Russian Federation
The COVID-2019 pandemic acted as a catalyst for new challenges and changes in the financial system of all countries, including Russia. The digital progress of recent years has created significant potential for growth, which during the period of self-isolation and restrictions contributed to the expansion of the range of services provided remotely, which ensured a significant increase in the client base for those companies that were able to provide their services remotely, ensured their effective presence in the digital space and expanded the product range without additional costs. The article analyzes the prospects for development of financial ecosystems in the domestic market, as well as assesses the opportunities and threats of this process, taking into account the specifics of the formation of ecosystems, the core of which is mainly large financial organizations in our country.
financial ecosystem, digital economy, financial sector competitiveness
В последние годы объем продажи многих финансовых продуктов снизился, а рентабельность их продаж сократилась, - этому способствовало как снижение доходов населения, так и обострение конкуренции и сокращение доступности долгосрочного финансирования практически для всех субъектов экономики. Это обусловило для отечественного финансового сектора необходимость поиска новых направлений развития бизнеса или его трансформации с учетом тех изменений, которые произошли во внешней среде в последние годы.
На российском рынке сразу несколько крупных финансовых организаций, таких как «Сбер», ВТБ, «Тинькофф» пошли по пути развития экосистем, выходящих за рамки финансового сектора в различные ниши потребительского рынка: доставка продуктов, логистика, медицина, развлечения. Взаимодействие с клиентами по всем направлениям происходит в единой информационной среде, что позволяет говорить о становлении в этих компаниях полноценных экосистем, находящихся, тем не менее, на разных уровнях развития и значительно отличающихся друг от друга по масштабам.
Обратим внимание (рис. 1), что на данный момент не существует зарубежных аналогов создания крупных экосистем на базе финансовых организаций, поэтому российский опыт в этом плане можно считать по-настоящему уникальным.
Рисунок 1 – Примеры создания крупных экосистем по отраслевому признаку
Можно с уверенностью утверждать, что развитие региональной финансовой системы в настоящее время также будет находиться под значительным влияние тенденций развития экосистем, поскольку крупные финансовые организации, наподобие Сбера, уже «собрали» вокруг себя такое количество разноотраслевых партнёров и видов деятельности, что, в конце концов, может привести к монополизации отдельных сегментов деятельности. На угрозу такого развития событий уже указывает Центральный банк РФ, обращая внимание на необходимость законодательного закрепления термина «экосистема» с целью ее последующего, в том числе и антимонопольного, регулирования. Так, в конце сентября 2021 года Центральным банком РФ был опубликован доклад «Основные направления развития финансового рынка Российской Федерации на 2022 год и период 2023 и 2024 годов», где была прописана необходимость совместно с Правительством разработать регулирование экосистем для поддержания их добросовестной конкуренции.
Возможность и форма выхода финансовых организаций на экосистемный рынок в регионе зависят от жесткости банковского регулирования в конкретной юрисдикции. Четче всего это проявляется при рассмотрении национальных законодательств, - например, в США фактически для финансовых компаний запрещена нефинансовая деятельность. В то же время на нашем рынке, напротив, самое интенсивное развитие экосистем наблюдается именно со стороны финансовых организаций, которые если не трансформируются в технологические компании, то во многом перенимают их черты и формируют вокруг себя экосистемы финансовых и нефинансовых услуг, а также создают совместные проекты с интернет-компаниями.
Финансовая экосистема могла бы расширяться неограниченно долго, если бы ее деятельность не подпадала бы под действие регуляторов. Но, так как ядром данных систем у нас в стране являются банки, то их деятельность, безусловно регулируется ЦБ РФ, который отмечает, что крупные банки продавая финансовые и нефинансовые продукты через экосистемы, ограничивают доступ других экономических субъектов к их каналам сбыта, что приводит к формированию нерыночных конкурентных преимуществ для тех компаний, которые находятся внутри системы. Поэтому формирование экосистем с позиции национальных и региональных интересов как бизнеса, так и населения, является неоднозначно положительным фактом, что актуализирует необходимость разработки процедур государственного регулирования финансовых экосистем. В связи с этим мы считаем целесообразным проведение SWOT-анализа для такой категории как «экосистема», ядром которой выступает финансовая организаций (банк).
Таблица 1 - SWOT-анализ развития экосистем на основе финансовых организаций в структуре региональной экономики
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
|
Возможности развития |
Угрозы развития |
|
|
Проведенный SWOT-анализ выявил основные возможности и угрозы развития экосистем в регионе, с учетом той специфики, что их ядром становятся в основном финансовые организации. Мы рассмотрели основные позиции как с точки зрения экономических субъектов, находящихся внутри экосистемы, так и за ее пределами, а также проанализировали преимущества и риски формирования экосистем с точки зрения развития экономики региона. Как мы видим, и слабые и сильные стороны развития финансовых экосистем достаточно весомые, поэтому нельзя говорить о превалирующей позитивной или негативной роли финансовых экосистем в регионе. Поэтому стоит сосредоточиться на том, как преодолеть слабые стороны экосистем и нивелировать угрозы их дальнейшего развития как с точки зрения самих участников экосистемы, так и с точки зрения интересов региональной и национальной экономики.
