METHODOLOGIES FOR ASSESSING COMPLIANCE OF THE LEVELS OF ACTUALIZATION OF PERSONNEL MANAGEMENT FUNCTIONS WITH OBJECTIVES OF COMPANY DEVELOPMENT
Authors:
1.
Ural State University of Economics
(Candidate of Economics; Senior Lecturer of the Department of Labor Economics and Personnel Management )
Type:
Article
Pages:
from 79
to 88
Status:
Published
Received:
05.12.2016
Accepted:
25.12.2016
Published:
25.12.2016
Subject area:
VAC 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
UDK 331.1
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
UDK 331.1
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
Language:
Russian
Keywords:
management of enterprise personnel, alienation of labor, personnel involvement, opportunistic behavior, effective labor, productivity of labor of head of human resource department
Abstract (English):
The causes of the alienation of labor and the opportunistic behavior of company employees are analyzed. The role of human resource management system to reduce the alienation of labor and enterprise development is considered. The methodical approach to assessing the compliance of personnel management functions and the degree of their actualization with the enterprise development goals is presented. The basic principles of this approach are studied; the scheme and the methods of assessment, including the methods for expert evaluation of actions of the head, observing his managerial behavior, as well as the methods of calculation of labor efficiency of the HR functions are proposed. A criterion for assessing the compliance of effectiveness of HR function performance with the main objectives of enterprise development is given. The parameters of the effectiveness of the labor of 20 leaders of enterprises and branches of small enterprises, defined with the use of the developed approach, are taken as an example. The recommendations to managers and owners of companies to improve the efficiency performance of the functions of the enterprise and staff development are presented.
The causes of the alienation of labor and the opportunistic behavior of company employees are analyzed. The role of human resource management system to reduce the alienation of labor and enterprise development is considered. The methodical approach to assessing the compliance of personnel management functions and the degree of their actualization with the enterprise development goals is presented. The basic principles of this approach are studied; the scheme and the methods of assessment, including the methods for expert evaluation of actions of the head, observing his managerial behavior, as well as the methods of calculation of labor efficiency of the HR functions are proposed. A criterion for assessing the compliance of effectiveness of HR function performance with the main objectives of enterprise development is given. The parameters of the effectiveness of the labor of 20 leaders of enterprises and branches of small enterprises, defined with the use of the developed approach, are taken as an example. The recommendations to managers and owners of companies to improve the efficiency performance of the functions of the enterprise and staff development are presented.
Keywords:
management of enterprise personnel, alienation of labor, personnel involvement, opportunistic behavior, effective labor, productivity of labor of head of human resource department
management of enterprise personnel, alienation of labor, personnel involvement, opportunistic behavior, effective labor, productivity of labor of head of human resource department
Введение Динамично меняющиеся условия функционирования современных предприятий связаны с острой конкуренцией, изменением спроса на продукцию и услуги, что создает необходимость непрерывного совершенствования деятельности предприятия, его постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде, повышению конкурентоспособности продукции и услуг. В этих условиях собственники предприятий стремятся не только выжить на рынке, но и развивать и расширять свой бизнес. Для этого они ставят перед собой цели и задачи, разрабатывают стратегию их достижения. Для достижения целей и реализации стратегии развития собственники предприятий нанимают работников и ожидают от них высокой заинтересованности в развитии дела, результативности, экономного расхода ресурсов, высокой эффективности труда. Однако отсутствие права собственности на средства производства и, как следствие, отчуждение труда, как правило, не позволяет формировать отношение работника к предприятию как к собственному делу, добиваться максимального участия работника в развитии бизнеса, поиска путей экономии