Moskva, Russian Federation
The article provides a comparative analysis of methods for assessing effective business management. A modified approach based on a balanced scorecard is considered. The advantage of the considered approach is the use of an integral assessment of management effectiveness, which allows a comprehensive presentation of the effectiveness of management of all its processes, taking into account the priorities of strategic development.
methods and technologies of effective business management, modified approach, balanced scorecard, integrated assessment
Анализ методов оценки эффективности управления бизнесом
В условиях высокорисковой нестабильной экономики и макроэкономических угроз компаниям необходимы эффективные методы управления бизнесом для достижения своих стратегических целей. Одной из таких технологий можно назвать систему сбалансированных показателей (ССП, BSC). Сегодня во все сферы деятельности внедряется концепция устойчивого развития, которая также стимулирует интерес к данной технологии эффективного управления, причем не только в частном бизнесе и корпорациях, но и в государственном секторе [1]. На это есть несколько причин. Во-первых, существует острая проблема неструктурированного потока информации, которая часто может быть запоздалой и противоречивой. Для решения данной проблемы системы BSC является отличным инструментом. Во-вторых, современный руководитель понимает важность нефинансовых показателей деятельности организации и нуждается в системе, способной отражать такие показатели. В-третьих, в значительной мере, эффективность деятельности организации зависит от направленных действий всех сотрудников, а для успешного направления их деятельности необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т.е. механизм последовательного доведения до каждого сотрудника стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы.
В этой связи цель данной статьи заключается в исследовании практических возможностей применения ССП для оценки эффективности управления компанией, а также рассмотрении системы сбалансированных показателей для компаний нефтегазового сектора.
Большинство методов оценки эффективности деятельности компании ориентированы на бизнес-стратегии, которые не ограничиваются увеличением прибыльности, поэтому спектр оценки эффективности расширился за пределы финансовой информации, включив информацию как об удовлетворенности потребителей, так и сотрудников, выполнении процессов, возможностях роста и т.д [2].
Оценка эффективности управления компанией определяется неоднозначно в научной литературе. Некоторые авторы рассматривают оценку эффективности как процесс, в котором результаты компании оцениваются количественно, путем анализа определенных показателей. Другая часть авторов, обращает внимание на то, что оценка эффективности не обязательно должна быть количественной. Управление оценкой качества, определение ценности для клиентов и других заинтересованных сторон, раскрытие общей бизнес-ситуации и постановка дальнейших целей ведения бизнеса имеют важное значение.
Наиболее полное и точное определение оценке эффективности управления компанией можно сформулировать как многофункциональный процесс, объединяющий ключевые показатели эффективности, которые помогают оценивать эффективность, обеспечивают процесс управления компанией, создание ценностей, путем корректировки стратегии компании и быстрого реагирование на различные факторы, что позволяет компании совершенствоваться в отрасли и обеспечивает ее рост. В динамичной бизнес-среде контроль эффективности играет особенно важную роль, благодаря которому можно наблюдать за происходящими изменениями и своевременно реагировать на них.
В последние 20 лет учеными предложены различные технологии эффективного управления, сравнительный анализ которых представлен в табл.1, среди которых можно выделить такие, как:
- «призма эффективности» английских ученых А. Нили, К. Адамса, М. Кеннерли, в которой оценка эффективности компании рассматривается с пяти точек зрения: стратегии, возможностей, процессов, удовлетворенности и вклада заинтересованных групп, и сделан акцент на потребности и ожидания заинтересованных сторон [3];
- «пирамида оценки эффективности» американских ученых К.Ф. Кросса и Р.Л. Линча, в которой увязана организационная стратегия компании с ее деятельностью, представлен иерархический взгляд на оценку эффективности, предложен прием ранжирования целей на разных уровнях организации [3];
- «метод шести сигм», разработанный специалистами компании «Моторола» для управления качеством продукции как стратегия улучшения бизнеса на основе диагностики недостатков бизнес-процессов и анализа причин ошибок с концентрацией внимания на производительности и удовлетворении интересов потребителей;
- «метод многокритериального измерения эффективности», заключающийся в формировании комплексной, интегральной оценки в виде обобщающего показателя, рассчитываемого по аддитивной или мультипликативной модели.
