employee from 01.01.2005 to 01.01.2020
"The AngelInvestor" ( Publisher of the magazine for business angels and venture capital funds)
Nizhniy Novgorod, Nizhny Novgorod, Russian Federation
UDK 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
The paper analyzes the systematic approach of project management. The description of the structural elements of a systematic approach is given — the project management methodology, game theory and system thinking theory. Due to the qualitative differences between the projects, the levels of project structuring and the needs of interested parties, the work describes a seriesparallel nature of the development stages of the project management. The paper proposes an algorithm for the basic project management processes that is fair for each functional area of the project. Using this algorithm will allow the project manager to increase the quality of management decisions and significantly reduce efforts and time for organizing the project management process.
project, project program, project portfolio, game theory, systems theory
Рыночные успехи современных компаний во многом определяются способностями к адаптации к внешним изменениям и динамикой развития организации. Поскольку в настоящее время компаниям приходится работать в сложных внешних условиях, их конкурентоспособность напрямую зависит от того, насколько эффективно они смогут задействовать интеллектуальный человеческий потенциал своей организации и перехватывать или создавать коммерческие возможности. Вместе с тем, далеко не все компании способны браться за выполнение смелых рискованных проектов, поскольку это во многом зависит от стратегической гибкости компании на рынке, интеллектуальных способностей и профессионализма ее персонала, культурных и деловых связей компании, характера экономической системы и возможностей руководства проводить грамотное управление фокусируясь на самые слабые звенья и изменения в проекте.
В условиях современных вызовов проектное управление может обеспечить конкурентную более высокую скорость и качество достижения стратегических и тактических целей при минимальных затратах и рисках. Поскольку цели и задачи проектного управления в большей мере направлены на реализацию стратегических или тактических задач, а не операционных. При этом, конечно же, методы и инструменты проектного управления могут быть успешно использоваться и для увеличения эффективности операционной деятельности предприятий. На рост эффективности операционной деятельности можно повлиять различными инструментами проектного управления, в частности - это диаграммы Ганта, метод освоенного объема, диаграмма причинной следственной связи Исикавы, диаграмма Парето и другие инструменты.
В связи с потребностями реализовывать проекты с более высокой скоростью и качеством, проблемы алгоритмизации процессов управления проектами становятся актуальными. Основная причина востребованности алгоритмизации связана с качественными различиями между проектами. Алгоритм реализации крупного проекта в условиях нестабильной внешней средой и разнообразными потребностями заинтересованных сторон в корне отличается от алгоритма процессов управления малыми проектами в условиях стабильной внешней средой и ограниченного круга заинтересованных сторон.
В настоящей работе проведен анализ системного подхода управления проектами и предложен алгоритм процессов управления проектами, который мог бы устроить менеджеров проектов в их практической деятельности.
Системный подход управления проектами
Процесс управления проектами можно представить в виде трех траекторий, по которым развиваются процессы управления проектами (рисунок 1). При этом каждая траектория процессов управления реализуется с опорой на определенный тип мышления.
Первая траектория процессов управления проектами формируется с опорой на использование методологии управления проектами, которая состоит из соответствующих методов, инструментов и стандартов управления проектами (рисунок 1). [34] Тип мышления, который определяет эту траекторию, связан с факторным и функциональным подходами в управлении на основе причинно-следственной связи между воздействием и реакцией.
Вторая траектория развития процессов управления проектами формируется на использовании теории игр, что в свою очередь определяет соответствующие методы и инструменты. [11-19, 21-29] Одним из важнейших методов, позволяющий развивать теорию игр в сфере управления проектами связан с Теорией ограничений (ТОС) Э.Годратта. При этом характер игрового мышления определяется ситуационным мышлением, которое помогает преодолевать нестандартные и нештатные ситуации в ходе реализации проектов, вызванные конфликтами и неопределенностью поведения участников, заинтересованных сторон и внешней среды проекта.
Третья траектория развития процессов управления проектами формируется с опорой на использование теории систем, которая предполагает системное мышление. Оно включает в себя одновременно факторный и функциональные (комбинированный) подходы в управлении проектами, в которых используются свойства систем (эмерджентность, изоморфизм и др.).[1-5, 23, 30, 31] Наиболее известные и распространенные системные методы в сфере управления проектами связаны с использованием Теории ограничений (ТОС) и Метода критических цепей (ССРМ[1]) Элияху Голдратта. [1, 3]
На рисунке 1 отмечены субъекты управления, объекты управления и процессы управления, посредством которых субъекты управления (команда управления проектом) оказывают влияние на объекты управления (проект, программа, портфель проектов). Под программой проектов следует понимать взаимосвязанные проекты для достижения стратегических и тактических целей родительской организации, а под портфелем проектов — не связанный набор проектов для оптимизации затрат на реализацию проектов и усиления координации управления различными проектами.