ресурсов. Все это, в сочетании с несоответствием функций управления персоналом целям предприятия по развитию вовлеченности сотрудников, приводит к оппортунизму наемных работников, безразличию к судьбе предприятия. Как показывает практический опыт работы российских предприятий, более чем на 80 % предприятиях в достижении целей, реализации стратегии развития заинтересованы и мотивированы только собственники и руководители этих предприятий. Остальные наемные работники считают развитие бизнеса прерогативой и делом собственника и не проявляют к нему никакого интереса. Со своей стороны, многие собственники и руководители предприятий считают такое положение дел вполне приемлемым, полагая, что только они в полной мере заинтересованы в развитии своего дела и могут результативно заниматься развитием бизнеса. Занимая такую позицию, многие собственники и руководители предприятий взваливают на себя все функции по развитию своей организации и, как следствие, перегружают себя множеством различных задач, не привлекая к их решению наемных работников. Складывается такая ситуация, когда, с одной стороны, собственники и руководители предприятий перегружены функциями, с другой - остается невостребованным значительный интеллектуально-деловой потенциал наемных работников. Это замедляет реализацию стратегии развития, не позволяет достичь целей и нередко приводит к снижению конкурентоспособности и закрытию предприятий. Причинами такого положения дел являются отчуждение труда и оппортунизм персонала и отказ собственников привлекать инициативных специалистов и руководителей к управлению предприятием, улучшению социально-экономических показателей деятельности. Выполнение персоналом многих предприятий своих непосредственных обязанностей также оставляет желать лучшего. По данным опросов руководителей более 25 предприятий Свердловской области, в 2011-2016 гг. результативностью выполнения обязанностей сотрудниками удовлетворены 27 % опрошенных руководителей, остальные 73 % - не удовлетворены. Вместе с тем, по данным этих же опросов, интеллектуально-деловой потенциал своих сотрудников как высокий оценивают более 73 % опрошенных руководителей. Таким образом, на множестве российских предприятиий складывается ситуация, когда, с одной стороны, многие собственники не удовлетворены вовлеченностью своего персонала в воспроизводство и развитие предприятия, с другой - налицо неиспользуемый интеллектуально-деловой потенциал персонала, вызванный отчуждением труда и, как следствие, оппортунизмом персонала. Цель нашего исследования - разработка методического подхода к оценке соответствия уровня реализации функций управления персоналом целям развития предприятия. Задачи исследования: 1. Определить основные причины отчуждения труда работников. 2. Обосновать влияние системы управления персоналом на развитие предприятия и снижение отчуждения труда работников. 3. Разработать и апробировать методический подход к оценке соответствия системы управления персоналом целям развития предприятия и снижения отчуждения труда персонала. Материалы и методы исследования В работе использовались методы системного анализа, структурно-функционального анализа, факторного анализа, сравнительного анализа, экспертной оценки, наблюдения за трудовым поведением сотрудников, математического анализа, обобщения полученных результатов и др. Проблема отчуждения труда изучалась К. Марксом в «Экономически-философских рукописях 1844 г.» - первой политэкономической работе ученого. К. Маркс описывает данную проблему следующим образом: «…труд является для рабочего чем-то внешним, не принадлежащим к его сущности; в том, что он в своем труде не утверждает себя, а отрицает, чувствует себя не счастливым, а несчастным, не развивает свободно свою физическую и духовную энергию, а изнуряет свою физическую природу и разрушает свои духовные силы. Поэтому рабочий только вне труда чувствует себя самим собой, а в процессе труда он чувствует себя оторванным от самого себя. У себя он тогда, когда он не работает; а когда он работает, он уже не у себя. В силу этого труд его не добровольный, а вынужденный; это - принудительный труд. Это не удовлетворение потребности в труде, а только средство для удовлетворения всяких других потребностей, но не потребности в труде. Отчужденность труда ясно сказывается в том, что, как только прекращается физическое или иное принуждение к труду, от труда бегут, как от чумы. Внешний труд, труд, в процессе которого человек себя отчуждает, есть принесение себя в жертву, самоистязание. И, наконец, внешний характер труда проявляется для рабочего в том, что этот труд принадлежит не ему, а другому, и сам он в процессе труда принадлежит не