Surgut, Russian Federation
student
The article presents the results of the author's research and recommendations for providing feedback that contributes to effective interaction with employees, maintaining their involvement and increasing motivation. The authors present the results of the study, revealing the relevance of the formation and development of the feedback competence of managers. The study examines the features of the feedback competence, the possibilities of constructive communication, the risks of non-constructive feedback. The article discusses Seagull manager, which refers to a leadership style that should be avoided. The authors of the article are supporters of the humanization of labor activity based on effective feedback, which allows achieving high results in individual, collective and team activities. The article presents the methods of remuneration used in organizations to motivate staff. The article presents an algorithm and principles for providing feedback.
requirements for personnel competencies in the digital economy, Seagull manager, constructive feedback, hard skills and soft skills, feedback, feedback algorithm, feedback principles
Успешность любой компании зависит от множества факторов, одним из которых является формирование у сотрудников компетенций, позволяющих постоянно развиваться и достигать высоких результатов.
Актуальность исследования. Ситуация последних двух лет, обусловленная пандемией COVID –19 и стремительным переходом от вызовов волатильности, нестабильности, неопределенности, неоднозначности VUCA-мира к погружению в хрупкость, тревожность, нелинейность и непостижимость BANI- мира, привела к тому, что для успешной деятельности организации среди наиболее значимых компетенций на первый план выступает конструктивная обратная связь и прозрачные решения эмпатийных руководителей.
Обратная связь (или feedback) важна в поддержании культуры открытости и прозрачности во взаимодействии с персоналом. Кроме того, она способствует вовлечению персонала в деятельность компании и ее изменения посредством специальных мероприятий, программ лояльности для персонала и поощрении сотрудников [3].
Особое место эффективная обратная связь занимает в условиях удаленной работы и гибридного офиса, поскольку тренд «брендового офиса» трансформируется и теперь наибольшее значение для удовлетворенности трудом приобретает убедительная миссия, прозрачные решения эмпатийных руководителей (конструктивный feedback) и четкая траектория карьерного роста.
Одним из препятствий эффективного развития организации является отсутствие у сотрудников понимания поставленных перед ними задач и стратегических целей компании. Использование регулярной обратной связи руководства с подчинёнными позволяет минимизировать данную проблему и привнести осознанность в работу персонала.
Цель исследования – провести теоретический анализ компетенции обратной связи, на основе авторского исследования убедиться в актуальности формирования и развития компетенции обратной связи руководителей, идентифицировать риски и возможности формирования компетенции обратной связи.
Методы и материалы. В авторском исследовании были применены методы: анкетный опрос; контент-анализ; критический анализ научной и методической литературы по проблеме исследования; метод сравнения и обобщения информации; системный и статистический анализы количественных данных.
Теоретическая значимость и практическая ценность предполагаемых результатов исследования заключается в том, что овладение высоким уровнем компетенции обратной связи позволит руководителям лучше понимать своих сотрудников и повышать их вовлеченность к работе и достижению целей компании. К сожалению, многие организации пренебрегают формированием и развитием мягких навыков, считая их совершенствование личной обязанностью сотрудников. Однако, цели компании становятся общими во многом благодаря процессу обратной связи, в результате которого проясняются приоритеты, перспективы, появляется образ будущего компании. Как следствие, возникает энтузиазм, доверительное общение и преданность делу.
В основе классификации компетенций (в том числе компетенций руководителей), которая лежит в основе нашего исследования лежит классификация на две группы: hard skills («твердые» навыки) и soft skills («мягкие» навыки).
Hard skills представляют техническую сторону навыков и умений сотрудников. Они непосредственно связаны с профессиональной деятельностью персонала и часто прописаны в должностных инструкциях.
Soft skills – это универсальные компетенции, которые не связаны с конкретным видом деятельности. Soft skills нельзя сформировать за один тренинг, они развиваются в течении жизни. Многие исследователи утверждают, что более 70% успеха человека зависит именно от мягких навыков, поэтому работодатели особо ценят людей, у которых они хорошо развиты. Эти компетенции позволяют намного эффективнее взаимодействовать с другими людьми и добиваться высоких производственных показателей [1].
