ORGANIZATIONAL INNOVATIONS AS A “NEW OLD” TOOL OF CRISIS PREVENTIVE OPERATION OF BUSINESS: REGIONAL ASPECT
Authors:
1.
Volgograd State Technical University
2.
Astrakhan State Technical University
3.
Volgograd State Technical University
(Doctor of Economics, Professor; Head of the Department of Economics and Management )
Type:
Article
Pages:
from 78
to 88
Status:
Published
Received:
05.09.2018
Accepted:
28.02.2020
Published:
25.09.2018
Subject area:
VAC 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
UDK 338.2
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
VAC 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
UDK 338.2
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
Language:
Russian
Keywords:
preventive crisis management, organizational innovations, shareholding, strategic map, bankruptcy procedure, competitiveness, extrapolation, corporatization
Abstract (English):
In the modern Russian economy, bankruptcy procedures and crisis management processes have been updated. The rehabilitation potential of bankruptcy is practically not working. Financial recovery procedures are rare and, as a rule, not successful. Competitive production with a very low degree of satisfaction of the creditors dominates. The causes of the crisis of individual economic entities are either incompetent management or ineffective anti-crisis management. Preventive crisis management, as a process of foreseeing and forecasting positive and negative crises (according to the results) should be theoretically justified and methodically ensured. The theory of preventive anti-crisis management is determined by the main directions, but the methodological support is not enough, despite the abundance of various economic and financial instruments. Innovations can be considered as preventive crisis operation tools; however, organizational innovations are limited and hardly used. Among the organizational innovations a special place is given to corporatization which can be considered as a “new old” tool of preventive crisis operation. The corporatization of the former unitary enterprises is being promoted. The article presents the procedure of corporatization of three specific unitary enterprises of the Volgograd region. A tool for assessing the efficiency of corporatization as an example of organizational innovation - a strategic map developed by the authors - has been proposed and tested. There have been identified the problems of evaluating the effectiveness of organizational innovation: generalized quantitative evaluation of the effectiveness, and necessity of using qualitative indicators (the complexity of generalized assessment and risk of subjectivity).
In the modern Russian economy, bankruptcy procedures and crisis management processes have been updated. The rehabilitation potential of bankruptcy is practically not working. Financial recovery procedures are rare and, as a rule, not successful. Competitive production with a very low degree of satisfaction of the creditors dominates. The causes of the crisis of individual economic entities are either incompetent management or ineffective anti-crisis management. Preventive crisis management, as a process of foreseeing and forecasting positive and negative crises (according to the results) should be theoretically justified and methodically ensured. The theory of preventive anti-crisis management is determined by the main directions, but the methodological support is not enough, despite the abundance of various economic and financial instruments. Innovations can be considered as preventive crisis operation tools; however, organizational innovations are limited and hardly used. Among the organizational innovations a special place is given to corporatization which can be considered as a “new old” tool of preventive crisis operation. The corporatization of the former unitary enterprises is being promoted. The article presents the procedure of corporatization of three specific unitary enterprises of the Volgograd region. A tool for assessing the efficiency of corporatization as an example of organizational innovation - a strategic map developed by the authors - has been proposed and tested. There have been identified the problems of evaluating the effectiveness of organizational innovation: generalized quantitative evaluation of the effectiveness, and necessity of using qualitative indicators (the complexity of generalized assessment and risk of subjectivity).