себе, а другому. Подобно тому как в религии самодеятельность человеческой фантазии, человеческого мозга и человеческого сердца воздействует на индивидуума независимо от него самого, т. е. в качестве какой-то чужой деятельности, божественной или дьявольской, так и деятельность рабочего не есть его самодеятельность. Она принадлежит другому, она есть утрата рабочим самого себя» [1]. К. Маркс считал причинами отчуждения труда отсутствие права собственности на средства производства и особенности личности человека. Для изучения причин отчуждения труда Маркс анализировал трудовую деятельность рабочих фабрик и заводов. Продукт труда, создаваемый рабочим, ему не принадлежит, - это первая причина отчуждения труда. Чуждым является и процесс труда рабочего: замена ручного, творческого труда машинным делает работу однообразной и монотонной. Рабочий не воспринимает свой труд как что-то общественно полезное, значимое. Он не может реализоваться в процессе труда как личность. Это ведет к утрате общественно-полезного смысла его деятельности. Человек приходит на работу только для того, чтобы заработать себе на жизнь, которая фактически находится за пределами его рабочего места. К. Маркс подчеркивает, что важнейшая потребность человеческой природы есть потребность участия в свободном, творческом труде, потребность в самореализации и признании значимости человека. Маркс выделял 4 вида отчуждения: от процесса труда, от продукта труда, от своей собственной сущности и людей друг от друга [2]. Противоположной отчуждению труда является вовлеченность персонала в процесс труда, которая проявляется в стремлении выполнять свою работу с высокой эффективностью труда и инициативностью в улучшении социально-экономических показателей работы предприятия [3]. По мнению многих ученых, реакцией на отчуждение труда работника является оппортунизм. В. Н. Белкин, Ю. В. Безобразова определяют оппортунизм работников как «трудовое поведение, представляющее собой реакцию на отчуждение труда, возникающее в условиях асимметрии информации, характеризующееся сознательным, скрытым нарушением контрактов, приносящим ущерб предприятию» [4]. В нашей работе под трудовым поведением понимается «совокупность сознательных поступков и действий, связанных с созиданием материальных и духовных благ, направленных на удовлетворение определенных человеческих потребностей и востребованных людьми» [5]. На предприятиях оппортунистическое поведение работников чаще всего проявляется в уклонении от выполнения работы, нерегламентированных перерывах, злоупотреблении полномочиями в личных целях, использовании ресурсов предприятия в личных целях, воровстве, конфликтах с руководителем и коллегами и других наносящих ущерб предприятию явлениях, происходящих в условиях ассиметричности информации. Под ассиметричностью информации многие авторы понимают недостаточность у одной стороны информации о деятельности другой [6]. Например, руководитель, у которого в подчинении находятся 10 человек, не может непрерывно наблюдать за деятельностью сразу 10 работников. Работник знает о своей деятельности необходимую информацию. Возникает ситуация ассиметричности информации, когда руководитель не имеет возможности знать о том, что делает каждый сотрудник, и вести непрерывный контроль за их деятельностью. При отсутствии контроля со стороны руководителя и слабой мотивации к результативному труду со стороны работника неизбежно возникает оппортунизм, который проявляется в отлынивании от работы, безделии и других негативных для предприятия явлениях. Причинами высокого уровня отчуждения труда и оппортунизма на современных крупных и малых предприятиях чаще всего являются: - слабая связь оплаты труда с его результатами; - отсутствие в организации лидеров, способных вовлечь персонал в развитие и повышение эффективности своего труда; - неучастие персонала в распределении прибыли организации; - отсутствие налаженной командной работы; - несоответствие функций управления персоналом целям повышения вовлеченности и снижения отчуждения труда; - личностные характеристики персонала, выраженные в низком уровне мотивации труда, и пр. В результате многолетних наблюдений за работой многих малых предприятий нами было установлено, что очень часто причиной отчуждения труда и оппортунизма работников является несоответствие уровня реализации функций управления персоналом целям развития предприятия. В современной научной литературе существует ряд методик оценки и совершенствования выполнения функций управления персоналом. При изучении научных трудов по проблемам совершенствования реализации функций управления персоналом (планирование потребности и набор персонала, управление трудом