Сегодня в мировой практике хозяйствования можно четко выделить два подхода к выстраиванию модели управления: западный – американский (иногда его называют англо-американским) и восточный – азиатский. В первом индивидуализм и прибыль являются краеугольными камнями. Знаменитая фраза «что выгодно Форду – выгодно и Америке» раскрывает суть этого стиля. Отсюда сохраняющиеся и по сей день жесткие схемы управления и жесткая конкуренция: что выгодно бизнесу, то должно быть выгодно и всем. Европейский стиль управления лежит и в русле западного, но несколько мягче американского: здесь присутствует система соотношения мнений крупных корпораций, хотя в целом нельзя свести воедино подход к управлению в Европе – он различен в разных странах. Ю.В. Якутиным были отмечены управленческие стилевые особенности стран Европы: Франции, Италии, Испании, Великобритании, Скандинавских стран, Германии. Как менталитет, так и определенные культурные императивы, обычаи и традиции, язык, нравственная атмосфера, стереотипы поведения и культурные императивы отношений старших и младших, начальников и подчиненных определяют и формируют стиль управления в каждой конкретной стране [21, с. 148]. Например, американская модель управления, практически реализованная в Италии, значительно отличается по своей управленческой стилистике от той же модели в Германии или Скандинавии. При этом стиль управления не меняет саму модель управления.

Этические основания западной модели управления укоренены в так называемой протестантской этике, определяющей целевыми установками жизнедеятельности человека приобретение и умножение собственности. Собственность становится гарантом свободы личности и рычагом деловой и трудовой активности человека. Заметим, что в католических странах, где реализована данная, выросшая на протестантской этике модель управления, стиль управления все же имеет свои характерные и отличительные особенности. Так, в Италии – традиционно католической стране – незыблемый авторитет семейных ценностей сохраняется и продолжает жить на производстве. Патернализм, властность и четкая субординация, ясная иерархичность, твердо понимаемая всеми мера ответственности, – все, что присуще итальянской семье, переносится в сферу бизнес-отношений.

Хотя можно сказать, что американская модель движется в последние десятилетия к смягчению и некоторой социальной ориентации, но все же сохраняется приоритет финансовых показателей перед моральными ценностями. Так, генеральный директор компании Starbucks Говард Шульц, один из числа ищущих гармоничное соотношение между прибыльностью и ответственностью перед обществом, в своем интервью Harvard Business Review в 2010 г. отмечает, что ставить во главу угла моральные ценности в американской системе выстраивания бизнеса непросто. Он признается, что в 2009 г. на него оказывалось определенное давление со стороны институциональных инвесторов по поводу сокращения медицинской страховки сотрудникам. Шульц же говорит о том, что нельзя ставить показатели доходности и рентабельности во главу угла. Его позиция, скорее, исключение, чем правило, для западного менеджмента. Он уверяет, что, если выбрать стратегию баланса между доходностью и социальными ценностями, это даст долгосрочную выгоду акционерам [13]. «Я не верю, что может быть прочная акционерная стоимость там, где мало делается для сотрудников и где не создают блага для потребителей. Starbucks, по сути, предназначена для людей», – говорит Шульц. Эта концепция слияния этики и экономики в управлении для западной экономической модели нова, но совершенно не нова для России. Российская экономическая модель до революции 1917 г. строилась именно на соединении ценностных критериев и финансовых. Лидерами в этом строительстве выступали старообрядцы, старообрядческое предпринимательство.