Следует отметить, что на рисунке 1 показано, что все базовые структурные единицы процессов управления взаимодействуют между собой, тем самым дополняя и обогащая систему управления проектами в целом. Поэтому проект следует рассматривать как сложную нелинейную систему, которая не может эффективно управляться линейными методами. При этом значение каждой из указанных выше траекторий, становится более важной по мере роста сложности проекта.
В случае не сложных («закрытых») проектов, в которых известны цель и технология достижения цели, а внешняя среда проекта является контролируемой, то, как правило, достаточно использовать первую и частично вторую траекторию развития процессов управления проектом. А вот в случае сложных («открытых») проектов, где все неизвестно – цель (предмет проекта), технология достижения цели (предмета проекта), где не понятны потребности заинтересованных сторон проекта. В этом случае могут понабиться все три траектории процессов управления с использованием различных методик, подходов и инструментов. Именно из-за неопределенности целей, технологий реализации проекта и потребностей заинтересованных сторон проекта в различных типах проектов (открытых, закрытых, полуоткрытых, полузакрытых), и возникают сложности в ходе их реализации, а значит и в процессах алгоритмизации процессов управления проектами.
Международные стандарты управления проектами
Поскольку проекты имеют различные масштабы, то для международных проектов актуальным являются компетентности специалистов и организаций, позволяющие реализовывать проекты участниками, представляющие разные страны, говорящие на разных языках и являющиеся носителями различных культурных кодов, традиций и обычаев. Эта задача является достаточно сложной, но у нее есть несколько различных решений. Среди возможных решений наиболее популярным и эффективным на сегодня является использование международных стандартов управления проектами, разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA в 1965г. [34].
Позже в 1998 году была утверждена концепция универсальной международной системы сертификации профессионалов по управлению проектами. Для решения задач профессиональной сертификации был создан стандарт, устанавливающий нормы и требования к компетентности специалистов и описан в стандарте, описывающем международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами - ICB IPMA (International Competence Baseline of the International Project Management Association). Наряду с этим в стандарте OCB IPMA (Organization Competence Baseline) были определены требования к компетентности организации. В настоящее время в ассоциацию IPMA входит 72 страны. [34]
ICB включает основные термины и понятия, задачи, навыки, функции, процессы управления, методы, технологии и инструментарий, которые обычно используются в управлении проектами. При этом следует отметить, что ICB – не учебник и не сборник алгоритмов по управлению проектами, а это основа всех сертификационных программ национальных ассоциаций и их сертификационных центров, ратифицируемых Международной Ассоциацией Управления Проектом (IPMA).
Использование теории игр для развития процессов управления
Использование теории игр помогает понять, как люди действуют и взаимодействуют для успешного управления проектами. В 70-80 гг. двадцатого века развитие систем сетевого планирования и управления производилось на основе широкого внедрения компьютерных систем и формированию системного подхода в области управления проектами. В этот период совершенствуются организационные структуры управления проектами, разрабатываются методы управления конфликтами и проблемы ролевого взаимодействия руководителя и команды проекта, экологические, экономические и общественные аспекты управления проектами. [6-12, 15]
Практики управления проектами развиваются за счет конвергенции методов теории игр, деревьев решений и иных средств анализа проектов в условиях неопределенности (теория статистических решений или игры с природой). [2] Для оптимизации функций целеполагания используются методы, основанные на теории систем и системном подходе и, в частности, ПАТТЕРН-метод (PATTERN — Planning Assistance Through Technical Evaluation Relevance), используемый для структурирования целей и задач при управлении научно-исследовательскими проектами. [5] Литературный анализ, проведенный автором в ходе работы над настоящей статьей, показал, что методы теории игр используются в основном в сферах строительной индустрии и информационно-коммуникационных технологий. При этом предметами исследований являются игровые модели государственно-частных секторов, между подрядчиками проекта, подрядчиками и субподрядчиками, субподрядчиками. [28,29] С точки зрения типов игр, используются как некооперативные игры, так и кооперативные игры. [11-19] В качестве заключения в отношении литературного обзора можно отметить, что теория игр является очень полезным инструментом для анализа управления проектами. Усилия по применению теоретико-игрового анализа в управлении проектами имеют большой потенциал, но количество исследований в этой сфере относительно низкие.