В нашем исследовании мы взяли за основу авторское определение мягких компетенций (soft skills) как социально-трудовой характеристики совокупности знаний, умений, навыков и мотивационных характеристик работника в сфере взаимодействия между людьми, умения грамотно управлять своим временем, умения убеждать, ведения переговоров, лидерства, эмоционального интеллекта, обладающих эмерджентностью, необходимых для успешного выполнения работы и соответствующих требованиям должности и стратегическим целям организации, это характеристика потенциального качества, позволяющего описать практически все элементы готовности персонала к эффективному труду в заданной ситуации на рабочем месте в трудовом коллективе [2].
Результаты. Для выявления актуальности формирования у управленческого персонала компетенции эффективного предоставления обратной связи, в рамках исследования в марте-мае 2021 года был проведен опрос с помощью Google формы. В опросе приняли участие 104 респондента (64% женщин и 36% мужчин), работающих в организациях различных форм собственности ХМАО-Югры (рисунок 1). Представим некоторые результаты.
Возраст респондентов варьируется от 18 до 60 лет (рисунок 2), среди них в возрасте 20–35 лет, – 75%, в возрасте до 20 лет – 9%, от 36 до 45 лет – 9%, остальные 7% составляют опрашиваемые старше 46 лет.
Рисунок 1 – Количество респондентов по половому признаку
Рисунок 2 – Возрастной состав респондентов
Приоритетность компетенции руководителя «эффективное предоставление обратной связи» выбрало 56% респондентов – это немного больше половины (рисунок 3). На основе этого мы можем предположить, что для многих респондентов эта компетенция не знакома и в перечне ответов они отдали предпочтение общепринятым компетенциям управленцев.
Рисунок 3 – Приоритетная значимость управленческих компетенций руководителя по мнению респондентов (составлено авторами)
Одной из задач исследования стало изучение осведомленности респондентов о понятии «обратная связь» и смыслах, которые они вкладывают в это понятие (рисунок 4). Большинство считают, что обратная связь — это обмен информацией между руководителем и подчинённым по рабочим вопросам (72% опрошенных). 28% респондентов выбрали вариант «обмен мнениями между сотрудниками в организации». Вероятно, что выбравшим этот вариант ответа важна обратная связь между коллегами во время рабочего процесса, так как это может способствовать более эффективной работе коллектива над решением производственных задач.
Рисунок 4 – Что из себя представляет понятие «обратная связь» (feedback) в управлении персоналом по мнению респондентов (составлено авторами)
Один из вопросов был посвящен возможностям, которые, безусловно, дает конструктивная обратная связь. Вопрос «Для руководителя обратная связь – это инструмент, который позволяет…» был задан респондентам, для размышлений о пользе и эффективности обратной связи (рисунок 5). Далее последовал вопрос о важности данной компетенции (рисунок 6), в котором основная часть опрашиваемых отдала предпочтение наиболее высоким баллам (4 и 5). Лишь 6% опрошенных оценили важность исследуемой компетенции в 3 балла. Здесь уместно обратить внимание на то, что во втором вопросе компетенцию предоставления обратной связи отметила меньшая часть респондентов (рисунок 3), при этом никто из опрашиваемых не оценил важность компетенции ниже 3 баллов.
Рисунок 5 – Возможности, предоставляемые руководителю, благодаря конструктивной обратной связи (вопрос с множественным выбором) (составлено авторами)
Рисунок 6 – Уровень важности компетенции эффективного предоставления обратной связи для руководителей (Где 5 – очень важно, 1 – не важно) (составлено авторами)
Оценивая достоинства и недостатки обратной связи, в последующих двух вопросах, респонденты выделили пользу обратной связи как для управленцев (развивает руководителей, учит отделять эмоции от фактов), так и для персонала (возможность получения перспектив для роста) (рисунок 7).
Рисунок 7 – Достоинства обратной связи (составлено авторами)
Результаты ответов на вопрос о недостатках обратной связи (рисунок 8) позволяют предположить, что проблемной областью является подмена руководителями обратной связи на критику, которая способствует демотивации сотрудников и падению их эффективности работы персонала.