Keywords:
preventive crisis management, organizational innovations, shareholding, strategic map, bankruptcy procedure, competitiveness, extrapolation, corporatization
preventive crisis management, organizational innovations, shareholding, strategic map, bankruptcy procedure, competitiveness, extrapolation, corporatization
Введение Современная экономическая ситуация в России демонстрирует низкую эффективность применения процедур банкротства. Институт банкротства априори должен служить оздоровлению экономики путём осуществления реабилитационных процедур либо ликвидации «больных», неплатёжеспособных хозяйствующих субъектов. Реабилитационные процедуры должны оздоровлять экономику предприятия, помогать в преодолении сложной ситуации. Ликвидация (истинное банкротство) позволяет исключить из хозяйственной деятельности безнадёжные в экономическом смысле предприятия. Кроме того, применение процедур банкротства должно смягчить «платёжную» напряжённость по мере удовлетворения требований кредиторов. Ведь банкротство - это не только необходимость удовлетворения кредиторов, но и очищение «территории хозяйствования» от слабых, недееспособных хозяйствующих субъектов. Эффективность процедур банкротства за последние годы в России снижается как в абсолютном измерении, так и как тенденция (с 2015 по 2017 г. процент удовлетворённых требований кредиторов снизился с 6,3 до 5,5 %) [1]. В то же время численность ликвидированных предприятий с каждым годом растёт, более того, наблюдается «отрицательный» баланс ликвидированных и новых зарегистрированных предприятий: в 2016 г. - минус 668,9 тыс., в 2017 г. - минус 1 483,9 тыс. [2]. Эти цифры подтверждают, что антикризисное управление в процедурах банкротства крайне неэффективно и по существу сведено к конкурсному производству (попытке погашения задолженностей и ликвидации организации). Реабилитационный потенциал института банкротства не работает. К важнейшим причинам неэффективного антикризисного управления следует отнести некомпетентность руководителей хозяйствующих субъектов [3] и недостаточное теоретическое обоснование и методическое обеспечение превентивного антикризисного управления. Превентивное антикризисное управление Кризис в деятельности любого хозяйствующего субъекта может быть вызван как субъективными факторами (ошибками в стратегии управления, невысоким уровнем конкурентоспособности), так и объективными (колебания рыночной конъюнктуры, периодичность обновления). Из этого следует, что не всегда существует возможность предотвратить кризис в развитии предприятия. Однако остроту кризиса можно смягчить, если вовремя предугадать предпосылки для его появления. Ключевой задачей антикризисного управления должно стать либо недопущение кризиса, вызванного ошибками управления (неадекватная реакция или отсутствие таковой на изменение внешней и внутренней среды), либо - в условиях объективно возникающих кризисов - обеспечение их по возможности безболезненного прохождения. Таким образом, две основные причины недостаточного, неверного и неэффективного антикризисного управления - невозможность предугадать изменение внешней и внутренней среды (недостаточность инструментального и методического обеспечения антикризисного управления на латентных и начальных стадиях кризиса) и недостаточные компетенции управленческого персонала. Превентивное антикризисное управление рассматривается как целостная система, все элементы которой направлены на раннее выявление негативных тенденций для своевременного принятия превентивных антикризисных решений. Формирование системы превентивного антикризисного управления на предприятии должно быть тщательно подготовленным, заблаговременным решением, требующим, в том числе и значительных ресурсов: финансовых, человеческих, временных. С учётом изложенного мы опираемся на понятие «превентивное антикризисное управление» как управленческого процесса, реализуемого непрерывно, с использованием специального инструментария, направленного на оперативное выявление и анализ сигналов из внешней и внутренней среды о наличии проблем на предприятии, предполагающего разработку и реализацию оперативных мероприятий по своевременному предотвращению кризисов, вызванных ошибками управления и взятию под контроль (не избеганию) прохождения кризисов, возникающих по объективным причинам, нивелированию их возможных отрицательных последствий [4]. Инструменты превентивного антикризисного управления Распространёнными инструментами превентивного антикризисного управления являются мониторинг и диагностика текущей ситуации, заблаговременная проработка антикризисных мер, предварительное накопление ресурсов [4], система сбалансированных показателей [5], прогноз изменений среды, системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы [6], методы анализа непосредственного окружения предприятия (внешних связей, субъектов рынка), в том числе анализ рыночной