персонала, мотивация и стимулирование, контроль и пр.) мы пришли к выводу, что в настоящее время не разработаны методические положения, направленные на комплексную оценку соответствия уровня реализации функций управления персоналом целям развития предприятия и снижению отчуждения труда, которые собственники и руководители могли бы регулярно применять в своей повседневной деятельности в условиях высокой интенсивности труда и ограниченных временных, трудовых, финансовых ресурсов. В связи с этим разработка методических положений по оценке соответствия уровня реализации функций управления персоналом целям развития предприятия и снижению отчужденности труда является актуальной научно-практической задачей. В условиях рыночной экономики нацеленность функций управления персоналом предприятий должна быть направлена для достижение 3-х основных целей: - эффективный труд персонала по выполнению функций, направленных на воспроизводство и поддержание режима работы предприятия; - эффективный труд персонала по выполнению функций, направленных на достижение стратегических (долгосрочных) и тактических (среднесрочных) целей предприятия (например, завоевание доли рынка, увеличение объемов продаж, повышение конкурентоспособности продукции (услуг), создание новых продуктов (услуг)); - снижение отчуждения труда и повышение вовлеченности персонала в деятельность предприятия как необходимые условия эффективного труда. Поэтому оценка соответствия функций управления персоналом должна проводиться как минимум в этих 3-х аспектах. Руководитель предприятия или подразделения реализует функции управления, руководствуясь следующей логической последовательностью действий: постановка целей функции, формирование алгоритма выполнения функции в соответствии с поставленной целью, выполнение функции управления, получение и анализ результатов. Руководствуясь этой простой логической схемой формирования и реализации функций управления персоналом, можно оценить уровень соответствия функций управления персоналом по каждому из этих логических элементов. В качестве критериев оценки реализации функций управления целесообразно использовать характеристики каждого элемента функций по 3-м основным направлениям деятельности руководителя, обозначенным выше. Методический подход к оценке соответствия функций управления персоналом целям развития предприятия основан на следующих 5-ти принципах: 1. Принцип двухкомпонентной оценки. Оценка соответствия функций управления персоналом целям развития предприятия проводится как экспертными (субъективными) методами опроса, анкетирования руководителей, так и с позиции объективного наблюдения за действиями руководителей. 2. Принцип соответствия количественного критерия качественной реализации функций управления. Количественная оценка соответствия функций управления персоналом целям развития предприятия осуществляется на основе оценки полноты соответствия функций целям предприятия с использованием номинальной шкалы. 3. Принцип минимума при выборе показателей оценки. Оценка соответствия функций управления персоналом целям развития предприятия основана на принципе минимума, согласно которому при экспертной оценке реализации функций управления персоналом и оценке трудового поведения руководителя при реализации функций управления персоналом выбирается минимальное значение. Это позволяет снизить фактор субъективности в оценках. 4. Принцип объективности оценки. Оценка уровня реализации функций управления персоналом проводится путем расчета показателей результативности труда субъектов управления персоналом (руководителей). 5. Принцип однозначности восприятия и получения информации. Он заключается в том, что для обеспечения однозначности восприятия и получения информации номинальные шкалы оценки тестируются на тестовой группе руководителей (минимум 20 человек) согласно теории гнездовой выборки. Если ответы совпадут у более чем 80 % респондентов, шкала считается готовой для восприятия респондентами и получения однозначной информации. Схема методического подхода к оценке соответствия уровня реализации функций управления персоналом целям развития предприятия представлена на рис. Схема методического подхода к оценке соответствия уровня реализации функций управления персоналом целям развития предприятия Оценку уровня реализации функций управления персоналом необходимо производить по основным функциям управления персоналом предприятия. В качестве основы для выбора содержания функций управления персоналом нами принята классификация, предложенная В. Н. Белкиным, Н. А. Белкиной в экономической теории труда (табл. 1) [7]. Таблица 1 Функции управления персоналом организации* Блоки функций Функции Планирование