Анализ источников по теме позволил рассмотреть этику управления старообрядцев по двум направлениям: в банковской (финансовой) сфере – на примере концерна Рябушинских, и в производственной – на основе Морозовской мануфактуры и Товарищества М.С. Кузнецова и ряда других старообрядческих предприятий. Концерн Рябушинских на рубеже XIX–XX веков соединял в себе промышленный и банковский капиталы, поэтому собственно банковским его назвать нельзя. Хотя московские старообрядческие банки (в отличие, например, от петербургских) с точки зрения современного банковского капитала нельзя назвать классическими банками. Здесь не было «учредительства», учетно-ссудных и депозитных операций. Они занимались учетом коммерческих векселей и осторожных ссуд под бумаги, а также открытием текущих счетов и вкладов. Манере действовать банкирского дома Рябушинских была свойственна отличительная (в отличие от петербургских банков и крупнейших промышленных монополий той эпохи) форма работы. Вопросы этики были в манере вести бизнес у Рябушинских ключевыми, что видно по ряду деловых писем. Например, один из братьев Рябушинских – Михаил – писал о сорвавшейся сделке, что совершенно не жалеет, так как «все – этика, манера работать и т.д.» несостоявшегося партнера были для него неприемлемыми [13, с. 634]. Этические критерии при создании своего банка и открытии его филиалов были у Рябушинских приоритетными. Годы уходили на то, чтобы «созидать дело» и «тщательно его вести» [13, с. 612]. Банкирский дом Рябушинских открылся в 1902 г., и только в 1916 г. Михаил Павлович Рябушинский говорил, что доверие «…получено и зиждется на хороших основаниях. Перебирая все статьи и кредиты банка, я могу установить, что ни одна и ни один из них не внушают мне недоверия» [там же]. Банкиры-староверы не ждали скорых результатов, стремительной прибыли и сверхприбыли, делая акцент на «заслуживании доверия» вкладчиков [там же]. Совершенно отсутствует практика манипулирования и уговоров. Как это похоже на менеджмент управляющего современной компанией Starbucks Говарда Шульца. Получается, что в России, задолго до Шульца и схожих с ним западных менеджеров начала XXI столетия, закладывались основы для ценностно ориентированной модели управления.

Неспешность и акцент на этической стороне вопроса в управленческой практике староверов вытекали из конфессионально обусловленных принципов, из библейско-евангельской укорененности бытия. «Ищите же, прежде всего, Царства Божьего и правды Его, и это все приложится вам» [Матф.6:33], то есть живите по совести, ищите в первую очередь духовное, а все материальное, как следствие, к этому прирастет. В принципе, это общеконфессиональная христианская «установка», но, видимо, у старообрядцев в силу строгости воспитания и стремления к точному, буквальному выполнению евангельских норм она оказалась практически выдержанной. «Наши, – писал В.П. Рябушинский, – совсем не игроки, а очень осторожны и медлительны, решение принимают не сразу, а выжидая, но раз оно принято, гнут линию упорно и тягуче, несмотря на неудачи» [11].

Другой акцентовой задачей при организации банковского дела братья Рябушинские ставили подбор хорошего и преданного персонала [13, с. 613]. Это в начале XX столетия было достаточно сложно, так как подготовленных банковских кадров в России тогда не было. Но Рябушинские понимали, что кадры и традиции вытачиваются тоже не сразу, поэтому и здесь не ждали скорых результатов. Принцип и «честь дела» были основными критериями при отборе управляющих и банковских служащих, потому что и сами управленцы Рябушинские главной целью ставили не «наживу», а «принцип и честь дела» [13, с. 623], стремились показать служащим, что у них, руководителей, именно этические качества являются основополагающими. Михаил Рябушинский в конфиденциальной записке, предназначенной для внутреннего пользования среди руководителей банка, называет качества служащих, на которые следует обращать внимание при подборе персонала.

Всего им выделено девять категорий: с сердцем и честью, умные, осторожные, деловые, ловкие, посредственные, глупые, ленивые, недобросовестные [там же, с. 613]. На руководящие должности, по мнению М.П. Рябушинского, должны быть выдвигаемы именно «люди с сердцем и честью», т.е. благородные. Современный бизнес таких критериев менеджера, как «чуткое сердце», не знает и не обосновывает. Сегодня честность, благородство, доброта необходимыми и приоритетными моральными качествами менеджера не называются.

Рябушинские отслеживали перспективных управляющих в своей сфере. «Опыт показал, что всякое дело будет всегда зависеть от того, кто будет поставлен его вести. Это заставляет... непременно выбрать... лучших людей и дать им возможность проявить себя на самостоятельном деле, конечно, сохраняя за собой общее руководство для объединения, общности их действий, одного плана и цели. Необходимо теперь же наметить этих лиц, независимо от их положения в деле, где они занимаются теперь» [там же, с. 623], – писал в 1916 г. М.П. Рябушинский. Благодаря такому подходу создавалась преемственная связь традиций в отрасли.