Для этого мы предлагаем согласовать между собой все выводы SWOT- анализа и свести их в единую матрицу решений, - это позволит определить пути трансформации слабых сторон и угроз развития финансовых экосистем в их конкурентные преимущества, которые позволят успешно функционировать компаниям- партнерам, входящим в экосистему, а также оставят достаточно возможностей для полноценного функционирования тем компаниям, которые остались за периметром экосистемы. Чтобы разработать стратегию оптимального функционирования финансовых экосистем в экономике региона, необходимо соотнести все факторы между собой и придерживаться следующего алгоритма действий:
- Сильные стороны + возможности (стратегия прорыва). Соотнести преимущества и возможности, детально расписать как сильные стороны финансовой экосистемы помогут реализовать предоставленные возможности;
- Сильные стороны + угрозы (стратегия переходного периода №1). Соотнести сильные стороны и угрозы и описать, с помощью каких преимуществ финансовой экосистемы можно уйти от возникших угроз и снизить риски;
- Слабые стороны + возможности (стратегия переходного периода №2). Соотнести слабости с возможностями и показать эффект, как можно уйти от слабых сторон в функционировании финансовых экосистем и превратить их в сильные стороны;
- Слабые стороны + угрозы (стратегия выживания). Соотнести слабые стороны и угрозы и отразить в таблице, как с помощью ликвидации слабых сторон можно снизить выявленные угрозы.
Приведем пример такого соотнесения в таблице 2 и рассмотрим, как это будет работать на практике на основе анализа взаимодействия некоторых сильных и слабых сторон развития финансовых экосистем:
Таблица 2 – Матрица решений по результатам SWOT-анализа развития экосистем на основе финансовых организаций в структуре региональной экономики
1. Возможность для финансовой организации «контролировать» не только финансовый рынок, но и другие сектора экономики является для нее огромным конкурентным преимуществом, позволяющие лидировать в конкурентной борьбе не только на финансовом, но и на смежных рынках. Поэтому банку достаточно легко привлечь в созданную им экосистему новых бизнес-партнеров, которые в этом случае могут не только рассчитывать на более выгодные условия сотрудничества с самим банком, но и получают ряд преимуществ, свойственных только корпоративным структурам (выход на новые рынки, возможность оптимизации издержек за счет отказа от складских помещений, офисов и т.д., экономия на логистических услугах и маркетинговых мероприятиях).
2.В качестве достаточно значимой угрозы развития финансовых экосистем можно с уверенностью назвать грядущее ужесточение регулятивных мер со стороны ЦБ РФ, который уже неоднократно указывал на угрозу обретения рядом экосистем монополистических черт. Безусловно, что такое регулирование необходимо в целях стабильного развития экономики, однако банки могут сделать переход к регулированию собственных экосистем более комфортным, если развитие созданных экосистем будет решать задачи устойчивого развития региона, обеспечивать повышение качества жизни населения и решать ряд региональных задач, - например, способствовать процессам диджитализации и цифровизации региональной экономики.
Преимущество экосистемы, созданной банком, как раз и состоит в том, что данные организации всегда обладают так называемыми «длинными» ресурсами для осуществления долгосрочных проектов, реализуемых в интересах местного бизнес-сообщества и населения, и позволяющих заявить о себе как о социально-ответственном бизнесе. Поэтому грамотная политика банка в сфере реализации целей устойчивого развития может во многом способствовать формированию компромиссных условий регулирования деятельности экосистем со стороны макрорегулятора.
3. Финансовая структура, являющаяся ядром экосистемы, получает огромное конкурентное преимущество вследствие диверсификации своей деятельности, но при этом, партнеры, входящие в ее структуру, могут испытывать определенное давление, так как их деятельность уже подчиняется законам экосистемы и они, с определённой точки зрения, утрачивают хозяйственную самостоятельность. Рассмотрим данную ситуация на примере. В 2020 году при формировании собственной экосистемы Сбер приобрел Rambler Group ради он-лайн кинотеатра Okko. Лидером рынка на тот момент был сервис IVI с долей в 23%, у Okko — 12%. За первое полугодие 2021 года Okko со второго места опустился на третье, выручка упала на 13% до 2,7 млрд рублей, а IVI так и продолжил занимать лидирующие позиции.