Системный подход в управлении проектами
С течением времени системный подход в управлении проектами становится более востребованным. К примеру, в Великобритании Ассоциация по управлению проектами АРМ в 2013 году создала рабочую группу между АМР и Международным советом по системному проектированию, а также в декабре 2016 г. в АРМ была создана отдельная группа по системному мышлению (SIG). Системный подход в управлении проектами актуален для широкого круга проектов. В этой связи отдельно следует отметить, что крупные проекты могут выиграть от применения системного мышления в ходе их управления. [16]
Это позволит им:
- Повысить реалистичность оценки затрат проекта и календарного графика выполнения работ. При этом системное мышление может помочь предвидеть и управлять отклонениями ключевых показателей проекта.
- Улучшить целостность и, следовательно, ценность продукта, который поставляется заказчику, учитывая возможные коммуникационные или организационные проблемы.
- Улучшить понимание потребностей заинтересованных сторон в ходе реализации проекта. Системный анализ проекта и предметной области проекта позволяют лучше понять ограничения в проекте, которые связаны с ограничениями «среды обитания» проекта, т.е. внешних макроэкономических и конкурентных факторов.
Таким образом, с точки зрения системного анализа, проект может рассматривается как сложная, многоконтурная, нелинейная социальная система с сильным влиянием заинтересованных лиц на принятие решений. [10] В этой связи следует отметить, что основная проблема традиционного подхода к управлению проектами состоит в том, что в ней проекты рассматриваются как «острова» с закрытыми границами и алгоритмами для управления их, не оставляя места для гибкости и отклонений от плана проекта. [18, 19]
На рисунке 2 по различным квадрантам отражены типологии систем и методов проектного управления. Из рисунка 2 видно, что методы системного анализа в большей мере актуальны для комплексных систем, характеризующихся большим количеством элементов и высокой интенсивностью (количеством) взаимодействия между элементами системы т.е. проекта или проектной среды. [30] Помимо этого, к особенностям комплексных проектов относят неясные или несовместимые потребности заинтересованных сторон проекта [22]. Поэтому традиционные подходы управления проектами, такие как точное планирование, менее эффективны для комплексных проектов из-за нестабильности этих систем [20].
Проектный подход управления как вершина подходов управления
В менеджменте используют различные подходы управления. К наиболее известным подходам можно отнести следующие:
- Структурный
- Функциональный
- Ситуационный
- Процессный
- Проектный.
Структурный подход управления
Структурный подход предполагает, что всякое предприятие может быть представлено в качестве системы, которая состоит из элементов - отделов, бригад, цехов, департаментов и т.п. Эти объекты управления нуждаются в управлении – распределении полномочий и ответственности, координации их деятельность. В основе структурного подхода лежит фокусирование на внутренних взаимодействиях между элементами системы, а основным инструментом использование различных типов организационной структуры предприятия, преимущественно иерархической. Управление деятельностью осуществляется по структурным элементам, связи между которыми и координация деятельности устанавливаются через их руководителей (директоров департаментов, начальников цехов, отделов, участков).
Функциональный подход управления
Функциональный подход обеспечивает взаимодействие элементов системы между собой и с внешней средой. В этом подходе важно понимание влияния элемента системы или процесса на систему в целом. Функциональный подход обеспечивает оптимальное проектирование организационной структуры, определяет границы между подразделениями по принципу функциональных областей. При создании функционального подхода определяется набор типовых функций предприятия, которые привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функциональный подход базируется на идеях и принципах классической или административной школы в управлении, основателем которой считается французский теоретик и практик управления, основатель классической школы управления Анри Файоль (1841-1925).
Ситуационный подход управления
Ситуационный подход объясняет свойства организационной структуры предприятия как открытой системы, которая находится в постоянном процессе адаптации к внутренней и внешней окружающей среде. Закон ситуации связан с определением управленческого труда. [15] Согласно этому закону эффективность управленческого труда зависит от уровня знаний управленца и его соответствия требованиям ситуации. С помощью теории открытых систем были изучены свойства организационной структуры с точки зрения ее адаптации к факторам внутренней и внешней окружающей среды. К этим факторам они относили применяемую технологию, состояние окружающей среды, размеры организации. Наконец, ставилась задача описать алгоритм конструирования структуры, которая была бы оптимальной и наилучшим образом отвечала бы требованиям конкретной ситуации.