Отслеживанием общероссийских кадров и их привлечением на свои предприятия с очень высокими для того времени окладами (от 10 тыс. до 20 тыс. руб. в год [10, с. 144]) практически занимались все старообрядческие предприниматели. Так, талантливый выпускник физико-математического факультета В.Н. Оглоблин сразу по окончании в 1883 г. университета получил должность помощника технического директора Прохоровской Трехгорной мануфактуры. С 1891 г. он уже технический директор ситценабивной фабрики в г. Иваново-Вознесенске. Он пишет огромное количество работ по колористике, технологии окрашивания тканей. С начала XX века Оглоблин – руководитель Совета заведующих Никольской Морозовской мануфактурой.

Личные деловые качества у старообрядцев, как и в протестантизме, также считались необходимыми нормами ведения бизнеса. И они, как и в протестантской этике, конфессионально обусловлены. Высоко ценились целеустремленность и последовательность, а «необязательность», «маниловщина», «дряблость» отвергались [11]. Но деловые качества старообрядцев вытекали из абсолютной преданности «делу». По воспоминаниям В.П. Рябушинского, в старообрядческих предпринимательских семьях с детства внушали понятие «дело» и в это понятие вкладывали совсем не цель «наживы», а глубокое, скорее, сакральное понимание «служения», «службы». Его брат, Михаил Павлович Рябушинский, подчеркивал: «Нашей главной целью была не нажива, а само дело, его развитие и результат... » [13].

Смирение с точки зрения православия – это видение себя со стороны. Смирение рассматривается с трех сторон: по отношению к Богу, по отношению к другим людям и по отношению к себе. Смирение по отношению к Богу – видение своих грехов, понимание своей греховной человеческой сущности, надежда только на Божие милосердие, а не на собственные заслуги. По отношению к другим людям – искренняя незлобивость, отсутствие гнева и раздражения даже на тех, кто, казалось бы, вполне заслуживает этого. Смиренный по отношению к себе не смотрит на недостатки других, зато прекрасно видит собственные. В конфликтных ситуациях он винит только себя.

Нами было обращено внимание на особую скромность старообрядческих руководителей и самих предпринимателей в сочетании с необыкновенным упорством, железной волей. Даже, скорее, на качество, которое с точки зрения православия называется смирением. Те старообрядческие предприниматели, которые стали лидерами российской буржуазии, как правило, обладали смирением. Так, Н.И. Прохоров категорически запрещал писать о своих коммерческих успехах, не разрешал восхвалять себя и фабрикант Савва Морозов, и фарфоровый монополист России М. Кузнецов. Все староверы-предприниматели не любили писать о себе сами и запрещали это делать другим.

Западный исследователь современного менеджмента Джим Коллинз тоже обратил внимание на то, что руководители компаний, которые совершили качественный скачок и удерживали передовые позиции 15 и более лет, были «вылеплены из другого теста» (имели иные личные качества), чем лидеры компаний, добивавшихся более скромных результатов. Коллинз утверждает: чтобы компания могла, совершив качественный скачок, перейти в разряд великих, ей необходим лидер пятого уровня – человек, в котором подлинная скромность сочетается с профессионализмом и железной волей. Это самое главное условие [6]. Они охотно расписывают успехи компании и заслуги других руководителей и предпочитают обходить стороной свою роль. Вот их характерные ответы, когда им все же приходится что-то говорить о себе: «не подумайте, что я хвастаюсь», «я тут ни при чем, просто нам повезло с командой», «многие наши сотрудники справились бы с моей работой лучше меня». Идея Коллинза в теории менеджмента стала революционной в начале XXI столетия, выглядела совершенно неожиданной, потому что удачным генеральным директором принято видеть личность харизматичную, умеющую громко заявить о себе, своих победах и свершениях. Коллинз подверг сомнению этот стереотип на примере Линкольна, Моклера и других представителей американского бизнеса и элиты. В качестве примера, противоположного «смиренному» стилю, Коллинз приводит Элла Данлэпа, главу Scott Paper, который немало рассуждал о своих управленческих достижениях путем сокращения штата и расходов на НИОКР. Выгодно продав компанию и получив свои «быстрые» миллионы, Данлэп написал автобиографию, в которой хвастливо назвал себя «Рэмбо в смокинге». Вряд ли такое могли сделать старообрядческие руководители. Исследования Коллинза, его концепция в целом позволяют сделать предположение, что в среде староверов-предпринимателей фокусировалось именно «смиренномудрие» как необходимое, главенствующее качество менеджера и предпринимателя. В свете теории Коллинза успешность старообрядцев в предпринимательской сфере очевидна, вполне логична и обоснованна.