Рисунок 8 – Недостатки обратной связи по мнению респондентов (составлено авторами)
Логикой нашего исследования был задан вопрос, раскрывающий представления респондентов о различии эффективной обратной связи от неэффективной (рисунок 9). Ответы на это вопрос распределились в диапазоне 30–38%, следовательно, опрашиваемые четко видят разницу и имеют представление об эффективной обратной связи.
Рисунок 9 – Отличительные особенности эффективной обратной связи (составлено авторами)
Важным в исследовании является разграничение понятий критика и обратная связь. Понимание их отличительных особенностей и последствий способствует замене руководителями критики на конструктивную беседу (обратную связь), а также позволяет сотрудникам разумно реагировать на обратную связь, не воспринимая её как критику. В связи с этим, в ходе опроса, мы выяснили, что большая часть респондентов (81%) считают ключевым отличием рассматриваемых понятий то, что обратная связь подразумевает активное участие обеих сторон, в отличие от критики (рисунок 10).
Рисунок 10 – Отличительные особенности обратной связи по сравнению с критикой (составлено авторами)
Мы спросили респондентов насколько они согласны с утверждением: «большинство руководителей используют не обратную связь, а критику». Таким образом мы выяснили, что 25% опрашиваемых уверены, что это утверждение истинно; 69% респондентов сомневаются, следовательно, предполагают, что большинство руководителей предоставляют обратную связь, 6% в этом уверены. (рисунок 11).
Рисунок 11 – Результаты ответов респондентов на утверждение «большинство руководителей используют не обратную связь, а критику» (составлено авторами)
Мнение о том, что руководители не считают формирование компетенцию предоставления обратной связи необходимой для успешной деятельности поддерживают 41% респондентов. 33% считают, что руководители не знают о подобной компетенции, а 26% отметили, что критику считают более эффективной (рисунок 12).
Многие управленцы используют критику в отношении подчиненных и не считают необходимым демонстрировать своё одобрение и хвалить тех, кто отличился успешной работой.
Рисунок 12 – Причины, по которым некоторые руководители пренебрегают формированием компетенции эффективного предоставления обратной связи (составлено авторами)
Таким образом, можно сделать вывод, что компетенция предоставления обратной связи малоизвестна в российских организациях. Большинство опрошенных не выделяют её наравне с общепринятыми компетенциями руководителей, такими как лидерство, коммуникативность, принятие управленческих решений. Однако значительная часть респондентов отмечает достоинства рассматриваемой компетенции и считает актуальной проблему подмены обратной связи критикой в современных организациях. Всё это доказывает, что опрашиваемые осознают значимость компетенции предоставления обратной связи и согласны с тем, что руководителям следует её развивать.
Обсуждение. Руководитель оказывает определяющее влияние на раскрытие способностей и потенциала сотрудников и, однозначно, важное значение в этом процессе имеет обратная связь, позволяющая корректировать либо закреплять желаемые действия подчинённых. Следует отметить, что очень часто обратная связь воспринимается сотрудниками как проблемная область отношений с руководителем [4]. Однако, эти опасения необоснованные. Feedback является способом информирования персонала о реакции руководителя на их работу, а не критикой.
Обратная связь приобретает положительный эффект исключительно при осознанном использовании. Здесь уместно обратить внимание, что её важным аспектом является конструктивность, способствующая выделению важных моментов и логичности высказываний. Таким образом, осознанность и конструктивность позволяют предоставлять качественную обратную связь.
Благодаря качественной обратной связи можно повысить мотивацию персонала к работе и лояльность к руководству и организации. Также отметим, что она помогает сотрудникам проявить себя, мотивирует на качественное выполнение работы, исправление ошибок и не допущение их в дальнейшем, что в синергии приводит к более эффективному достижению целей компании [5].
Некачественная обратная связь, напротив, лишает человека ориентиров в организации и деморализует его, что характеризует негативную модель общения руководителя с подчинённым.