Процессный подход управления
Процессный подход является развитием функционального похода. Под управлением процессами понимается управление движением ресурсов во времени и пространстве, преобразование сырья сначала в полуфабрикат, а затем в готовую продукцию. При анализе операций изучается деятельность субъектов и средств производства (рабочих, станков) в процессе преобразования продукта.
Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат функционального и процессного подходов — одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов).
Проектный подход управления
Проектный подход как целенаправленный метод формирования будущих систем является своеобразным продолжением процессного подхода, однако во главу ставится не процесс, а проект как объект управления (рисунок 3).
Как было отмечено, проектный подход применяется в любой компании, в которой требуются целенаправленные изменения в системе для разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, реконструкции производства, строительства объектов и т.д.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта — создание нового и, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, освоение и разработка месторождения полезных ископаемых и т.д. при жестких ограничениях по времени, затратам и качеству работ.
Основное отличие бизнес-процесса от проекта — это свойство повторяться или воспроизводиться во времени. Проект по своей сути уникален. Однако, рост современного производства невозможен без производства товара под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом, или функцией отдельного производственного объединения. Каждый процесс становится настолько особенным, что есть смысл реализовать его в проектной форме. Многие процессы компании можно выстроить в качестве обособленных проектов.
Ввиду уникальности задач у руководителей проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно им самим. Поэтому, этот принцип неизбежно приводит к организационному и управленческому хаосу на предприятии. Решение этой проблемы кроется в создании корпоративного стандарта управления проектами (КСУП), в котором содержатся наборы процедур управления и единые правила их поддержки, и использования независимо от использования процессного или проектного методов.
КСУП включает в себя следующие три подсистемы (рисунок 4): [8]
- НРБ – нормативно – регламентная база
- ИСУП – информационная система УП
- Персонал – обученный персонал для постоянной и проектных структур
[1] ССРМ — Critical Chain Project Management метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений
1. Goldratt, Eliyahu M. Kriticheskaya cep' / Eliyahu M. Goldratt; Per. s angl. – Moskva : TOS Centr, 2006 – 272 str. ISBN 5-903361-02-1 – ISBN 978-5-903361-02-1 (rus.), ISBN 0-88427-153-6 9 (angl).
2. Golenko-Ginzburg D.I. Stohasticheskie setevye modeli planirovaniya i upravleniya razrabotkami: Monografiya. – Voronezh: «Nauchnaya kniga», 2010. – 284 s
3. Detmer U. Teoriya ogranicheniy Goldratta: Sistemnyy podhod k nepreryvnomu sovershenstvovaniyu / Uil'yam Detmer; Per. s angl. — 2-e izd. — M.: Al'pina Biznes Buks, 2008. — 444 s. ISBN 978-5-9614-0889-8
4. Lich L. Vovremya i v ramkah byudzheta: Upravlenie proektami po metodu kriticheskoy cepi / Lourens Lich; Per. s angl. — M.: Al'pina Pablisherz, 2010. — 354 s. ISBN 978-5-9614-0995-6
5. Lopuhin, M. PATTERN – metod planirovaniya i prognozirovaniya nauchnyh rabot [Tekst] / M. Lopuhin. – M.: Sov. radio, 1971. – 159 s
6. Matematicheskie osnovy upravleniya proektami: Uchebnoe posobie /S.A. Barkalov, V.I. Voropaev, G.I. Sekletova i dr. Pod redakciey V.N. Burkova – M.: Vyssh. shk., 2005. – 423 s. ISBN 5-06-004133-6
7. Miloshevich D. Nabor instrumentov dlya upravleniya proektami / Dragan Z. Miloshevich; Per. s angl. Mamontova E.V.; Pod red. Neizvestnogo S.I. — M.: Kompaniya AyTi; DMK Press, 2008. — 729 s.: il. ISBN 5-98453-013-9
8. Polkovnikov A.V., Dubovik M.F. Upravlenie proektami Polnyy kurs MVA: – M.: Izdatel'stvo «Olimp-Biznes», 2018 – 552 s. - ISBN 978-5-9693-0346-1, 978-5-9693-0291-4
9. Upravlenie proektami: fundamental'nyy kurs: uchebnik dlya vuzov, Aleshin A. V., An'shin V. M., 2013 M.: Omega-L, 2009. - 960 s. - (Sovremennoe biznes-obrazovanie). - ISBN 978-5-370-00538-1.