Старообрядческое управленческое «смиренномудрие» имеет под собой конфессиональное основание и являлось следствием воспитания в строгих старообрядческих семьях. В каждой семье обязательно была моленная со старинными образами, древними богослужебными книгами. Уклад жизни почти до самой революции был жестко патриархальным. Дети учились по Псалтири и Часослову, были приучены к семейному делу.

Весь стиль управления Рябушинских-банкиров можно назвать «осторожным», и этические соображения здесь занимают одно из основных мест. Они избегают крупных финансовых операций, системы участий, борьбы за захват контрольных пакетов. Никому не навязывают свои условия, за исключением иностранных конкурентов – тут Рябушинские достаточно жестки: диктовать условия при продаже русского сырья должна Россия, а не наоборот [13, с. 626]. Свою «нерешительность» объясняют желанием изучить дело, прежде чем предпринимать активные действия. Такое изучение должно быть обстоятельным, системным и глубоким, выдержанным по определенному плану. Из плана видно, что необходимо было немалое время, чтобы изучить сам район, пригласить лучших людей, привлечь рабочих и т.п. Это вновь доказывает, что максимальная прибыль в короткое время и жесткая эксплуатация наемного персонала не ставились Рябушинскими во главу угла.

Банкиры Рябушинские не стремились становиться собственниками всех покупаемых банком предприятий (в частности, в льняной и лесной промышленностях). Придавая им акционерную форму, следили за их жизнью, направляли деятельность, «ставили крепко на ноги», не допускали становиться объектом спекуляций [там же]. Опять видим, что целью Рябушинских было само дело и его развитие. Подразумевалось, что «крепко поставленное на ноги» дело будет неизбежно приносить определенную и вполне достаточную прибыль.

Банк Рябушинских показывает интересный, этически обоснованный подход к конкурентам: конкуренты должны стать друзьями, так как, «действуя отдельно, можно принести лишь вред друг другу». Правда, не всегда это стремление приносило желаемые плоды (например, в случае с льнопромышленником Сергеем Николаевичем Третьяковым, который хотел играть доминирующую роль, используя деньги Рябушинских; или в случае с некоторыми банками, которые Рябушинские хотели сделать своими союзниками, а «недоверие» и «завистливость» руководителей вставали преградой), но цель была именно такая.

При расширении своего банковского дела, приобретая новые банки, к чему Рябушинские стремились как предприниматели, главными условиями были «чистота» банка, его репутация. Так, в 1915 г. они приобрели 25 тыс. акций Русского торгово-промышленного банка и ввели туда своего управляющего – В.Е. Силкина, который выяснил, что единственным интересом банковских «заправил» является личное обогащение и что дела банка вследствие этого ведутся хищнически. Навести порядок не представлялось возможным, поэтому акции были немедленно проданы обратно.

Весь бизнес у Рябушинских строился как семейное дело. По мысли старообрядцев, акционерные компании с точки зрения управления еще менее совершенны, чем семейные. В акционерных компаниях руководителям постоянно приходится тратить свое время на объяснения и извинения, чего можно избежать в семейных подрядах. Все служащие на таких семейных предприятиях – от топ менеджеров до рабочих были долговременными сотрудниками. Увольняли редко, только за крупные проступки, воровство, пьянство. Отношение к подчиненным, как вспоминал В.П. Рябушинский, было «патриархальное» [11]. Если кто-то уходил с работы без особых причин, для хозяина это было «поношением». В старообрядческих торговых домах говорили: «От нас уходят, только когда помирают». На предприятиях были не «работодатель» и «работник», а «старшина» и его «род».

Таким образом, в банковской сфере старообрядческому предпринимательству свойственно стремление к этически обоснованным управленческим решениям. В производственной сфере этот подход в целом не меняется. Первоначальным принципом, положенным в основание производственной деятельности, также было «заслуживание доверия». Этого добивались в основном за счет высокого качества товара. Проблема производственного брака на старообрядческих предприятиях решалась строго и по-научному. Например, на Никольской Морозовской мануфактуре в 1889 г. были созданы специальные комиссии из директоров и мастеров ткацкой и бумагопрядильной фабрик с целью: 1) выяснить вопрос о количестве «порченых основ», 2) исследовать дело о бракованном товаре под краску и ситец, поступавшем с одной из фабрик [10, с. 132, 133]. Были введены своеобразные отделы технического контроля, должности браковщиков, фирменный логотип – клеймо «Савва Морозов, сын и Ко» – ставился только на первосортный товар [там же]. По воспоминаниям современников, товар с фабрик Морозовых можно было покупать с закрытыми глазами. Высокое достоинство и соответствующая слава товаров Саввы Морозова были достигнуты очень строгой приемкой и тщательной сортировкой: «первый разбор», «второй разбор»; а также высокой добросовестностью при продаже [там же]. За качеством работ пристально следили 

