. – 512 s.