позиции, SWOT-анализ, математическое моделирование [7] и т. д., расчёт показателей Альтмана (всех модификаций), оценка показателей экономической состоятельности [8]. Использование инноваций (любых - процессных, технических, технологических, продуктовых, организационных, маркетинговых, экономических, социальных, информационных и др.) как инструментов антикризисного и превентивного антикризисного управления, позволяющих либо взять под контроль кризис, либо предотвратить его, признаётся многими учёными и практиками. От всех видов инноваций обычно ждут «прорывных решений» в соответствующих сферах применения. Следует отметить, что любой «прорыв», как «положительный кризис», фиксируется и учитывается накоплением критической массы знаний, умений, технологий (способов соединения факторов производства), чтобы в определённый момент времени (точке бифуркации) себя реализовать (как с положительным, так и отрицательным результатом). В то же время результат реализации инновационных решений (особенно в научной сфере) зачастую трудно предсказуем, возможно развитие исследований в фундаментальную область. В рамках данной статьи мы не предполагаем рассматривать все инновационные возможности (в производстве, маркетинге, технологии) к использованию в превентивном антикризисном управлении, а сосредотачиваем внимание в данном случае на организационных инновациях - инструментах, наименее распространённых и выпадающих из поля зрения управленцев. В определённом смысле наличие реализованных или предполагаемых к реализации организационных инноваций - проявление компетенций в управленческой деятельности. Организационные инновации Традиционно под организационными инновациями понимаются реализованные и предполагаемые к реализации новые методы ведения бизнеса, организации рабочих мест, внешних связей, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия за счёт снижения административных и транзакционных издержек, совершенствования организации рабочих мест и рабочего времени. В результате исследований установлено, что оценка результативности организационных инноваций затруднена, но улучшение качества менеджмента компаний на балл (по 5 балльной шкале) повышает производительность труда на 65 % и эквивалентно увеличению капитала на 65 % [9]. Более того, некоторые американские эксперты, оценивая результативности и достижения американской экономики считают, что организационные инновации в настоящее время приобретают всё большее значение по сравнению с научно-техническими. Профессор информационных технологий в Hult International Business School Л. Болл считает, что в настоящее время, чтобы быть действительно инновационной организацией, не обязательно создавать новые идеи и продукты, достаточно формировать любые идеи-разработки, ведущие к росту прибыли. По его мнению, «инновации бизнес-моделей, а не технические инновации, приносят гораздо больше отдачи» [10, с. 20]. Примерами компаний, которые преуспели в создании новых бизнес-моделей, являются «Amazon», «eBay» и «Facebook». Следует выделить четыре наиболее важные специфические особенности организационных инноваций. Первая. Результат организационных инноваций - это, как правило, структурное и качественное изменение внутренней среды организации, что приводит к изменению вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями. Вторая. Взаимозависимость и взаимосвязанность технологических и организационных инноваций. Безусловно, научные, технические и организационные инновации тесно связаны между собой и обуславливают возникновение друг друга. Технологические инновации генерируют инновационные, а организационные обеспечивают и ускоряют технологические. Как доказывает бизнес-практика, организационные трансформации по регламентации и стимулированию работ в части планирования и стимулирования труда основного производственного персонала ускоряют адаптацию к прочим инновациям, в первую очередь (по показателю сопротивления персонала инновациям) технологическим [11]. Третья. Проявление эффекта от внедрения организационных инноваций обычно происходит спустя длительный период времени и зачастую сопровождается негативными последствиями. Результат во многом зависит от деловой и организационной культуры компании [12]. Четвёртая. Уникальность организационных инноваций. Типовые организационные решения после «привязки на местности» приобретают уникальные характеристики. Рассмотренные специфические черты организационных инноваций обуславливают трудности их реализации. Любые структурные преобразования (в том числе и оргструктуры) могут проявить себя по-разному в различных организациях. Предлагая технические и технологические инновации, необходимо всегда предполагать и организационные инновации, что потребует привлечение всех ресурсов, в том числе трудовых. Проблема оценки результативности организационных инноваций известна - трудно выделить количественно результат. Типизация