10. Aramo-Immonen, H and Vanharanta, H (2009) Project Management: The Task of Holistic Systems Thinking. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 19, 582–600
11. Bakshi, T.; Sarkar, B.; Sanyal, S.K. A new soft-computing based framework for project management using game theory. In Proceedings of the 2012 International Conference on Communications, Devices and Intelligent Systems (CODIS), Kolkata, India, 28–29 December 2012; pp. 282–285.
12. Barough, A.S.; Shoubi, M.V.; Skardi, M.J.E. Application of Game Theory Approach in Solving the Construction Project Conflicts. Proced. Soc. Behav. Sci. 2012, 58, 1586–1593
13. Bilton, C.; Cummings, S. Handbook of Management and Creativity; Edward Elgar Publishing: Cheltenham, UK, 2014.
14. Bockova, K.H.; Slavikova, G.; Porubcanova, D. Game theory as a tool of conflict and cooperation solution between intelligent rational decision-makers in project management. J. Econ. Manag. Perspect. 2016,10, 147–156.
15. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett / ed. by H. S. Metcalf and L. Urwick. New York : Harper & Row, 1942. R. 214–215 ;
16. Emes M., Griffiths W. Systems thinking: How is it used in project management, University College London, 2018, 1-44
17. Estévez-Fernández, A. A game-theoretical approach to sharing penalties and rewards in projects. Eur. J.Oper. Res. 2012, 216, 647–657
18. Kapsali, M (2011) Systems thinking in innovation project management: A match that works. International Journal of Project Management , 29, 396–407.
19. Kapli´nski, O.; Tamošaitiene, J. Game theory applications in construction engineering and management. UkioTechnol. Ekon. Vystym. 2010, 16, 348–363, doi:10.3846/tede.2010.22
20. Kopczynski, T., Brzozowski, M. (2015) Systems thinking in project management: theoretical framework and empirical evidence from Polish companies. Science Articles of the University of Natural Sciences and Humanities in Siedlce. Series: Administration and Management [Online]. Available: http://www.tstefaniuk.uph.edu.pl/zeszyty/ archiwalne/107-2015_7.pdf.
21. Lagesse, B. A Game-Theoretical model for task assignment in project management. In Proceedings of the 2006 IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology, Singapore, China, 21–23 June 2006; Volume 2, pp. 678–680
22. Loch, C. H., De Meyer, A., Pich, M. T. (2006) Managing the Unknown: A New Approach to Managing High Uncertainty and Risk in Projects Wiley
23. de Magalhães, S.T.; Magalhães, M.J.; Sá, V.J. Establishment of Automatization as a Requirement for Time Management Input Modules in Project Management Information Systems for Academic Activities—A Game Theory Approach. Procedia Comput. Sci. 2015, 64, 1157–1162
24. Medda, F. A game theory approach for the allocation of risks in transport public private partnerships. Int. J. Proj. Manag. 2007, 25, 213–218.
25. Osborne, M.J. An Introduction to Game Theory; Oxford University Press: New York, NY, USA, 2004.
26. Peldschus, F. Experience of the game theory application in construction management. Technol. Econ. Dev. Econ. 2008, 14, 531–545.
27. San Cristóbal, J.R. Management Science methods and methodologies for Project Management: What they model, how they model and why they model. Pmworldlibrary Net Viewed 2015, 15, 2017
28. San Cristóbal, J.R. The use of Game Theory to solve conflicts in the project management and construction industry. Int. J. Inf. Syst. Proj. Manag. 2015, 3, 43–58.
29. Shen, L.; Bao, H.; Wu, Y.; Lu, W. Using bargaining-game theory for negotiating concession period for BOT-type contract. J. Constr. Eng. Manag. 2007, 133, 385–392.
30. Sheffield, J, Sankaran, S, Haslett, T (2012) Systems thinking: taming complexity in project management. On the Horizon, 20, 126–136.
31. Williams, T.M. Managing and Modelling Complex Projects; Springer: Berlin/Heidelberg, Germany, 2013.
32. Williams, T. The contribution of mathematical modelling to the practice of project management. IMA J. Manag. Math. 2003, 14, 3–30.
33. http://www.sovnet.ru/upload/iblock/05r/IPMA_OCB_2014.pdf IPMA OCB Organizational Competence Baseline Trebovaniya k kompetentnosti organizacii v oblasti upravleniya proektami, 2013
34. https://www.ipma.world/