потребности в персонале Разработка стратегического плана развития персонала. Определение текущей потребности в персонале. Планирование мероприятий по обеспечению персоналом. Обеспечение персоналом Получение и анализ информации о состоянии рынка труда. Кадровый маркетинг. Отбор и найм персонала. Направление сотрудников за счет организации на учебу в начальные, средние, высшие профессиональные учебные заведения. Продолжение табл. 1 Функции управления персоналом организации* Блоки функций Функции Управление трудом Планирование труда. Нормирование труда. Организация труда. Контроль, учет и анализ хода и результатов труда. Координация трудовой деятельности. Оценка труда и его результатов Вознаграждение за труд (моральное и материальное). Управление затратами на персонал. Разработка и внедрение в практику Системы положений о структурных подразделениях организации и Системы должностных инструкций работников организации. Социально-профессиональное развитие персонала Планирование и реализация плана социального развития персонала. Адаптация персонала к изменению внешних и внутренних условий деятельности организации. Планирование и реализация программ служебной карьеры работников организации. Подготовка резерва кадров на выдвижение. Организация непрерывного обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Обеспечение безопасных условий труда и благоприятных условий быта в организациях. Обеспечение благоприятной социально-психологической атмосферы в организации. Разработка и реализация системы корпоративных льгот для персонала. Организация отдыха персонала. Развитие корпоративной культуры организации Разработка: Миссии, Декларации о корпоративных ценностях, Системы высших ценностей корпоративной культуры, Правил деловых корпоративных отношений работников организации, Рекомендаций по повышению имиджа организации и ее руководителей, Правил внутреннего трудового распорядка, Коллективного договора и т. д. Нормативно-правовое и информационное обеспечение управления персоналом Правовое регулирование трудовых отношений. Учет и статистика персонала. Организация системы информирования персонала. Организация обратной связи с персоналом - изучение общественного мнения в организации. * Составлено по [7]. В нашей статье представлена методика расчета показателей результативности руководителей при выполнении функций управления персоналом предприятия. Под результативностью управления в теории менеджмента принято понимать уровень реализации целей и стратегии организации, достижение ею заданных социально-экономических показателей. Как пишет П. Друкер, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи (doing the right things)». Данный подход основан на методе «управления по целям» (термин был введен в научный оборот Друкером в 1954 г. в книге «The Practice of Management» [8]). В обобщенном смысле термин «результативность» определяется как степень достижения целевых результатов. Тогда по отношению к управлению персоналом под результативностью труда руководителя по управлению персоналом целесообразно понимать степень достижения целевых результатов по управлению персоналом. Таким образом, в качестве объективного показателя оценки труда руководителя по выполнению функций управления персоналом целесообразно использовать показатель результативности труда (РТ) по 3-м основным направлениям: - выполнение функций управления персоналом, направленных на воспроизводство предприятия (РТвоспр); - выполнение функций управления персоналом, направленных на развитие предприятия (РТразв); - выполнение функций управления персоналом, направленных на повышение вовлеченности и устранение отчужденности труда (РТвовл). Показатель результативности труда по выполнению функций управления персоналом, направленных на воспроизводство предприятия, рассчитывается по формуле РТвоспр = Рфакт.воспр/Рцел.воспр , где Рфакт.воспр - фактические результаты выполнения функций управления персоналом, направленных на воспроизводство предприятия за определенный период (день, неделя, месяц). Фактические результаты труда руководителя персонала определяются количеством решенных плановых задач по управлению персоналом по воспроизводству, развитию предприятия, повышению вовлеченности персонала в деятельность организации. Для этого на предприятии необходимо ввести ежедневное планирование заданий, взаимосвязанное со среднесрочным и долгосрочным стратегическим планированием и организовать учет выполненных заданий. Рцел.