Таблица 1 – Сравнительный анализ методов оценки эффективности управления
|
Критерии анализа |
EVA |
ССП |
Призма эффективности |
Пирамида эффективности |
Шесть сигма |
Многокритериальная оценка |
|
Количественная оценка |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Качественная оценка |
- |
+ |
+ |
+ |
- |
+/- |
|
Включение нефинансовых показателей |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+/- |
|
Измеряются конкретные показатели |
+ |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Связь со стратегией компании |
- |
+ |
+ |
+ |
- |
+/- |
|
Взгляд в будущее |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
+/- |
|
Недорогой и простой метод |
+ |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Удовлетворение потребностей клиента |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+/- |
|
Мотивация сотрудников |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+/- |
|
Анализ процесса |
- |
+ |
+ |
+ |
+ |
+/- |
|
Количество критериев, которым удовлетворяет метод |
4 |
8 |
8 |
8 |
5 |
1 /8 |
Оценка эффективности управления компанией определяется как широкий и многофункциональный процесс, который объединяет все значимые показатели эффективности таким образом, чтобы позволить оценить эффективность, обеспечить постоянный процесс управления компанией и быстрое реагирование на различные влияющие факторы, что приводит к улучшению и росту компании. Сегодня не существует какого-то единого, рекомендуемого метода оценки эффективности, тем более для разных компаний, выбор зависит от особенностей компании, их организационных потребностей и целей оценки.
Сбалансированная система показателей (ССП) создана учеными Гарвардского университета Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном как многомерная система, целью которой является описание, реализация и управление стратегией компании на всех ее уровнях, а также как модель оценки эффективности, которая позволяет, используя концепцию причинно-следственной связи, увязать показатели эффективности с получаемыми выгодами и обеспечить трансформацию стратегии в конкретные цели и действия. ССП позволяет представлять финансовые и нефинансовые показатели эффективности в единой системе управления эффективностью реализации стратегии. Проведенный анализ показывает, что метод ССП наиболее распространен в США, Великобритании, Японии и Европе [4].
Методика оценки эффективности управления бизнесом с использованием системы сбалансированных показателей
Рассмотрим усовершенствованную методику оценки эффективности управления бизнесом с использованием системы сбалансированных показателей на примере нефтяной компании ПАО «Лукойл», на долю которой приходится около 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Компания управляет всей производственной цепочкой – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов, то есть компания обладает полным производственным циклом [5]. За период 2017-2021 гг. произошло наращивание масштабов ведения хозяйственной деятельности: Группа реализует большие объемы продукции, несет немного больше расходов, а её чистая прибыль составила 775, 5 млрд руб. и выросла более чем в 2 раза по сравнению с 2020 г., достигнув пика за рассматриваемый период (рис.1), что связано с выходом из локдауна и повышением спроса на продукцию компаний различных отраслей, в том числе и нефтегазовой [6].
Рисунок 1 – Динамика чистой прибыли ПАО «Лукойл» в 2017–2021 гг., млрд руб.
Бизнес-модель компании связана с влиянием на ее деятельность различных заинтересованных сторон, каждая из которых имеет различные конкурирующие интересы. ПАО «Лукойл» является одним из игроков в комплексе нефтегазовой промышленности [7].
На рис. 2 представлена миссия компании ПАО «Лукойл», ее видение на то, что необходимо компании для ее успешного существования в нефтегазовой отрасли.
Рисунок 2 – Стратегические цели компании ПАО «Лукойл»
Финансовая цель компании состоит в том, чтобы обеспечить получение прибыли от вложенных инвестиций и управлять ключевыми рисками, связанными с ведением бизнеса. Эта цель может быть достигнута путем удовлетворения потребностей всех участников бизнеса, таких как акционеры, клиенты и поставщики [8]. Акционеры являются поставщиками капитала и хотят быть уверены, что компания постоянно генерирует доходы и что достигает таких целей, как повышение прибыльности и развитие новых источников дохода. Шаги, предпринятые для достижения таких целей, могут включать внедрение новых продуктов и услуг, улучшение ценностного предложения компании и сокращение затрат на ведение бизнеса [8].