Руководитель использует обратную связь в зависимости от ситуации. Чрезмерная похвала, как и критика негативно сказывается на рабочем процессе [6].
Компетенция эффективного предоставления обратной связи является одним из важнейших компонентов гибкого управления персоналом, устанавливающим степень достижения цели. Этот процесс строится из выявления достигнутых результатов и разработки действий по их дальнейшему улучшению. Руководитель, проанализировав результаты деятельности подчинённого, может выявить слабые стороны и улучшить его работу, указав, над чем сотруднику стоит поработать. Кроме того, благодаря обратной связи от руководителя, работники могут самостоятельно анализировать и корректировать свои действия. Таким образом, управление с учётом обратной связи способствует созданию партнёрских, доброжелательных отношений между руководителем и подчинёнными, которые, несомненно, наиболее эффективны в достижении организационных целей.
Каждая компания стремится оптимизировать бизнес, совершенствовать процессы управления, внедрять инновации и различные практики управления развитием организации. В связи с эти необходимо развивать компетенции сотрудников [7].
Для руководителя обратная связь – это инструмент, который позволяет:
- выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
- понять причины нежелательного поведения сотрудника;
- скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
- нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении [8].
Нельзя не заметить, что многие управленцы отождествляют понятия «обратная связь» и «критика».
Некоторые рассматривают критику как категоричный вид обратной связи, но это можно опровергнуть, если обратить внимание на то, что обратная связь подразумевает участие обеих сторон. Кроме того, обратная связь наиболее содержательна, основывается на фактах и нацелена на улучшение ситуации. Критика по своей форме и содержанию носит более категоричный характер. Она не предусматривает возможности дискуссии о проблеме или ситуации и излагается в одностороннем порядке.
В настоящее время практики часто употребляют понятие чайка-менеджмент, имея в виду руководителей не совсем или вовсе не компетентных, применяющих авторитарный стиль руководства, с низким уровнем развития эмоционального интеллекта и эмпатии, с гипертрофированным чувством собственной значимости. Такие руководители предпочитают разнообразные варианты наказаний, а не поощрения, тем самым разбалансируют свой коллектив или команду. Чайка-менеджмент (Seagull manager), несомненно, относится к стилю руководства, который необходимо избегать. Гуманизация трудовой деятельности на основе эффективной обратной связи, особенно в условиях пандемии COVID 19 и, ставшего уже привычным, гибридного офиса, позволяет достигать в индивидуальной, коллективной и командной деятельности высоких результатов.
Обратная связь предоставляется сотрудникам не только по факту завершения проекта, но и в ходе выполнения работ. При постоянной коммуникации, а также при регулярной обратной связи, руководитель может раскрыть потенциал сотрудников, следовательно, повысить эффективность их работы. Анализ литературы по данной теме позволяет выделить важность обратной связи как со стороны руководителя, так и со стороны персонала, например, после обучения, смены руководства или внедрения новых технологий. В данном случае используют метод анкетирования. Проанализировав полученные данные, можно выявить степень удовлетворенности или недовольства изменениями среди персонала организации. Это способствует гибкому управлению, так как помогает узнать о проблемах и решить их в короткие сроки [9].
В настоящее время разрабатываются и внедряются различные мобильные приложения для работы с персоналом и получения обратной связи от сотрудников. Поэтому процесс сбора и анализа обратной связи происходит намного быстрее, чем раньше [10].
1.Еженедельное поощрение сотрудников. Предоставление билетов на концерт, в кино и т.п., отмеченным за определённые успехи, сотрудникам по окончании недели. Данный метод современной мотивации уже использует Марк Цукерберг – основатель компании CEO.
2. Самостоятельная оценка работы коллеги. Например, в компании Zappos каждый сотрудник имеет возможность один раз в месяц вручить своему коллеге 50 виртуальных долларов, если решит, что его работа выполнена на высоком уровне или он достиг отличных результатов. Это своеобразный пример обратной связи между сотрудниками в коллективе. В случае, если сотрудник не отдал деньги никому, они сгорают, то есть не достаются ни одному из коллег. В конце года компания выдает работникам накопленную сумму настоящими деньгами.