и Кузнецовы – «фарфоро-фаянсовые магнаты» России. Особенно внимательно относились к качеству сырья, на которое (при непременной экономии) не жалели денег. Прежде чем закупить очередную партию материала, всегда ожидали результата проб. Николай Матвеевич Кузнецов рекомендовал в 1904 г. заменить глину марки «57» на «А»: «Последняя, хоть и дороже на 7 копеек (за пуд), но белее» [ЦИАМ, ф. 337, оп. 2, д.84, лл. 18, 41]. Кузнецовский товар был ориентирован на потребителей самого разного достатка с учетом их вкусов и пристрастий. За качество продукции был достаточно строгим спрос с рабочих и, как правило, выливался в форму денежного наказания: «Штраф за порчу товара оставить без изменения и взыскивать за работу товара строго» [10, с. 229], но здесь руководители старались подходить к этому вопросу гуманно: сумма разового взыскания обычно не повышалась.

Для повышения качества продукции старообрядцы едва ли не первыми в России поставили вопрос о соединении производства и науки. Кузнецовы организовывали торговую экспедицию в Монголию [4, с. 70, 71], которая, безусловно, имела и научное значение. Выходец из старообрядческой среды Сергей Иванович Прохоров, один из первых российских мануфактурщиков, в 1882 г. основал на своей фабрике химическую лабораторию и поручил ее заведование одному из видных ученых-химиков – Освальду Карловичу Миллеру [17, с. 255]. В 1894 г. правление Никольской мануфактуры выделило свыше 2,3 тыс. руб. на устройство технической библиотеки и испытательной станции при бумагопрядильной фабрике, которая занималась определением свойств и качеств производимых товаров и поступавших со стороны образцов.

В результате – прочное и уверенное положение на рынке. Товарищ министра торговли Н.П. Ланговой в конце XIX столетия писал, что российские хлопчатобумажные ткани нисколько не уступают иностранным, во многих случаях даже превосходят их по своей прочности и отличаются своим качеством [3, с. 23].

Качество товаров на старообрядческих предприятиях, как правило, было таким, что к услугам рекламы практически не прибегали: например, Рябушинские только иногда рекламировали себя на страницах старообрядческого журнала «Церковь» [17, с. 895]. Товарищество «Савва Морозов, сын и Ко» сообщало о себе только в специализированных информационных изданиях, подготовленных к всероссийским и всемирным выставкам [9, 16]. То же можно сказать о Кузнецовых [5] и других предпринимателях-староверах, хотя мы признаем узость рамок настоящей статьи, чтобы делать столь системный вывод.

Для нас важным было рассмотреть и управленческие отношения на старообрядческих предприятиях, выявить их этические аспекты. Интересный пример в этом направлении демонстрирует Никольская мануфактура. Савва Морозов-старший как руководитель большое внимание уделял вопросам этики труда. Все сотрудники – от рядовых до управляющих – должны были заниматься исключительно своими прямыми обязанностями и не смешивать дела фирмы с личными делами: «Мною замечено, что некоторые из конторщиков позволяют себе пользоваться конторскими мальчиками для исполнения своих поручений, не имеющих никакого отношения к делам Товарищества. С лиц, замеченных в подобного рода поступках, будет строго взыскано. Запись эту разослать во все отделы для прочтения и росписи в том, что слышали» [10, с. 137], находим мы в одном из его распоряжений. Морозов жестко пресекал произвол мануфактурных начальников и служащих в отношении своих подчиненных, в конфликтных ситуациях старался глубоко разобраться, часто вставал на сторону простых служащих. То же делали и его наследники. Савва Тимофеевич Морозов-младший всегда лично просматривал списки принятых и уволенных с предприятия рабочих. В случае если он обнаруживал нарушения и отступления, то требовал от своих управляющих объяснений. В 1903 г., например, он обнаружил, что один из подчиненных ему директоров уволил двух работников, прослуживших на предприятии 18 и 19 лет. За это руководитель был подвергнут строгому взысканию. Подобный управленческий подход обеспечивал длительный и устойчивый мир на предприятии.