организационных инноваций не позволяет говорить о типизации оценки эффективности организационных инноваций. Каждое предприятие (организация) обладает уникальными характеристиками (техническими, технологическими, особенностями территории присутствия, формой собственности), что предполагает уникальность оценки эффективности. В каком-то смысле оценка эффективности организационной инновации - конкретный самостоятельный проект (единичное производство), что требует больших затрат времени и специальных компетенций оценивающих. Организационные инновации статистически наблюдаемы с 2006 г. в нашей стране (по видам экономической деятельности и отдельным видам организационных инноваций) в соответствии с результатами мониторинга индикаторов инновационной активности [13-14]. По доле организационных инноваций (в общем объёме инноваций) лидирует производство летательных аппаратов, включая космические (от 11 до 15 %), в отстающих - добывающие и обрабатывающие производства - от 2,8 до 3 %). По видам организационных инноваций наибольший удельный вес занимают реализация мер по развитию персонала (70,6 %), применение современных методов контроля качества и сертификации товаров (62,3 %), внедрение современных методов управления на основе информационных технологий (57,8 %). Прочие организационные инновации (в том числе и те, о которых пойдёт речь далее) занимают лишь 12 %. Причина этого - в отсутствии должного внимания к организационным инновациям. Статистическое наблюдение отмечает интерес к организационным инновациям в три раз меньше, чем к технологическим инновациям. Акционирование как организационная инновация Тенденция к реорганизации государственных и муниципальных унитарных предприятий началась достаточно давно - с 2015 г. регионы приступили к реализации Стандарта развития конкуренции, утверждённого Правительством РФ [15], в рамках которого неэффективные унитарные предприятия ликвидируются, реорганизовываются или акционируются, поскольку они менее конкурентоспособны и менее эффективны в сравнении с частными предприятиями. Количество унитарных предприятий уменьшилось с 2010 г. в госсобственности на 20 %, в муниципальной собственности на 14,5 % [16]. Использование различных организационно-правовых форм ведения бизнеса как эффективного инструмента управления не ново. Использование корпоратизации с целью привлечения финансовых ресурсов общеизвестно. Более того, различные организационные особенности корпораций (акционерных обществ), корпоративного бизнеса описаны и в научной литературе, и уже в учебниках бизнеса: базовые формы - У-форма (унитарная), Х-форма (холдинговая), М-форма (мультидивизиональная). Организационные инновации в формах корпоратизации - акционирования совершенствуются и модифицируются за счёт сочетаний формирования элементов штабной, линейной, матричной, проектной, функциональных форм, формирования сетевых индустриальных организаций [17]. В рамках данной статьи мы не предполагаем выбор и обоснование эффективной формы корпоратизации как организационной инновации. Рассмотрим корпоратизацию (акционирование) как «новый старый» (т. е. известный) инструмент управления, антикризисного управления, превентивного антикризисного управления. Современные условия развития экономики обусловили новый вариант использования данного инструмента. Организационные инновации на конкретных предприятиях Волгоградской области Волгоградская область не стала исключением в тенденции к акционированию унитарных предприятий, и 14 сентября 2017 г. депутаты Волгоградской областной Думы приняли решение о реорганизации трёх государственных унитарных предприятий - «Волгофарм», «Волгоградвзрывпром» и «Заря» - в акционерные общества. Соответствующие изменения были внесены в закон «Об областном бюджете на 2017 год и на плановый период 2018 и 2019 гг.». Решение было принято оперативно, т.к. позиции унитарных предприятий серьёзно пошатнулись в последнее время: жёстко регламентированные закупочные процедуры для унитарных предприятий привели к сокращению ассортимента продукции предприятий, а решение простейших вопросов, таких как, например, приобретение необходимых материалов, затягивается на долгие месяцы. Преобразование государственных унитарных предприятий в акционерные общества, 100 % акций которых будут принадлежать Волгоградской области, - оптимальное решение. Предприятия будут реорганизованы в акционерные общества в 2018-2019 гг. [18-20]. Нормы, регулирующие деятельность унитарных предприятий, содержатся в Конституции РФ, в Гражданском кодексе РФ, в Бюджетном кодексе РФ, в Федеральных законах РФ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14 ноября 2002 № 161-ФЗ и «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от 05 апреля 2013 № 44-ФЗ. Начиная с 1 января 2017 г., муниципальные и государственные унитарные предприятия обязаны проводить все закупки в соответствии с Законом № 44-ФЗ, согласно которому