Moskva, Moscow, Russian Federation
Moskva, Russian Federation
This article discusses the processes of digitalization of personnel management in Russian and foreign organizations, indicators of digitalization, features of the implementation of personnel management tasks using modern high-tech tools. A comparative analysis of foreign and Russian organizations in terms of the level of digitalization is presented, based on the conclusions from which it is noted that the digitalization coefficient of Russian organizations is 1.84, while in foreign companies it approaches 2.08. Analytical analysis of indicators by industry, research conducted by practitioners show that such industries as banking and finance, mining and metallurgy, information technology (IT) and telecommunications have become leaders in the field under study, in practice they have switched to the introduction of advanced world technologies in the field of digitalization of personnel management.
digitalization of personnel management, digitalization indicators, fragmented automation, intelligent personnel management, «well-being» system, complex digitalization of personnel management tasks
Цифровизация задач управления персоналом в России
Во многих изданиях периодически публикуются аналитические данные, характеризующие процесс цифровизации различных отраслей и организаций России и зарубежных стран. Представляется интересным сравнить статистику цифровизации сферы управления персоналом (УП) по имеющимся в открытом доступе показателям [7, 5].
Аналитические опросы о проведении процессов цифровизации УП в российских организациях, представленных в данной статье, были проведены двумя иностранными компаниями: «SAP CIS» и «Deloitte». Было опрошено более пятисот работников из 434 организаций, представляющих четырнадцать различных отраслей и сфер деятельности. Показатели цифровизации УП анализировались с помощью балльно-рейтинговой системы. Низший балл выявлял систему УП, до сих пор реализуемую «на бумаге», имеющую ручное осуществление многих задач УП. Наивысший балл показывал, что организация реализует функции УП с применением современных высокотехнологичных средств: обучение он-лайн, внутренняя системная аналитика функций и эффективности их осуществления. По данным, полученным в ходе опроса, около 55% работников организаций до сих пор распечатывают и предоставляют необходимые документы в службу УП лично, 60% специалистов по УП пользуются стандартными офисными системами и приложениями для сбора и анализа необходимой информации [4].
Если сравнивать зарубежные и российские организации по уровню цифровизации, то можно отметить, что коэффициент цифровизации российских организаций равен 1,84, в то время как в зарубежных он приближается к 2,08. Данный уровень характерен для фрагментарной автоматизации. И лишь 9% российских организаций приближаются к уровню зрелой автоматизации, а около 25% находятся на стадии «бумажного управления персоналом». Отметим, что в сравнении с иностранными компаниями в России нет организаций, которые соответствовали бы стадии «интеллектуального управления персоналом».
Что касается показателей по отраслям, исследования, проведенные практиками, показывают, что такие отрасли, как банковская и финансовая сфера, добывающая отрасль и металлургия, сфера информационных технологий (IT) и телекоммуникаций стали лидерами, на практике перешли к внедрению передовых мировых технологий в области цифровизации УП. Серьезные темпы цифровизации УП показывает также сфера торговли, фармацевтическая отрасль, масс-медиа и сфера интернет-технологий.
К отраслям со средними показателями цифровизации и автоматизации УП относятся: нефтегазовая отрасль, производство товаров и услуг, транспорт и логистика [2]. Энергетическая, строительная и образовательная отрасли и сферы существенно отстают от вышеуказанных по цифровизации системы в целом и отдельных функций УП. При этом сотрудники служб УП готовы развиваться, внедрять новые технологии и настроены оптимистично по отношению к проведению цифровизации.
Если перейти к анализу конкретных задач УП, реализуемых с помощью IT-технологий, то можно отметить следующие особенности. Лишь 6% сотрудников отметили, что используют специальный разработанный УП-бот, который сам проводит опрос и собеседование кандидатов на вакантные должности. Что касается адаптации персонала, 14% менеджеров по УП используют IT-технологии с возможностью автоматизированного формирования программы адаптации персонала для конкретных должностей. В мировой практике данная технология уже широко применяется несколько лет.
При профессиональном обучении работников и повышении квалификации всего 7% работников обучается с применением технологий цифрового виртуального пространства. В реализации процесса управления карьерой только 19% персонала организаций могут отслеживать он-лайн (в информационной системе) перечень тех навыков, которые необходимы для перевода на определенную должность. 7% обследуемых организаций уже осуществили внедрение системы деловой карьеры, разрабатывающей план развития карьеры сотрудников по карьерному треку в автоматизированном режиме. Процесс управления знаниями выглядит на этом фоне более оптимистично: 49% организаций сформировали систему управления знаниями, в которой знания, навыки и умения объединены в папки с файлами, которые хранятся на системном диске в открытом доступе для нужных категорий персонала.