3. Еженедельные беседы руководителя со своими подчиненными. Каждое собеседование проводится для того, чтобы руководитель услышал от подчинённых их мнение о процессах, происходящих в организации, узнал о проблемах сотрудников, выявил в чём необходима помощь. При этом руководитель добивается истинной картины, исключая сплетни [11].
Использование инструмента обратной связи имеет свои недостатки. Одним из которых является значительные временные затраты на разговор руководителя с подчинёнными. Обратим внимание, что руководитель, столкнувшись с таким инструментом впервые, потратит гораздо больше времени и с большей долей вероятности не достигнет желаемого результата, в отличие от опытного управленца, обладающего соответствующей компетенцией [12].
Сформировав в себе компетенцию эффективного предоставления обратной связи, каждый руководитель сможет убедиться в простоте и результативности этого инструмента
Несомненно, на этапе развития компетенции необходимо выделить время и приложить усилия, но со временем она полностью сформируется и станет неотъемлемой частью профессиональной деятельности руководителя.
Для приобретения и развития компетенции эффективного предоставления обратной связи, можно использовать как внутренние методы, так и внешние (прохождение курсов и тренингов в специальных учреждениях). Мы выдели наиболее часто встречающиеся:
- Получение дополнительного образования;
- Прохождение курсов по повышению квалификации;
- Участие в семинарах и тренингах, организуемых специализированными компаниями;
- Командное решение кейсовых заданий, организованных приглашёнными консультантами;
- Изучение профессиональной литературы.
Компетенция предоставления обратной связи необходима не только для руководителей. Внутри организации, среди персонала этот инструмент не менее эффективен. Очень часто в крупных и средних компаниях возникают недопонимания, которые можно предотвратить благодаря формированию у сотрудников рассматриваемой компетенции. Следует отметить, что она важна для уточнения информации между коллегами, что помогает избежать неточностей в работе.
Руководитель должен понимать, что при наличии эффективной коммуникации и обратной связи формируется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.
Для того, чтобы начать применять конструктивную обратную связь, следует придерживаться определенного алгоритма. Интегрируя и развивая подходы различных исследователей, практиков, бизнес-тренеров, HR специалистов на рисунке 13 представлен алгоритм предоставления обратной связи.
Рисунок 13 – Алгоритм предоставления обратной связи [13]
В основе проявления компетенции обратной связи лежит следование определенным принципам, которые помогают выстраивать диалог с подчиненными, не оказывая негативного влияния. Проанализировав различные источники нами было сформулировано 7 принципов, которые, на наш взгляд, необходимо знать и придерживаться для успешного владения рассматриваемой компетенцией (рисунок 14).
Рисунок 14 – Принципы предоставления обратной связи (составлено авторами)
В предоставления эффективной обратной связи также помогут правила трех П:
- Понимание: необходимо дать понять подчиненному, что Вы не критикуете его, указав сперва на сильные, а затем на слабые стороны его работы;
- Принятие: фидбэк должен способствовать появлению у подчиненного внутреннего согласия с полученной информацией;
- Перспектива: предоставление обратной связи должно способствовать мотивации сотрудника на исправление своих ошибок, а не приводить к демотивации.
Знание необходимой теории, представленных принципов, правил и алгоритма предоставления обратной связи способствует эффективному применению компетенции предоставления обратной связи. Стоит отметить, что формирование компетенции – это поэтапный и непрерывный процесс, требующий длительного времени. В следующих публикациях будет представлены разработанные авторами уровни сформированности компетенции обратной связи и поведенческие индикаторы, что позволит более качественно подходить к вопросу формирования и развития компетенции обратной связи.
1. Chulanova O.L. Razvitie myagkih navykov (soft skills) rukovoditeley v sootvetstvii s celevoy model'yu kompetenciy [Elektronnyy resurs] // Materialy Afanas'evskih chteniy. – 2017 – S. 45–54. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-myagkih-navykov-soft-skills-rukovoditeley-v-sootvetstvii-s-tselevoy-modelyu-kompetentsiy/viewer (data obrascheniya: 20.04.2022).