Рисунок 3 – Изначальные стратегические цели по проекции «Финансы»
Клиентская перспектива отслеживает, как предприятие обеспечивает ценность для своих клиентов, и определяет уровень удовлетворенности клиентов продуктами или услугами компании. Удовлетворенность клиентов – это показатель успеха компании. Очевидно, что то, насколько хорошо компания относится к своим клиентам, может повлиять на ее прибыльность [9].
Сбалансированная система показателей учитывает репутацию компании по сравнению с конкурентами. Как клиенты видят вашу компанию по сравнению с вашими конкурентами? Это позволяет организации выйти из своей зоны комфорта и посмотреть на себя с точки зрения клиента, а не только с внутренней точки зрения. Некоторые из стратегий, на которых компания может сосредоточиться, чтобы улучшить свою репутацию среди клиентов, включают повышение качества продукции, улучшение покупательского опыта и корректировку цен на свои основные продукты и услуги (рисунок 4).
Рисунок 4 – Стратегические цели по проекции «Клиент»
Внутренние процессы бизнеса определяют, насколько хорошо работает предприятие. Сбалансированная система показателей позволяет определить меры и цели, которые могут помочь бизнесу работать более эффективно. Кроме того, система показателей помогает оценить продукты или услуги компании и определить, соответствуют ли они стандартам, которые желают клиенты. Ключевая часть этой перспективы направлена на то, чтобы ответить на вопрос: “В чем мы хороши?”.
Ответ на этот вопрос может помочь компании сформулировать маркетинговые стратегии и внедрять инновации, которые приводят к созданию новых и улучшенных способов удовлетворения потребностей клиентов.
Для достижения высокого качества и инноваций важно, чтобы производственные и операционные процессы были оптимизированы и функционировали оптимально. Важно собирать информацию о задержках, узких местах и любых видах потерь или нехватки ресурсов; кроме того, определите способы избежать того же. На рисунке 3 представлены стратегические цели, которые могут быть включены в стратегическую карту с проекции «Внутренние процессы».
Рисунок 5 – Стратегические цели по проекции «Внутренние процессы»
Организационный потенциал важен для оптимизации целей и задач с благоприятными результатами. Персонал в подразделениях организации должен демонстрировать высокую производительность с точки зрения лидерства, корпоративной культуры, применения знаний и навыков. Надлежащая инфраструктура необходима для того, чтобы организация могла работать в соответствии с ожиданиями руководства. Для этого компания должна использовать новейшие технологии для автоматизации деятельности и обеспечения бесперебойного потока действий (рисунок 6).
Рисунок 6 –Стратегические цели по проекции «Обучение и развитие»
После формирования набора стратегических целей (табл.2) проведен отбор тех, которые предназначены для включения в ССП.
Таблица 2 – Список целей, включенных в ССП
|
Проекция |
Цели |
|
Финансы |
Повысить прибыльность компании |
|
Привлечение инвестиций |
|
|
Дивиденды акционеров |
|
|
Клиент |
Расширение продаж существующим клиентам |
|
Повышение качества продукции |
|
|
Корректировка цен на основные продукты и услуги |
|
|
Увеличение числа новых и постоянных клиентов |
|
|
Повышение уровня лояльности клиентов |
|
|
Внутренние процессы |
Повышение эффективности за счет использования новых технологий |
|
Финансирование в области научно-технического развития (НИОКР) |
|
|
Снижение производственных затрат |
|
|
Уменьшение транспортных расходов |
|
|
Обучение и развитие |
Привлечение профессиональных кадров |
|
Снижение текучести кадров |
|
|
Увеличение выручки на одного сотрудника |
|
|
Проведение программ по обучению персонала |
Следующим этапом разработки ССП было построение стратегической карты компании как графической формализации логической причинно-следственной связи между стратегическими целями, обеспечивающей наиболее информативный и понятный руководству инструмент визуализации процесса создания ценности компании (рис. 7).
Рисунок 7 – Стратегическая карта ПАО «Лукойл»
Следующим шагом является генерация показателей (KPI), которые будут соответствовать стратегическим целям, отобранным на предыдущем этапе. Показатели, учитывающие потребности клиентов и внутренние бизнес-процессы в сбалансированной системе показателей, определяют параметры, которые компания считает наиболее важными для успеха в конкурентной борьбе. Но цели для достижения успеха постоянно меняются. Жесткая глобальная конкуренция требует, чтобы компании постоянно совершенствовали свои существующие продукты и процессы и имели возможность внедрять совершенно новые продукты с расширенными возможностями.