закупки необходимо проводить через открытый конкурс, электронный аукцион или запросом котировок; часть товаров, работ и услуг придётся закупать только через электронный аукцион. С 1 января 2018 г. вступила в силу новая редакция п. 3 «Требований к форме плана закупок товаров, работ, услуг для обеспечения нужд субъекта Российской Федерации и муниципальных нужд», введены новые правила описания объекта закупки. Большинство унитарных предприятий, перейдя на закупки по контрактной системе, столкнулись с аналогичными трудностями: товар с наименьшей стоимостью не всегда отвечает требованиям, предъявляемым к качеству, а длительность процесса закупки (от 40 дней до 2-3-х месяцев) существенно снижает оперативность реагирования предприятия. Каждое конкретное предприятие сталкивается со специфическими трудностями в процессе перехода на контрактную систему закупок. Ситуация на трёх конкретных предприятиях Волгоградской области Волгоградское областное государственное унитарное предприятие «Волгофарм» (реализация лекарственных препаратов): при закупках на контрактной основе ассортимент аптечной сети снизился с 7 000-10 000 лекарственных препаратов до 1 000, исчезла возможность осуществления индивидуальных заказов на лекарства, за 9 месяцев 2017 г. прибыль от продаж в аптечной сети «Волгофарм» сократилась, по сравнению с аналогичным периодом 2016 г., в 11 раз (до 4,9 млн руб.), а чистая прибыль - почти в 3 раза. Государственное унитарное предприятие «Волгоградвзрывпром». Предприятие по производству буровзрывных работ в промышленности и строительстве не может оперативно закупать материалы, которые в течение технологического процесса выходят из строя - автозапчасти, материалы для буровых станков, и самое главное - предприятие вынуждено выставлять на торги закупку взрывчатых материалов, между тем конкуренты и рынок ставят жёсткие сроки, а затягивание процедур получения товаров или сырья заметно снижает конкурентоспособность. Государственное унитарное предприятие ВОСХП «Заря». Сельскохозяйственное предприятие столкнулось со следующими затруднениями: осуществление закупки по принципу наименьшей стоимости существенно ограничивает выбор сортов растений, кроме того, недорогие семена часто имеют низкую урожайность (а урожайность - один из главных критериев для предприятий данного вида), затруднена закупка агроматериалов. Все три предприятия, помимо осуществления коммерческой деятельности, выполняют важные социальные функции, применение Закона № 44-ФЗ значительно их ограничивает с точки зрения конкурентной борьбы - снижает мобильность, оперативность реагирования на факторы внешней и внутренней среды. По прогнозным показателям, если ситуация продолжит развиваться подобным образом, через 2-3 года предприятия станут убыточными и дотационными, с перспективой последующего банкротства; налоговые отчисления от деятельности государственных предприятий будут минимизированы (в 2017 г. отчисления уменьшились более чем в два раза). Таким образом, по всем трём предприятиям складывается классическая кризисная ситуация, причём переходящая из латентной в явную форму. Поэтому в сложившейся ситуации следует рассматривать акционирование как организационную инновацию в превентивном антикризисном управлении. В результате предполагаемой смены организационно-правовой формы предприятия останутся в собственности Волгоградской области, однако у них появится возможность вести более гибкую экономическую политику, приобретать именно то оборудование и расходные материалы, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности, а не по принципу наименьшей цены. Оценка эффективности организационной инновации: возможности и проблемы Оценка эффективности инноваций занимает центральное место в процессе обоснования выбора вложения ресурсов в те или иные инновационные проекты. Определение эффекта от реализации организационных инноваций может быть существенно затруднено, например, их результат может проявиться через значительное время (временной лаг эффекта), не всегда может быть выражен количественно (в этом случае используются качественные показатели) и т. д. В качестве одного из инструментов оценки эффективности организационных инноваций мы предлагаем рассматривать сбалансированную систему показателей, которая позволяет принять во внимание все виды эффектов от реализации организационных нововведений. Для построения стратегической карты (инструмента формализации сбалансированной системы показателей) следует учесть два обстоятельства. Первое - верно определить организационное изменение, эффективность которого необходимо оценить, и главную цель его внедрения. Рассматриваемая организационная инновация - акционирование государственных унитарных предприятий (ГУП ВО «Волгофарм», ГУП ВОСХП «Заря» и ГУП «Волгоградвзрывпром»), главная цель которого - освободить их от обязанности унитарных предприятий осуществлять закупки по 