2. Ivonina A.I., Chulanova O.L., Davletshina Yu.M. Sovremennye napravleniya teoreticheskih i metodicheskih razrabotok v oblasti upravleniya: rol' soft-skills i hard skills v professional'nom i kar'ernom razvitii sotrudnikov [Elektronnyy resurs] // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» – 2017. – T. 9. – № 1. – URL: http://naukovedenie.ru/PDF/90EVN117.pdf (data obrascheniya: 20.04.2022).
3. Bokareva V. Trendy v upravlenii personalom 2020 [Elektronnyy resurs] // hr-elearning.ru — otraslevoy internet-zhurnal dlya HR-menedzherov. 2019. – URL : https://hr--elearning-ru.turbopages.org/hr-elearning.ru/s/trendy-v-upravlenii-personalom–2020-godu/ (data obrascheniya: 20.04.2022).
4. Selivanova A.V. Innovacionnaya rol' upravleniya personalom (HR) v razvitii sovremennoy kompanii [Elektronnyy resurs] // Sovremennye nauchnye issledovaniya i innovacii. – 2017. – № 4. – URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/04/81547 (data obrascheniya: 20.04.2022).
5. Rebrikova N.V. Gibkoe upravlenie personalom i effektivnost' kompanii [Elektronnyy resurs] // Ekonomika. Biznes. Banki, 2020. – № 7. – S. 138–146. – URL: http://elib.fa.ru/art2020/bv2523.pdf (data obrascheniya: 20.04.2022).
6. Kurina T.N. Koncepciya upravleniya talantami kak osoboy kategoriey rabotnikov organizacii [Elektronnyy resurs] // Upravlencheskie nauki. – 2019. – № 3. – S. 86–95. – URL: https://e.lanbook.com/reader/journalArticle/549784/#1 (data obrascheniya: 20.04.2022).
7. Kostenko E.P. Sovremennye trendy v upravlenii personalom: otechestvennyy i zarubezhnyy opyt [Elektronnyy resurs] // Zhurnal institucional'nyh issledovaniy. – 2018. – № 4. – S. 107–123. – URL: https://www.hjournal.ru/files/JER_9_4/JER_9.4_8.pdf (data obrascheniya: 20.04.2022).
8. Obratnaya svyaz' kak instrument upravleniya. [Elektronnyy resurs]. – URL: https://www.treninginsk.ru/stati/9-stati/87 – (data obrascheniya 20.04.2022).
9. Transformaciya mehanizma upravleniya personalom v usloviyah formirovaniya novogo tehnologicheskogo uklada [Elektronnyy resurs] // Gosudarstvennoe i municipal'noe upravlenie Uchenye zapiski SKAGS 2020. – № 2. – URL: https://e.lanbook.com/reader/journalArticle/571185/#11 (data obrascheniya 20.04.2022).
10. Odegov Yu.G., Loginova E.V. Sovremennye trendy v rabote s personalom: obzor sovremennyh praktik [Elektronnyy resurs] // Vestnik Omskogo universiteta. – 2016. – № 4. – S. 101–109. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-trendy-v-rabote-s-personalom-obzor-sovremennyh-praktik (data obrascheniya 11.04.2022).
11. Hodykina A.I., Babinceva E.I. Innovacionnye podhody k motivacii trudovoy deyatel'nosti [Elektronnyy resurs] // Ekonomika i menedzhment innovacionnyh tehnologiy. – 2016. – № 12. – URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/12/13102 (data obrascheniya 22.04.2022).
12. Feedback talk kak odin iz instrumentov upravleniya personalom. [Elektronnyy resurs] // URL: https://www.cfin.ru/management/people/dev_val/Feedback_talk.shtml (data obrascheniya 20.04.2022).
13. Princip obratnoy svyazi: kakih pravil priderzhivat'sya pri obschenii s sotrudnikami [Elektronnyy resurs] // URL: https://www.hr-director.ru/article/67319-printsip-obratnoy-svyazi–18-m11 (data obrascheniya 20.04.2022).