Сохранившиеся Памятные книги распоряжений за 1876–1878 гг. наследника Саввы Морозова – Т.С. Морозова – помогают увидеть управленческую политику на предприятии. Приоритетным было качество работы и отношение работников к труду. Морозовыми была создана строгая система приема людей. Принципиальными при наборе были добросовестность человека и его желание трудиться. Каждое рабочее место строго учитывалось, лишних не брали, пьяниц и нерадивых работников не держали: «Обращать внимание, чтобы рабочие на фабрике находились полезные, то есть хорошие, не пьяницы» [10, с. 229, 230]. Т.С. Морозов требовал от своих управляющих принимать на работу молодых и семейных по тем основаниям, что от молодых «можно ждать проку», а семейный человек всегда отличается большей дисциплинированностью [там же]. Предпочтение семейным оставалось главным правилом на Морозовской мануфактуре вплоть до XX столетия: когда в начале века уже Савва Морозов-второй, просматривая списки вновь поступивших на работу, сделал предупреждение директору отбельно-красительной фабрики С.А. Назарову за то, что тот набрал холостяков. Делается распоряжение, чтобы впредь считать неукоснительным «при найме рабочих предпочтение давать женатым, жены которых впоследствии могут поступить на фабрику». Подростки могли поступить на фабрику только после окончания курса народного училища, старший предельно допустимый возраст приема на работу был 45 лет. Увольняли в основном за серьезные нарушения. Так, на Никольской Морозовской мануфактуре 40,4% уволенных были взяты с поличным при попытке вынести товар с фабрики; 13,7% – больные венерическими заболеваниями; 10,1% – склонные к дракам и буйству; 9,7% – прогульщики и пьяницы [11, с. 231].

Савва Морозов-младший и был наемным топ-менеджером; директором-управляющим, главным пайщиком и распорядителем отцовского капитала являлась его мать – Мария Федоровна. Опыт управленца он приобретал в Англии, на родине текстильной индустрии. В итоге он синтезировал управленческий опыт на текстильных фабриках Англии и православно-домостроевские этические подходы.

Другой предприниматель-старообрядец, один из столпов волжского судоходства, Дмитрий Васильевич Сироткин, к своим рабочим обращался «на Вы» и держался с ними «с большим почтением» [2]. Применяя систему штрафов и жестко поддерживая трудовую дисциплину, Сироткин помогал людям раскрываться в процессе работы. По мнению современников, успех его предпринимательской деятельности заключался, прежде всего, в умении выбирать работников и в таланте развивать их способности.

Важной составляющей частью этики управления промышленников-старообрядцев было широкое социальное обеспечение подчиненных. Примечательно, что масштабами проводимых социальных мероприятий староверы – владельцы мануфактур и фабрик превосходили и предвосхищали нормы обязательных рекомендаций власти. В обязательную структуру предприятий входили фабричные поселки, которые включали больницы, школы, богадельни, детские ясли, бани [4, с. 138–142; 10, с. 161–170; 17, с. 401, 402; 18] и другие социально необходимые учреждения и постройки. Выплачивались различные пособия (в том числе и в результате несчастных случаев, причем этот вид пособий выплачивался гораздо раньше принятия российского закона от 2 июня 1903 г. «О вознаграждении потерпевших вследствие несчастных случаев рабочих и служащих»), учреждались сберегательные ссудные кассы [10, с. 183] (в том числе «кассы невест», как на фабриках Кузнецова) [4, с. 70, 71], организовывалось снабжение товарами первой необходимости, строилось жилье для рабочих и служащих. Высокая заработная плата на предприятиях была гарантом социального мира и кадровой стабильности.

В 1893 г. главный бухгалтер Никольской мануфактуры Т.Д. Анофриев сравнил производственные издержки бумагопрядильного производства в России и в Великобритании и отметил, что британские предприниматели не обременяют себя заботами по «квартирному и харчевному довольствию рабочих» [1]. Это подтверждает наш тезис о том, что дореволюционная российская модель управления строилась на ценностных критериях, которые были несвойственны в тот период западной модели. Старообрядцы выступали пионерами подобного менеджмента.