Оценку эффективности системы УП и оценку эффективности деятельности персонала организации в целом смогли автоматизировать лишь 9% организаций. Это представляется крайне низким показателем, поскольку данная сфера содержит блоки опроса сотрудников, обобщения информации и расчет эффективности по формулам. Все эти блоки хорошо поддаются формализации и автоматизации. Указанные 9% организаций внедрили автоматизированную систему расчета бонусов, выплачиваемых сотрудникам, на основании данных оценки эффективности их работы. Только 4% организаций из указанных выше 9% внедрили систему «well-being», основанную на анализе информации о состоянии здоровья и уровне благополучия работников. Около 60% менеджеров по УП до сих пор осуществляют различные аналитические расчеты в EXCEL, 35% из их числа осуществляют анализ различных процессов нерегулярно, что сказывается на эффективности управления этими процессами [1].
Как было сказано выше, усредненный показатель цифровизации российских организаций составляет 1,83. Из 434 опрошенных организаций только 51 компания добилась в своей работе характеристики «зрелая автоматизация», наивысший балл не заработал никто. Практика показывает, что наиболее передовыми в России являются организации, имеющие штат сотрудников от ста тысяч работников и более. Бюджет таких организаций позволяет им приобретать дорогостоящие высокотехнологичные IT-продукты, а расширенная организационная структура диктует обязательность цифровизации задач УП. В малых компаниях с численностью менее ста работников служба УП представлена одним или двумя работниками, а внедрение цифровизации функций УП невозможно в силу финансовой ограниченности таких компаний.
Анализ процесса цифровизации управления персоналом в организациях за рубежом
Организацией КПМГ осуществлено достаточно крупное исследование, касающееся будущего развития сферы УП [2]. Исследователи провели опрос 1201 менеджера различных подразделений системы УП в 64-х странах. Участниками опроса были организации 31-й сферы и отраслей. Они представляют Азиатско-Тихоокеанский регион, Северную Америку, Европу, Африку, Латинскую Америку и Ближний Восток. 43% организаций — это компании с численностью работников от 5 тысяч человек и более. 2/3 организаций, принявших участие в исследовании, отметили, что задачи УП претерпели свои изменения ранее, а также изменяются в настоящее время в сторону все большего применения цифровых технологий. 49% руководителей организаций уже приобрели программные и IT-продукты по УП, а 32% вкладываются и используют облачные технологии [13].
Данные компании стремятся к увеличению капитальных вложений в следующие направления:
- 60% интересует аналитика прогнозов;
- 53% заинтересованы в совершенствовании технологии автоматизации производственных процессов и деятельности компаний в целом;
- 47% хотят и далее вкладываться в технологии искусственного интеллекта.
Однако лишь 20% руководителей планируют использовать в своих компаниях высокотехнологичный анализ информации работы сотрудников. Около 12% руководителей системы управления персоналом выявили интерес высшего руководства компаний в применении таких аналитических данных. Только ряд лидирующих на рынке компаний понимают перспективу и необходимость использования искусственного интеллекта, он-лайн обучения, лишь 14% компаний вложили свои средства в сферу внедрения искусственного интеллекта за последние четыре года [14].
Авторы проведенного опроса выразили ряд опасений, связанных с возможным существенным разрывом между организациями, разрабатывающими технологии цифровой трансформации и компаниями, которые не торопятся их внедрять и наблюдают за внедрением новых технологий со стороны [10].
Проблемы внедрения цифровых информационных систем в управлении персоналом
В чем причина столь низкого уровня автоматизации системы управления персоналом? Данный вопрос заинтересовал ученых Государственного университета управления в специально проведенной исследовательской работе, касающейся цифровизации сферы УП. Были проанализированы специфические особенности и проблемы, появляющиеся в российских организациях при внедрении информационных систем в УП. Среди них выявлены следующие.
- Отсутствие системного подхода в реализации цифровых технологий в УП. Для организаций России характерны редкие, точечные нововведения в области цифровизации задач системы УП. Например, найм персонала никак не связан с процессами деловой оценки, обучения и управления деловой карьерой персонала. Общий комплекс мероприятий по цифровизации системы управления персоналом осознанно внедряют лишь 35% российских компаний.