воспр - целевые результаты выполнения функций управления персоналом, направленных на воспроизводство предприятия в соответствии с целями собственника (руководителя) предприятия за определенный период (день, неделя, месяц). Целевые показатели реализации функций управления персоналом определяются в соответствии с планом развития предприятия и согласовываются с собственником предприятия. Рассмотрим расчет показателя результативности труда руководителя на примере. Руководитель малого предприятия сферы торговли А. А. Иванов совместно с собственником И. И. Петровым составили план работы на месяц, в котором запланировали задачи по управлению персоналом: 1. Нанять продавца, провести обучение и аттестацию. 2. Разработать недостающие должностные инструкции и стандарты выполнения функций персоналом. 3. Разработать совместно с работниками программы их карьерного, профессионального и личностного роста по наиболее актуальным направлениям развития. Для реализации плана руководитель и собственник согласовали объем, запас и сроки выделения необходимых финансовых, материальных, трудовых, информационных ресурсов. Таким образом, плановый объем работ руководителя был сбалансирован и обеспечен необходимыми ресурсами. Целевые результаты руководителя составило решение 6 задач, одна из которых состоит из 5 подзадач. Общее количество целевых результатов Рцел = 10 ед. Фактически в конце месяца удалось выполнить только 7 целевых заданий, при этом только 6 заданий выполнено с нужными параметрами качества. Рфакт = 6 ед. Таким образом, результативность труда руководителя данного малого предприятия РТвоспр = 6/10 = 0,6 ед. Показатель результативности труда по выполнению функций управления персоналом, направленных на развитие предприятия, рассчитывается аналогичным образом по формуле РТразв = Рфакт.разв/Рцел.разв, где Рфакт.разв - фактические результаты выполнения функций управления персоналом, направленных на развитие предприятия в соответствии с целями собственника (руководителя) предприятия за период (день, месяц, полугодие); Рцел.разв - целевые результаты выполнения функций управления персоналом, направленных на развитие предприятия в соответствии с целями собственника (руководителя) предприятия за период (день, месяц, полугодие). Показатель результативности труда по выполнению функций управления персоналом, направленных на повышение вовлеченности и снижение отчуждения труда, рассчитывается по формуле РТвовл = Рфакт.вовл/ Рцел.вовл, где Рфакт.разв - фактические результаты выполнения функций управления персоналом, направленных на повышение вовлеченности персонала; Рцел.вовл - целевые результаты выполнения функций управления персоналом, направленных на повышение вовлеченности персонала. Интегральный показатель результативности труда по выполнению функций управления персоналом рассчитывается по формуле РТ = РТвоспрУдвоспр + РТразвУдразв + РТвовл Удвовл , где РТвоспр, РТразв, РТвовл - показатели результативности труда при выполнении функций управления персоналом, направленных на воспроизводство, развитие предприятия, повышение вовлеченности и снижение отчужденности труда персонала соответственно; Удвоспр, Удразв, Удвовл - удельный вес значимости выполнения функции с точки зрения целей развития предприятия (определяется собственником или руководителем предприятия). С использованием предложенного методического подхода нами была проведена оценка результативности труда 20 руководителей малых предприятий. Результаты проведенной оценки представлены в табл. 2. Таблица 2 Показатели результативности труда руководителей по выполнению функций управления персоналом Руководитель РТвоспр РТразв РТвовл Руководитель 1 0,90 0,15 - Руководитель 2 0,80 0,10 - Руководитель 3 0,90 0,20 - Руководитель 4 0,80 0,70 0,60 Руководитель 5 0,80 0,20 - Руководитель 6 0,80 0,10 - Руководитель 7 0,80 0,30 - Руководитель 8 0,80 0,45 0,20 Руководитель 9 0,90 0,30 - Руководитель 10 0,85 0,20 - Руководитель 11 0,95 0,30 0,30 Руководитель 12 0,90 0,10 - Руководитель 13 1,00 - - Руководитель 14 0,90 0,20 - Руководитель 15 0,80 0,10 - Руководитель 16 0,70 - - Руководитель 17 0,90 0,80 - Руководитель 18 1,00 0,80 - Руководитель 19 0,85 0,20 - Руководитель 20 0,90 0,30 - Средний показатель 0,86 0,28 0,14 Как видно из таблицы, результативность труда руководителей предприятий при выполнении функций управления персоналом, направленных на воспроизводство бизнеса, в основном соответствует целям развития предприятия (средний показатель 0,86 ед.). Однако результативность труда при выполнении функций управления персоналом, направленных на развитие предприятия, и функций, направленных на повышение вовлеченности персонала и снижение отчуждения труда, остается на достаточно низком уровне - 0,28 и 0,14 ед. соответственно. Следует отметить, что мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников планируют и реализуют только 3 руководителя. Остальные руководители