44-ФЗ, поскольку, как было сказано в предыдущем разделе, именно конкурентные способы закупок являются главной причиной снижения конкурентоспособности и финансовых результатов рассматриваемых предприятий. Осуществление закупок неконкурентными способами должно привести к расширению ассортимента и повышению качества реализуемой продукции и услуг, т. к. предприятия смогут выбирать поставщиков не только по ценовому критерию, но и по качеству, следовательно, главная цель внедряемой инновации - усиление конкурентных позиций рассматриваемых предприятий путём их преобразования в акционерные общества. Второе - необходимо верно выделить сферы предприятия (аспекты деятельности фирмы, относительно которых выстраивается стратегия фирм в сбалансированной системе показателей), в которых проявится будущий эффект от внедряемой инновации - в данном случае подойдут базовые аспекты - «Финансовая деятельность», «Отношения с клиентами», «Внутренние бизнес-процессы» и «Инновации и персонал». В сфере финансовой деятельности считаем целесообразным выделить показатели, на которые внедрение неконкурентной системы закупок повлияет напрямую: показатель прибыли от продаж, доля себестоимости в объёме продаж, доля прибыли от новых видов продукции или услуг. В сфере «Отношения с клиентами» показателями, зависящими от ассортимента продукции (услуг) и сроков их предоставления, будут сроки реализации заказов и договоров (до доставки клиенту), количество рекламаций по качеству, срокам доставки, широта ассортимента. Все показатели сферы «Внутренние бизнес-процессы» имеют прямое отношение к процессам, сопровождающим процедуры закупки: средний период времени от момента составления заявки на закупку до её выполнения; возможность оценивать поставщиков по различным критериям (не только по цене, но и по качеству предоставляемой продукции). Некоторые показатели сферы «Инновации и персонал» не имеют прямого отношения к системе закупок, однако они обозначают степень удовлетворённости сотрудников предприятий (добровольным личным страхованием сотрудников, частичной компенсацией расходов на питание работников, фондом негосударственного пенсионного обеспечения), что в итоге отражается на качестве выполняемой работы. Мы предлагаем для оценки эффективности организационных инноваций использовать показатель организационного капитала предприятия. В данной статье подробно не рассматривается методика его оценки; для формирования стратегической карты предложено использовать агрегированный показатель, отражающий тенденцию к изменению организационного капитала - отношение эффективности деятельности предприятия к доле «заинтересованных лиц». Например, показатель отношения результата (произведённой продукции) к численности инновационно активных сотрудников предприятия. Связь описанных сфер деятельности предприятий и их показателей выглядит следующим образом (рис.). Связь рассматриваемых сфер деятельности предприятия в стратегической карте Нами были сформированы стратегические карты трёх рассматриваемых предприятий: ГУП ВО «Волгофарм», ГУП «Волгоградвзрывпром», ГУП ВОСХП «Заря». Стратегическая карта, используемая для оценки эффективности организационной инновации - акционирования -представлена в табл. на примере одного из предприятий (без ссылок на конкретную цифровую экономическую информацию). Стратегическая карта предприятия Составляющие стратегической карты Показатели и возможные характеристики Предприятие Значение показателей до акционирования после акционирования Финансы Прибыль от продаж, тыс. руб. ХХ ХХХ ХХХХХХ Доля себестоимости в объёме продаж, % - объём продаж, тыс. руб.; - себестоимость продаж, тыс. руб. Х Х Х Х Х Х Доля прибыли от новых видов продукции или услуг: сокращение, сохранение, увеличение Сокращение Увеличение Клиенты Индекс удовлетворённости потребителей: сроки реализации заказов и договоров (до доставки клиенту): сокращение, сохранение, увеличение Увеличение Сокращение Количество рекламаций по качеству, срокам доставки: снижение, сохранение, увеличение Увеличение Снижение Широта ассортимента: снижение, сохранение, увеличение. Снижение Увеличение Бизнес-процессы Рейтинг поставщиков по критериям: цена - качество Цена Цена и качество Средний период времени от момента оформления заказов закупки до его выполнения: снижение, сохранение, увеличение Увеличение Снижение Инновации и персонал Эффективность использования организационного капитала: отношение эффективности деятельности предприятия к доли «заинтересованных лиц»: снижение, сохранение, увеличение Х Снижение Х Увеличение Индекс удовлетворённости персонала, определяется наличием следующих условий на предприятии: -добровольное личное страхование; Присутствует Присутствует - негосударственное пенсионное обеспечение; Отсутствует Отсутствует - частичная компенсация расходов на питание сотрудников Отсутствует Отсутствует Оценка результативности в финансовой сфере ограничена