- Многообразие задач УП. Специалисты по управлению персоналом должны учитывать: трудовое законодательство, деятельность профессиональных союзов, результаты исследования рынка труда.
- Трудности, связанные с Законом «О персональных данных», который осложняет внедрение зарубежных информационных технологий и методик в связи с тем, что они размещены в облачном он-лайн пространстве, а также имеют Центр обработки данных (ЦОД) за границей [3, 6, 8].
- Российские организации достаточно медленно осознают значимость цифровизации УП. Лишь 18% организаций выделяют специальный бюджет на цифровизацию именно системы УП, в то время как 37% из них испытывают дефицит финансирования этой области.
Решать наиболее значимые из вышеуказанных проблем цифровизации УП организации РФ могут с помощью облачных технологий, которые дают возможность сохранить и обработать информацию в соответствии с существующими требованиями российского законодательства. В частности, интересным является тот факт, что представленный в интернет-сети сервис поиска работы и персонала на территории РФ «Worki» позволил снизить время получения доступа к информации клиентов и увеличил показатели надежности данного сервиса. В целях осуществления этих преобразований компания поменяла персональный информационный центр на специальное информационное Облако системы Mail.ru – «Cloud Solutions».
Возможные перспективы цифровизации управления персоналом в России
Организации всего мира весьма тщательно продумывают и оценивают свои вложения в цифровые и информационные технологии, которые в перспективе могут вывести систему управления персоналом на новый высокотехнологичный уровень. Однако многие наиболее прогрессивные руководители служб УП сталкиваются с непониманием и недоверием высшего руководства организации, особенно в случае необходимости дополнительных вложений в данную сферу. Кроме того, существуют консервативные компании, которые с трудом внедряют любые нововведения, а особенно нововведения, требующие затрат в так называемых неприбыльных, затратных подразделениях. Такие нововведения могут снизить конкурентоспособность продукции и услуг организации из-за высокой стоимости. Однако, у данной медали есть и обратная сторона - организация может проиграть в борьбе с более прогрессивными конкурентами. Из-за этого организации должны автоматизировать определенные задачи безотлагательно [12].
При цифровизации задач УП необходимо подготовить нормативно-правовую базу для внедрения системы электронного кадрового документооборота. Данная система должна включать подраздел «Особенности системы электронного документооборота (СЭД) конкретной организации». В данной системе необходимо использовать унифицированную квалифицированную электронную подпись (УКЭП) сотрудников и утвердить нормативно-правовое поле функционирования СЭД. Все работники должны дать в письменном виде согласие о присоединении к СЭД [11]. Необходимо также утвердить документ о последовательности обмена ЭД.
Для разных организаций возможны различные варианты создания системы цифровизации УП. Интересен опыт такой работы на специализированной базе «Directum RX», которая позволяет реализовать следующие возможности.
1. Создать недорогой и доступный вариант системы кадрового электронного документооборота (ЭДО) для малых и средних предприятий с небольшим бюджетом. В данную систему ЭДО возможно встроить процессы по нескольким необходимым функциям системы УП, например, визирование кадровой документации и дальнейший перевод в электронный вид. Введение данного варианта даст возможность организовать визирование документов ЭП, использовать личный кабинет сотрудников, пользоваться мобильным интерфейсом. Доступный вариант ЭДО объединяет две платформы: «ERP», «Работу в России», поддерживает электронную подпись работников, ее электронную выдачу и обмен при необходимости.
2. Создать масштабную цифровизацию системы управления персоналом, перевод всех задач УП в СЭД. Такой вариант системы ЭДО разрабатывается для крупных предприятий с высоким уровнем финансирования. При масштабной цифровизации задач УП целесообразно использовать платформу «Directum» – профессиональную платформу полной цифровизации функций и процессов. Данная платформа позволяет осуществлять задачи контроля различных документов, рационального обмена ЭД между руководством и работниками организации, позволяет полностью автоматизировать бизнес-процессы. Платформа позволяет выполнить такие задачи УП, как поиск и отбор персонала на вакантные должности, изучение работниками локальных нормативных документов компании, найм персонала на работу в организацию, перевод сотрудников на различные должности, процедуру увольнения персонала. Существует также возможность на базе данной платформы организовать оформление командировок сотрудников. Возможно при необходимости осуществлять долгосрочное хранение документов службы УП.
Важным параметром масштабной цифровизации является создание личного кабинета работника организации. Он необходим в том случае, когда сотрудники работают удаленно, и у них отсутствует рабочее место в данной организации. Личный кабинет в реальном времени отражает важнейшую информацию о работнике, сведения по оплате труда, наличии командировок, дополнительных заданий и очередном отпуске.