Объяснений этому может быть много, но обращает на себя внимание более гибкая ценовая политика IVI, которую компания меняла за этот период несколько раз, в то время как у Okko, вследствие присутствия в экосистеме таких возможностей практически не было (большая доля подписок на сервис происходит через систему Сбер Прайм). Поэтому задачей финансовой экосистемы в этом случае будет являться расширение возможностей для всех партнеров системы по диверсификации своей деятельности и основных бизнес-направлений.
4. Угрозу развития региональной экономики и сохранения высококонкурентного рынка представляет расширение влияния финансовых структур в экономике региона, которое не всегда возможно контролировать. Ужесточение мер регулирования, которое может совпасть с периодом снижения платёжеспособного спроса населения, может серьезно подорвать финансовую устойчивость экосистемы, поэтому важной задачей является поиск «компромиссного» развития экосистемы, которое будет учитывать не только интересы экономических субъектов- участников экосистемы, но и социально-экономические задачи региона.
Таким образом, разработка стратегии по результатам аналитики в рамках проведенияSWOT-анализа сводится к основным правилам: уход от слабых сторон бизнеса и использование силы по максимуму. Поэтому на данном этапе, когда уже известны стратегии SWOT-анализа для финансовой экосистемы, мы можем предложить вариант составления развернутой матрицы решений (табл. 3).
Таблица 3 – Матрица стратегий по результатам SWOT-анализа развития финансовых экосистем
|
Факторы |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Возможности |
Стратегия прорыва S2-O1 |
Стратегия переходного периода №2 W1-O2 |
|
Угрозы |
Стратегия переходного периода №1 |
Стратегия выживания T2-W2 |
Проведение SWOT-анализа развития финансовых экосистем и разработка матрицы стратегий позволили нам достаточно четко выявить противоречивый характер формирования финансовой экосистемы в регионе, - также и противоречивы мнения финансовых экспертов и банковского сообщества относительно перспективы развития данных экосистем. Одни специалисты убеждены в том, что развитие финансовых институтов через экосистемы является единственным эффективным направлением, которое способно обеспечить банку устойчивое развитие, и поэтому через 10–15 лет классические банки, оказывающие только финансовые услуги, существовать перестанут.
Другая часть специалистов придерживается обратной точки зрения, согласно которой небанковские сервисы не могут принести банкам ощутимой прибыли (так как затраты на создание экосистемы в первые годы намного выше, чем получаемая от нее выручка, а прогнозные значения на долгосрочный период – достаточно расплывчаты), в то время как расфокусировка неизбежно приведет к снижению эффективности профильных банковских услуг.
Однако вполне возможно, что крупные банки идут на этот шаг вполне осознано, предвидя, что в будущем финансовые услуги не будут играть определяющую роль для широкого круга клиентов, а будут рассматриваться клиентами как вспомогательный инструмент для реализации основных целей. Поэтому при формировании собственной экосистемы Сбербанк провел серьезный ребрендинг – в логотипе осталось только слово «Сбер», для того чтобы банк больше не ассоциировался исключительно с банковскими услугами, а в качестве одного из ключевых показателей деятельности (KPI) Сбер обозначил для себя «выручку цифровых нефинансовых сервисов», - по этому критерию можно увидеть значимый прирост: в 2019 году она была равна 26,4 млрд руб., а в 2020 году уже составляла 71,4 млрд руб, то есть за год доходы нефинансовой части экосистемы выросли в 2,7 раза.
Отметим при этом, что политика Сбера в отношении формирования своей экосистемы нередко подвергается критике: эксперты обращают внимание на то, что банк пытается внедрить в свою экосистему абсолютно все сервисы, не уделяя должно внимания оценке их востребованности и будущей окупаемости, например, приобретая пакеты акций сервисов доставки еды или такси, занимающих очень невысокие доли на своих отраслевых рынках.
Обзор сервисов экосистемы Тинькофф позволяет сделать вывод о том, что банк выбрал для себя следование стратегии lifestyle-банкинга, а его сервисы носят более точечный и менее дифференцированный характер, чем у Сбера. Очевидно, что банк входит только в те ниши, где у него есть конкретные преимущества и достаточно быстро закрывает те направления, которые оказываются невыгодными. В 2020 году суперапп Тинькофф был признан лучшим мобильным банком для экосистемы в России и по сути, он, действительно является экосистемой в самом классическом трактовании этого термина, так как все сервисы предоставляются в одном окне, - самом мобильном приложении банка.