только горизонтом прогнозирования финансовых показателей и целевыми предпочтениями. Предполагаемое акционирование предприятий будет завершено лишь в 2018-2019 гг., поэтому можно лишь подразумевать, какие изменения произойдут в рассматриваемых показателях, для этого следует воспользоваться методами прогнозирования, а именно - методом экстраполяции динамических рядов (переносом закономерностей и тенденций прошлого на будущее). Анализ рядов динамики используется для изучения развития явлений во времени с помощью описания интенсивности изменений и расчёта средних показателей динамики. При устойчивой любой тенденции показателя экстраполяцию можно сделать по темпу изменения уровня ряда. В тех случаях, когда изменения имеют колебательный характер, следует воспользоваться экстраполяцией динамического ряда путём выравнивания. Оптимальной длиной базы прогноза был принят период в 5 лет, поскольку чем сильнее амплитуда колебания рядов, тем большим должно быть соотношение между длиной базы прогноза и сроком упреждения. Часть показателей стратегической карты была оценена качественно (улучшение или ухудшение показателя, отсутствие изменений), однако руководители предприятий, обладая всей полнотой информации, могут ввести количественное измерение этих показателей. Качественные показатели рассматривались дважды - с 1 января 2017 г. (дата вступления в силу закона 44-ФЗ) и в условный период после акционирования рассматриваемых предприятий (т. е. перехода на неконкурентный способ закупок). Предложенная и апробированная стратегическая карта доказывает, что сбалансированная система показателей может рассматриваться как результативный инструмент оценки эффективности организационных инноваций. Сбалансированная система показателей помогает выделить сферы деятельности предприятий, в которых впоследствии проявится эффект от внедряемых организационных инноваций (например, в отношениях с клиентами, внешними контрагентами или персоналом). Стратегическая карта позволяет визуально представить связь всех элементов: целей, ключевых факторов успеха, наличие которых способствует достижению этих целей, и показателей, позволяющих оценить степень достижения поставленных целей. Среди преимуществ сбалансированной системы показателей следует выделить то, что она даёт возможность учесть все виды эффектов от внедряемых инноваций (эффект может быть экономическим, социальным, экологическим и др.); позволяет «закладывать» в стратегическую карту требуемое значение рассматриваемых показателей (+/- %); может использоваться для сравнения эффективности нескольких видов организационных инноваций; оптимально подходит для организационных инноваций, т. к. учитывает не только финансовые результаты инноваций. Следует учесть, что точность оценки возможных результатов организационных инноваций (в данном случае акционирования) зависит от качества исходной информации и её доступности, компетенций оценивающего персонала (определение основных предположений). В этом заключается проблема оценки эффективности организационной инновации как в форме акционирования, так и любой другой. Заключение 1. Обоснована необходимость уделять большее внимание превентивному антикризисному управлению - современному управленческому процессу выявления латентных или явных кризисов на предприятии и его ликвидации (кризис генерирован внутренними процессами) и/или нивелированию (при кризисе, генерируемом внешней средой). 2. Определено место и значение организационных инноваций в превентивном антикризисном управлении. В настоящее время в инновационной деятельности доминируют технические, научно-технические и технологические инновации; организационные инновации оказались вне зоны внимания, хотя международный опыт успешных компаний определяет важную роль именно организационных инноваций в эффективной комплексной инновационной деятельности. 3. Выявлена возможность современного использования старого (известного) инструмента превентивного антикризисного управления - организационной инновации в форме акционирования предприятий, обоснована возможность и эффективность акционирования бывших унитарных предприятий (на примере трёх конкретных предприятий Волгоградской области). 4. Предложена и апробирована стратегическая карта (на базе сбалансированной системы показателей) для оценки эффективности акционирования унитарных предприятий. Выявлены проблемы и возможности совершенствования оценки эффективности организационных инноваций в форме акционирования.
1. 67 % kompaniy bankrotov nichego ne platyat kreditoram. URL: http: www// pravo.ru/news/ view/145113/ (data obrascheniya: 04.03.2018).
2. Rezul'taty raboty arbitrazhnyh sudov. URL: http://www.arbitr.ru/press-centr/news/totals (data obrascheniya: 11.04.2018).
3. Egorov V. N., Chernova M. V. Koncepciya antikrizisnogo upravleniya promyshlennym predpriyatiem v procedurah bankrotstva // Finansy i kredit. 2013. № 24. S. 58-67.