Многие организации в связи с пандемией коронавируса подходят к процессу формирования общего информационного портала в СЭД очень ответственно, поскольку рационально организованная цифровая система УП повышает быстродействие и эффективность реализации функций УП при помощи оптимизации средств и способов представления информации, оптимизации временных ресурсов. Кроме того, правительство РФ ставит новые цели по разработке и внедрению общей программы цифровой экономики, проводится ряд экспериментов Министерством труда и социальной защиты. Для предприятий с государственным участием также разработаны специальные программы цифровизации УП.
Цифровизация государственных корпораций и организаций с государственным участием
Интересным представляется тот факт, что организации с государственным участием больше не являются отстающими в плане информационных технологий. Государство выделяет достаточно средств для того, чтобы процесс цифровизации данных организаций прошел технологично и своевременно. Привлекаются высококвалифицированные специалисты, разработаны специальные программы, которые реализуются поэтапно.
Этап 1. Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации госкомпании.
На данном этапе предлагается проанализировать будущие результаты цифровизации конкретных отраслей, оценить информационную зрелость организации, ее возможности и проблемы при реализации процесса цифровизации задач УП, возможные угрозы, риски и показатели информационной безопасности каждой конкретной отрасли. На первом этапе необходимо прописать направления анализа процесса цифровизации, возможное изменение реакции потребителей товаров и услуг данной отрасли экономики, возможную перестройку бизнес-моделей и необходимость разработки и внедрения новых цифровых платформ, либо даже крупной и эко-системы, при необходимости. Возможно, при цифровизации процесса УП в крупной государственной корпорации потребуется существенное дополнительное финансирование и серьезные мероприятия по государственной поддержке, введение специальных программ обучения персонала.
Этап 2 включает анализ показателей информационной зрелости компании, он предполагает оценку основных параметров цифровизации и рассмотрение важных условий для наиболее эффективного осуществления данного процесса. Анализ информационной зрелости содержит также оценку текущего уровня реализации цифровых технологий, технических средств и кадрового потенциала в госкорпорации [4].
Этап 3 включает анализ тех результатов, которые цифровизация может дать организации с точки зрения роста показателей конкурентоспособности ее товаров и услуг. Анализ возможных результатов цифровизации должен быть основан, прежде всего, на анализе рынка, особенностей конкретной отрасли, к которой относится госкомпания, ее позиций на рынке. Необходимо оценить показатели будущего роста информационной зрелости госкорпорации в сравнении с лучшими международными и российскими технологическими показателями аналогичных организаций.
Этап 4 включает проблемы, возможные угрозы и риски, возникающие в процессе проведения таких глобальных изменений в крупной организации при цифровизации функций УП. Однако в данном случае необходимо учитывать необратимость данного процесса для госкорпораций. До начала процесса цифровизации задач УП важно оценить заранее возможный ущерб, наносимый системе безопасности организации, предотвратить риски, связанные с потерей и утечкой важной и секретной информации [9]. Существуют специализированные госкорпорации, являющиеся субъектами «критической инфраструктуры РФ по информационной безопасности», цифровизация задач УП таких организаций должна осуществляться с учетом соблюдения требований соответствующих законодательных актов о безопасности критической информационной инфраструктуры.
Этап 5 включает целевую бизнес-модель, стратегическое видение и ключевые показатели эффективности цифровизации госкорпорации. В описание целевой бизнес-модели разработчики должны включить анализ текущего состояния и конкретные перспективы цифровизации данной отрасли, уровень информационной зрелости, конкретные цели цифровизации госкорпорации. Осуществление разработанной стратегии должно быть направлено на системное повышение показателей конкурентоспособности организации, на повышение показателей экономической и социальной эффективности системы УП и содержать оценку влияния цифровизации системы УП на деятельность организации в целом. Все вложения в данный процесс должны быть просчитаны на предмет окупаемости, и направлены на достижение желаемых показателей информационной зрелости системы УП, о которой мы говорили в начале данной статьи. Эти показатели чрезвычайно важны в государственных организациях таких сфер, как образование, здравоохранение, государственное управление [9].