Способность компании внедрять инновации, совершенствоваться и учиться напрямую связана с ценностью компании. Другими словами, только благодаря способности выпускать новые продукты, создавать больше ценности для клиентов и постоянно повышать операционную эффективность компания может выйти на новые рынки и увеличить доходы и маржу — расти и тем самым увеличивать акционерную стоимость компании и ее прибыльность [7]. После проведенного анализа тенденций показателей, включенных в ССП, были определены их таргетные значения и веса, по которым и будет определяться, на сколько успешно управление компанией согласно ее миссии и стратегии.
Результаты оценки управления компанией ПАО «Лукойл» за 2021 г. по показателям ССП обобщенно представлены в таблица 3, согласно которым количество показателей, которые превышают таргетные значения – 16, из них: 5 показателей в проекции «Финансы»; 3 показателя в проекции «Клиент»; 2 показателя в проекции «Внутренние процессы»; 6 показателей в проекции «Обучение и развитие»; количество показателей, которые не достигли таргетного значения – 8, из них 2 показателя в проекции «Финансы»; 1 показатель в проекции «Клиент»; 2 показателей в проекции «Внутренние процессы»; 3 показателя в проекции «Обучение и развитие».
Таблица 3 – Таргетные и фактические (2021 г.) значения показателей, включенных в ССП
|
№ |
Показатели |
Единицы измерения |
2021 г. |
Таргетное значение |
весi |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Финансы |
||||
|
1 |
Рентабельность активов (ROA) |
% |
17,1 |
15,0 |
5 |
|
2 |
Рентабельность собственного капитала (ROE) |
% |
11,3 |
9,8 |
5 |
|
3 |
Рентабельность EBITDA |
% |
14,9 |
14,2 |
4 |
|
4 |
Добыча нефти |
млн т |
81,1 |
78,8 |
5 |
|
5 |
Добыча газа |
млрд м3 |
32,0 |
32,2 |
5 |
|
6 |
Капитальные расходы (CAPEX) |
млрд руб. |
2,2 |
2,6 |
2 |
|
7 |
Выплаченные дивиденды |
млрд руб. |
410,9 |
386,7 |
3 |
|
|
Клиент |
||||
|
8 |
Средняя цена на нефтепродукты на внутреннем рынке |
руб./т |
40 044 |
39 731 |
2 |
|
9 |
Средняя удовлетворенность клиентов |
% |
95 |
96,8 |
3 |
|
10 |
Реализация топливных продуктов и смазочных средств |
тыс. т |
24 952 |
24 507 |
3 |
|
11 |
Количество АЗС Группы «Лукойл» |
шт. |
5387 |
5201 |
2 |
|
|
Внутренние процессы |
||||
|
12 |
Финансирование НИОКР |
млрд руб. |
5,9 |
5,5 |
3 |
|
13 |
Количество полученных патентов |
шт. |
38 |
40 |
1 |
|
14 |
Производственные затраты |
млрд руб. |
509,2 |
489,7 |
2 |
|
15 |
Затраты на транспортировку нефти и нефтепродуктов |
млрд руб. |
291,1 |
299,0 |
3 |
|
|
Обучение и развитие |
||||
|
16 |
Среднесписочная численность персонала |
тыс. чел |
100,2 |
99,1 |
1 |
|
17 |
Производительность труда |
млн руб./чел/год |
5,20 |
5,51 |
3 |
|
18 |
Выручка на одного работника |
млн руб./чел |
94,2 |
88,1 |
2 |
|
19 |
Текучесть кадров |
% |
6,4 |
6,5 |
3 |
|
20 |
Расходы на обучение персонала |
млн руб. |
712 |
724 |
1 |
|
21 |
Количество обученных человек |
тыс. чел |
81,6 |
85,4 |
3 |
|
22 |
Количество пройденного обучения, человеко-курсов |
тыс. чел-курсов |
604,2 |
725,5 |
3 |
|
23 |
LTIFR |
|
0,13 |
0,14 |
4 |
|
24 |
LTAFR |
|
0,24 |
0,25 |
4 |
Завершается система оценки эффективности управления бизнесом расчетом интегрального показателя эффективности на основе показателей ССП (Iссп) с учетом их значимости, оцениваемой по шкале от 1 до 5. В 2021 г. максимально возможное значение Iссп составляет 72, рассчитанное как сумма значений по графе 6 таблицы 3:
Затем суммируются веса всех показателей, которые достигли или превышают таргетное значение, а эффективность управления оценивается по шкале нормативных значений интегрального показателя Iссп, (таблица 4).