цели по повышению вовлеченности сотрудников не ставят, вследствие чего данная работа не планируется и не проводится. В практической деятельности это проявляется в том, что при формально поставленных целях по развитию предприятия и повышению вовлеченности сотрудников многие собственники и руководители уделяют основное рабочее время выполнению основных функций. Время на выполнение функций развития предприятия и повышению вовлеченности сотрудников либо выделяется по остаточному принципу, либо не выделяется совсем. В результате на множестве предприятий складывается ситуация, когда целью и функцией руководителей предприятий и подразделений является задача, которую можно описать фразой одного из них: «Главное - выполнить месячный план по продажам и производству любой ценой, остальное - как получится». Таким образом, руководители подразделений и предприятия обеспечивают выполнение функций воспроизводства предприятия, однако не уделяют должного внимания мероприятиям по развитию организации и развитию персонала. Это приводит к снижению темпов развития предприятия, снижению вовлеченности персонала, снижению конкурентоспособности предприятия на рынке. Многие предприятия останавливаются в своем развитии, теряют конкурентоспособность и в результате вынуждены уйти с рынка. Причинами такого положения дел на предприятиях можно считать: - слабое управление персоналом среднего и младшего звена со стороны высшего руководства и собственников предприятий (т. е. на низком уровне выполняются следующие функции: планирование, мотивация, стимулирование, контроль показателей результативности по развитию предприятия и повышению вовлеченности сотрудников); - низкий уровень мотивации и квалификации руководителей для выполнения функций развития предприятия и персонала. В целях повышения результативности труда руководителей предприятий и подразделений при реализации функций управления персоналом, направленных на развитие предприятия и подразделения, а также повышение вовлеченности персонала и снижение отчуждения труда, мы рекомендуем: 1. Измененить систему материального и морального стимулирования руководителей предприятий и подразделений. Основной принцип изменений заключается в том, что не менее 30 % заработка руководитель предприятия и руководители подразделений должны получать за результативность выполнения функций по управлению персоналом, направленных на развитие предприятия (подразделения), профессиональный, карьерный рост, повышение вовлеченности персонала. 2. Измененить систему планирования, организации и контроля показателей результативности труда руководителей. Выводы Использование предложенного методического подхода к оценке соответствия выполняемых функций управления персоналом целям развития предприятия в практической деятельности собственников, руководителей предприятий, подразделений позволяет: 1. Проводить комплексную оценку соответствия поставленных целей развития предприятия и уровня реализации основных функций управления персоналом, в результате чего определять приоритетные направления повышения уровня реализации функций управления персоналом. 2. Проводить оценку степени реализации функций управления персоналом по критерию результативности труда руководителя. 3. Подключать к выполнению функций управления персоналом, направленных на повышение вовлеченности и снижение отчуждения труда, руководителей всех уровней управления мероприятия. Это позволит повысить вовлеченность сотрудников, снизить уровень оппортунизма, что, в свою очередь, приведет к росту экономической эффективности предприятия, повышению конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
1. Marks K. Ekonomiko-filosofskie rukopisi 1844 goda. URL: http://psylib.ukrweb.net/ books/marxk01/index.htm.
2. Marks K., Engel's F. Sochineniya. M.: Izd-vo polit. lit., 1974. T. 42. 344 s.
3. Nikolaev N. A. Algoritm povysheniya effektivnosti truda rabotnikov malyh predpriyatiy na osnove upravleniya vovlechennost'yu // Vestn. Samar. gos. un-ta. 2015. № 2. S. 32-35.
4. Belkin V. N., Bezobrazova Yu. V. Social'no-ekonomicheskie osnovy opportunizma rabotnikov rossiyskih predpriyatiy. Ekaterinburg: Izd-vo In-ta ekonomiki UrO RAN, 2011. S. 24-26.
5. Kul'kova I. A. Upravlenie trudovym povedeniem kak faktor usileniya trudovoy motivacii: dis. … d-ra ekon. nauk. Izhevsk, 2009. 312 s.
6. Belkin V. N., Belkina N. A., Antonova O. A. Opportunisticheskoe povedenie rabotnikov rossiyskih predpriyatiy // Vestn. Chelyab. gos. un-ta. Ekonomika. 2015. № 18 (373). Vyp. 51. S. 105-113.
7. Belkin V. N., Belkina N. A. Ekonomicheskaya teoriya truda. M.: Izd-vo «Ekonomika», 2007. 352 s.
8. Druker P. F. Praktika menedzhmenta. M.: «Vil'yams», 2007. 400 s.