4. Ryahovskaya A. N., Kovan S. E. Antikrizisnoe upravlenie: razvitie nauchnogo napravleniya i praktiki // Upravlencheskie nauki. 2014. № 3 (12). S. 29-38.
5. Fedorischeva O. V., Voronina V. M. Realizaciya algoritma preventivnoy antikrizisnoy diagnostiki kak instrumenta menedzhmenta promyshlennogo predpriyatiya // Ekonomika i predprinimatel'stvo. 2012. № 3. S. 318-321.
6. Solomennikova E. A. Analiz organizacionnyh innovaciy v deyatel'nosti rossiyskih kompaniy // Vestn. Novosibir. gos. un-ta. Ser.: Social'no-ekonomicheskie nauki. 2015. T. 15. Vyp. 4. S. 113-122.
7. Scherban' E. A. Organizacionno-metodicheskie osnovy preventivnogo antikrizisnogo upravleniya promyshlennym predpriyatiem: avtoref. dis. … kand. ekon. nauk. Saratov, 2004. 24 s.
8. Merzlikina G. S. Ekonomicheskaya sostoyatel'nost': ocenka i upravlenie // Vestn. Astrahan. gos. tehn. un-ta. Ser.: Ekonomika. 2011. № 1. S. 40-45.
9. Belikov I. V., Verbickiy V. K., Ponomarev V. K. Modernizaciya: korporativnoe upravlenie i innovacii // Ekonomicheskie strategii. 2010. № 9. S. 22-27.
10. Bogaevskaya O. V. Amerikanskie korporacii: mehanizmy sohraneniya liderstva v global'noy ekonomike. M.: IMEMO RAN, 2012. 94 s.
11. Adova I. B., Milehina O. V. Organizacionnye innovacii i ih informacionnoe soprovozhdenie v osnovnyh cehah mashinostroitel'nogo proizvodstva // Scientific - technical conference innovations in engineering (9 -12 September, 2015, Burgas, Bulgaria): Scientific proceedings. Sofiya, 2015. S. 91-94. ISSN 1310-3946.
12. Churakova E. Yu. Organizacionnye innovacii: suschnost' i specificheskie cherty // Vestn. Izhev. gos. tehn. un-ta. 2013. № 1 (57). S. 55-57.
13. Gorodnikova N. V., Gohberg L. M., Ditkovskiy K. A. i dr. Indikatory innovacionnoy deyatel'nosti: 2018: stat. sb. M.: NIU VShE, 2018. 344 s.
14. Udel'nyy ves organizaciy, osuschestvlyavshih organizacionnye innovacii v otchetnom godu, v obschem chisle obsledovannyh organizaciy. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ ru/statistics/science_and_innovations/science/# (data obrascheniya: 02.02.2018).
15. Standart razvitiya konkurencii v sub'ektah RF. Rasporyazhenie Pravitel'stva RF ot 05 sentyabrya 2015 № 1738-r. URL: http://static.government.ru/media/files/EPhsiaffQIT8bK1Eov94GawSO179HxFI.pdf (data obrascheniya: 03.02.2018).
16. Otchet po forme № 1-YuR (2017 god). URL: https://www. nalog.ru/rn77/related_activities/ statistics_and_analytics/forms/6427754/ (data obrascheniya: 12.02.2018).
17. L'vov D. S. Institucional'naya ekonomika. M.: Infra, 2001. 318 s.
18. Pogonceva E. Akcionirovanie GUP VO «Volgofarm» budet neskorym. URL: https://pharmvestnik.ru/ publs/lenta/v-rossii/aktsionirovanie-gup-vo-volgofarm-budet-neskorym.html (data obrascheniya: 02.02.2018).
19. «Volgofarm», «Volgogradvzryvprom» i «Zarya» stanut akcionernymi obschestvami. URL: http://volgograd.bezformata.ru/listnews/zarya-stanut-aktcionernimi-obshestvami/60582887/ (data obrascheniya: 03.02.2018).
20. Volgogradskie kompanii «Volgofarm» i «Zarya» prevratyat v akcionernye obschestva. URL: http://v102.ru/news/67131.html (data obrascheniya: 03.02.2018).