Таблица 4 – Нормативные значения интегрального показателя Iссп, %
|
№ |
min Iссп |
max Iссп |
Итог |
|
1 |
(0% |
18%] |
очень низкий |
|
2 |
(18% |
36%] |
низкий |
|
3 |
(36% |
54%] |
удовлетворительный |
|
4 |
(54% |
72%] |
средний |
|
5 |
(72% |
90%] |
высокий |
|
6 |
(90% |
100%] |
очень высокий |
Рассчитанное значение интегрального показателя эффективности составило:
Полученный результат означает, что эффективность управления компанией составляет менее 70% и соответствует по используемой шкале уровню «средний». С учетом того, что в 2020-2021 гг. большинство компаний столкнулись с проблемами, вызванными пандемией и ее последствиями, результат можно оценить как удовлетворительный.
Обобщая результаты проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. Для того, чтобы разрабатываемая система оценки эффективности управления бизнесом с помощью ССП достоверно оценивала результаты деятельности, она должна основываться на комплексном анализе состояния отрасли и конкретной компании, учитывать ключевые особенности и те направления (проекции, показатели), которые обеспечивают ей наилучший алгоритм реализации стратегических целей. Для рассматриваемой компании ключевое значение имеют капительные расходы, финансирование и результаты НИОКР, выплачиваемые дивиденды, затраты на транспортировку продукции, обеспечение производственной безопасности. Преимуществом рассмотренного подхода является использование интегральной оценки эффективности управления, которая позволяет комплексно представить результативность управления всеми ее процессами с учетом целей и приоритетов стратегического развития, а также интересов различных стейкхлдеров.
1. Suglobov A.E., Minakov A.V. Perspektivy ispol'zovaniya cifrovyh tehnologiy v sfere gosudarstvennyh uslug i upravleniya //Russian Journal of Management. 2021. T. 9. № 3. S. 46-50.
2. Filippov I.D. Metodologiya povysheniya effektivnosti upravleniya sotrudnikami kompanii // Problemy Nauki. 2017. №15 (97). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodologiya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-sotrudnikami-kompanii
3. Plotnikov V.A. Modeli i metody ocenki effektivnosti upravleniya malym predpriyatiem svyazi. URL: https://swsu.ru/structura/aup/upiakvk/oad/leontyeved_diss.pdf
4. Kripak E.M., Kripak V.V., Semenov V.V. Kaskadirovanie sistemy sbalansirovannyh pokazateley kak instrument povysheniya effektivnosti deyatel'nosti kommercheskogo banka // Intellekt. Innovacii. Investicii. 2018. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kaskadirovanie-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-deyatelnosti-kommercheskogo-banka
5. Analiz rukovodstvom kompanii finansovogo sostoyaniya i rezul'tatov deyatel'nosti // PAO «Lukoyl». URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/546604.pdf
6. Savosin D. LUKOYL za 9 mesyacev 2020 g. snizil dobychu nefti na 9%, dobychu gaza – na 18,9% // Neftegaz. – M., 2020. URL: https://neftegaz.ru/news/dobycha/638852-lukoyl-za-9-mesyatsev-2020-g-snizil-dobychu-nefti-na-9-dobychu-gaza-na-/
7. Otchet ob ustoychivom razvitii 2020 // PAO «Lukoyl». URL: https://www.e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=17&type=8&attempt=1
8. Braun M.G. Za ramkami sbalansirovannoy sistemy pokazateley. Kak analiticheskie pokazateli povyshayut effektivnost' upravleniya kompaniey. – M.: Olimp-Biznes, 2018. – 294 c.
9. Davydenko E.A. Evolyuciya koncepcii sbalansirovannoy sistemy pokazateley: ot istokov k cifrovomu predpriyatiyu // Rossiyskoe predprinimatel'stvo. 2018. Tom 19. № 2. S. 457-472