Показатели информационной зрелости важных, стратегических госкорпораций должны трансформироваться в систему оценки эффективности цифровизации по ряду критериев:
- реальный вклад цифровизации задач УП в достижение стратегических целей деятельности госкорпорации (например, конкретные показатели роста прибыльности, либо существенное снижение затрат);
- существенное изменение порядка и форм взаимодействия госкорпорации с потребителями ее услуг, разработка и внедрение новых, высокотехнологичных операций, новый уровень и технологии выполнения «поддерживающих функций» (управление персоналом в структурных подразделениях, организация финансирования и бюджетирования, новая система закупок);
- формирование новой цифровой инфраструктуры внутри предприятия, которая затронет не только систему УП, но и всю систему хранения и передачи информации, корпоративную культуру, модель управления госкорпорацией в целом.
1. Metodicheskie rekomendacii po cifrovoy transformacii gosudarstvennyh korporaciy i kompaniy s gosudarstvennym uchastiem/ [Elektronnyy resurs]// URL : https://digital.gov.ru/ru/documents/7342 (data obrascheniya: 21.01.2022).
2. Postanovlenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 10 iyulya 2019 g. N 878 «O merah stimulirovaniya proizvodstva radioelektronnoy produkcii na territorii Rossiyskoy Federacii pri osuschestvlenii zakupok tovarov, rabot, uslug dlya obespecheniya gosudarstvennyh i municipal'nyh nuzhd, o vnesenii izmeneniy v postanovlenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 16 sentyabrya 2016 g. N 925 i priznanii utrativshimi silu nekotoryh aktov Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii».
3. Postanovlenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 15 aprelya 2014 g. N 313 (red. ot 8 iyulya 2020 g.) «Ob utverzhdenii gosudarstvennoy programmy Rossiyskoy Federacii «Informacionnoe obschestvo».
4. Postanovlenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 16 noyabrya 2015 g. N 1236 «Ob ustanovlenii zapreta na dopusk programmnogo obespecheniya, proishodyaschego iz inostrannyh gosudarstv, dlya celey osuschestvleniya zakupok dlya obespecheniya gosudarstvennyh i municipal'nyh nuzhd».
5. Postanovlenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 2 marta 2019 g. (red. ot 7 dekabrya 2019 g.) N 234 «O sisteme upravleniya realizaciey nacional'noy programmy «Cifrovaya ekonomika Rossiyskoy Federacii».
6. Rasporyazhenie Pravitel'stva Rossiyskoy Federacii ot 13 fevralya 2013 g. № 266-r. [Elektronnyy resurs]. – URL : https://rulaws.ru/goverment/Rasporyazhenie-Pravitelstva-RF-ot–12.02.2020-N–266-r/ (data obrascheniya: 22.01.2022).
7. Sviridonov P. HR-trendy: skoro li zhdat' cifrovoy transformacii nayma [Elektronnyy resurs]. – URL : https://mcs.mail.ru/blog/hr-trendy-skoro-li-zhdat-cifrovoj-transformacii-najma (data obrascheniya: 22.01.2022).
8. Trudovoy Kodeks Rossiyskoy Federacii ot 30.12.2001 № 197-FZ (red. ot 27.12.2018) (s izm. i dop., vstup. v silu s 08.01.2019).
9. Ukaz Prezidenta RF ot 21 iyulya 2020 g. № 474 «O nacional'nyh celyah razvitiya Rossiyskoy Federacii na period do 2030 goda».
10. Cifrovaya HR-Transformaciya: etapy, komponenty i nachalo raboty. [Elektronnyy resurs]. – URL : https://edwvb.blogspot.com/2021/03/cifrovaya-hr-transformaciya-ehtapy-komponenty-i-nachalo-raboty.html?m=1 (data obrascheniya: 22.01.2022).
11. Cifrovaya transformaciya HR. Opyt rossiyskih kompaniy. Rezul'taty issledovaniya SAP i Deloitte [Elektronnyy resurs]. – URL : https://obzory.hr-media.ru/cifrovaya_transformaciya_hr_russia (data obrascheniya: 22.01.2022).
12. Cifrovizaciya HR: trend ili neobhodimost'? [Elektronnyy resurs]. – URL : https://www.tanais.ru/about/news/hr/tsifrovizatsiya-hr-trend-ili-neobkhodimostt/ (data obrascheniya: 21.01.2022).
13. George Thornton (Colorado State University), Rose Mueller-Hanson (Community Interface Services), Deborah Rupp. Developing Organizational Simulations. – Purdue University, 2020.
14. John Scott (APT Metrics), Dave Bartram (SHL), Douglas Reynolds (DDI): Next Generation Technology-Enhanced Assessment, 2021.