Рассмотрим теперь преимущества присутствия в финансовой экосистеме для других компаний. Вхождение в финансовую экосистему помогает даже небольшим компаниям максимизировать синергетический эффект, получаемый в сфере В2В и В2С бизнесов. Общим для всех таких компаний становится ориентация на максимальное развитие электронной коммерции. Следует отметить и отличительные характеристики компаний, для которых является выгодным вхождение в структуру финансовой экосистемы:
- во-первых, это компании, которые относятся к быстрорастущим индустриям, ориентирующимся на повышение доли своего присутствия в цифровом пространстве;
- во-вторых, данные компании в период пандемии и периода самоизоляции 2020 года не только не потеряли доходы, но и заметно нарастили их, чем подтвердили свою возможность полноценно работать с клиентами в онлайн пространстве;
- в-третьих, компании готовы использовать бренд «ядра» экосистемы- финансовой организации (возможно, даже частично «утратив» собственный»), для того, чтобы наращивать обороты и снизить стоимость привлечения клиентов (здесь можно говорить об эффекте масштаба).
Таким образом, рассмотрев основные преимущества и недостатки финансовых экосистем, мы можем сделать выводы о том, почему финансовые организации в большинстве своем стремятся к созданию или расширению уже существующих экосистем. Во-первых, это закладывает возможности успешной конкурентной борьбы в условиях, когда в финансовой системе уже исчерпаны все экстенсивные резервы роста, и остались лишь интенсивные. В новых цифровых реалиях банкам приходится конкурировать и с ритейлом, и с телекоммуникационной отраслью, и маркетплейсами, которые стали предоставлять услуги, замещающие ряд банковских.
Во-вторых, у банков появляется возможность получить дополнительные источники доходов, диверсифицировать которые можно за счет продажи небанковских сервисов, и здесь на первое место выходит лояльность клиентов. Важной задачей становится убеждение клиентов, что оставаясь с банком, он получает целый пакет уникальных предложений и ему не нужно искать решение своих вопросов у третьих организаций (яркий пример этому – оформление подписки СберПрайм, которую настойчиво предлагает Сбербанк своим клиентам при посещении их офисов).
В-третьих, экосистемы создают серьезные барьеры для входа на рынок, так как теперь новые участники должны будут предлагать не только более привлекательный основной продукт, но и конкурировать с существующими системами независимых дополняющих друг друга сервисов и предлагаемых нефинансовых услуг – экосистемами.
Вне зависимости от того, будет ли развитие финансовых экосистем в будущем единственным условием выживания финансовых структур, или это будет только один из альтернативных вариантов развития финансовой системы страны, экосистемный подход уже прочно вошел в механизм функционирования банковских организаций, что обусловлено цифровизацией экономики и наращением процессов таргетирования услуг благодаря технологиям больших данных.
На данный момент времени для финансовых организаций представляется целесообразным использование «нишевого» подхода в процессе построения собственных экосистем, который позволяет на основе определения своего уникального торгового предложения выстроить эффективный бесшовный сервис для определённого сегмента аудитории либо части рынка. Такой подход к построению экосистем актуален для большей части финансовых организаций нашей страны, которые, в отличие от Сбера, обладают меньшими (или даже гораздо меньшими) ресурсами для осуществления значимых капиталовложений, но за счет определения своей специализации могут сделать свои эко-системы намного эффективнее, так как в их рамках все бизнес-направления и сервисы будут конкурентоспособны и рентабельны.
1. Andreeva L. Yu., Buryakov G. A. Risk-based model of banking business digitalization in the conditions of the global financial crisis // Science and education: economy and economy; entrepreneurship; law and management. 2020. No. 5 (120). pp. 27-31.
2. Bychkova I.I. Banking ecosystem: current trends in the financial sector // Scientific Bulletin of YuIM. 2020. №1. With. 42-48
3. Petrova L. A., Kuznetsova T. E. Digitalization of the banking system: digital transformation of the environment and business processes // Financial journal. 2020. No. 3. p. 91-101.
4. Samiev P.A., Zakirova V.R., Shvandar D.V. Ecosystems and marketplaces: an overview of the financial services market // Financial magazine. 2020. №5. With. 86-92
5. Technological transformation in the retail banking sector: The COVID-19 pandemic will accelerate the process of digital transformation in the Russian banking sector / S&P Global Ratings, 2020. [Electronic resource] Access mode: https://arb.ru/upload/iblock/725/issedovanie-13 -07.pdf. Retrieved: 11.01.2022
6. Digital banks for small and medium-sized businesses - from RKO to ecosystems / BusinessDrom Analytical Agency, 2020. [Electronic resource] Access mode: http://nbj.ru/publs/banki-i-biznes/2020/01/17/biznesdrom- obzor-tsifrovye-banki-dlja-malogo-i-srednego-biznesa-ot-rko-k-ekosistemam/index.html. Retrieved: 11.01.2022
7. Shvetsov S. A. Ecosystem. Transformation of the financial market business model / Bank of Russia, 2017. [Electronic resource] Access mode: https://www.cbr.ru/Content/Document/File/87256/marketplace_20190312.pdf. Retrieved: 11.01.2022