Интересный подход к управлению был принят на кузнецовских заводах: здесь подструктурные директора «обновлялись» каждые два года – ежегодно выбывали два директора по старшинству вступления в должность [4, c. 14]. Видимо, делалось это и по этическим соображениям: чтобы избежать превышения должностных полномочий и не допустить привыкания к руководящей должности, что легко уводит за грань трезвого отношения к своему месту.

Стремление сделать конкурентов (в том числе и конкурентов-родственников) своими коллегами и друзьями мы видим и в среде староверов-промышленников, и в среде старообрядцев-финансистов. Например, Кузнецовы стремились к объединению всех «керамистов» России, стали организаторами в 1906 г. съезда фарфоровых и фаянсовых фабрикантов. Всем своим конкурентам – П. и Ф. Барминым, А.Я. Храпунову, родственнику И.Е. Кузнецову, М.М. Куринову, М.В. Дунашову, Н.В. Жадину, Е.М. Попихину – Товарищество М.С. Кузнецова рассылает приглашения. На самом съезде «керамисты» принимают определенные отраслевые решения, в том числе и по созданию Союза фарфористов и объединению его с Союзом стеклопромышленников. В 1909 г. М.С. Кузнецов берет на себя координационную работу по объединению этих союзов.

Как и Рябушинские, Кузнецовы (представляется, что и другие промышленники-старообрядцы) были активными «борцами» против иностранной конкуренции. Матвей Сидорович Кузнецов в 1883 г. ходатайствовал перед министром финансов об «ограждении» отечественной фарфоро-фаянсовой промышленности повышением таможенных пошлин на ввоз иностранных товаров [ЦИАМ, ф. 143, оп. 1, д. 98, л. 128].

И в производственной сфере семейственность староверов предстает как один из краеугольных камней управленческой стратегии. Так, семья Прохоровых в лице ее мужчин прежде всего жила своим делом. Выражение «прохоровский ситец» указывало не только на фабричную марку, но и на творчество семьи и ее представителей. У Морозовых и Мараевых и женщины принимают активное участие в семейном деле: М.Ф. Морозова и А.В. Мараева вошли в историю своих семейств, семейного бизнеса и отечественного предпринимательства как успешные и деятельные бизнесмены и управленцы. Обе значительную часть доходов от фабричного дела тратили на поддержку своих общин и благотворительность (М.Ф. Морозова принадлежала к поповцам с «Рогожки», а А.В. Мараева – к федосеевцам-беспоповцам Преображенского богаделенного дома).

Пайщиками, равно как и кредиторами предприятий, были члены семей. По мнению экспертов Министерства финансов, в начале XX века процветание товарищества Морозовской Никольской мануфактуры «…облегчалось в немаловажной степени семейным характером последнего, состоящего из ограниченного круга лиц, связанных между собой общностью не только экономических, но и родственных интересов» [1, с. 7–5].

Как видно, стиль управления старообрядцев-банкиров и старообрядцев-промышленников схож. Поэтому можно говорить о едином стиле управления старообрядцев. Условно его можно назвать социально ориентированным, этически выдержанным и сдержанным. Можно ли считать его собственно старообрядческим? И в какой мере он был обусловлен конфессиональной принадлежностью? Полагаем, что старообрядческие строгие принципы ускорили обращение к ценностным приоритетам в отличие от западной модели управления.

Если сравнивать выделенные нами аспекты этики управления старообрядцев с этикой управления как западной, так и восточной, то в этике управления староверов очевиден ее более мягкий в сравнении с западной характер. В сравнении с восточной моделью управления старообрядческая модель носит более личностный характер.

Восточной модели управления присущ приоритет общественных ценностей над личными: человек ценен только как часть коллектива. Данная модель подразумевает получение двух видов взаимных выгод – большую и малую. Большая выгода означает выгоду государства и нации; малая выгода – выгода предприятия и его владельца. Управленческие решения строятся на понимании, что источник благосостояния – человек. Поэтому на Востоке особые схемы управления и иное представление о конкуренции, которая выглядит, скорее, как сосуществование. Этические основания восточного стиля управления – в конфуцианстве, ставшем духовным источником теории «конфуцианского капитализма» Сибусава Эйити (1840–1931). Опираясь на «Лунь Юй» Конфуция, Сибусава создал трактат японского предпринимательства, в котором обозначил общественную выгоду, нравственность и справедливость в качестве базы экономического процветания и, соответственно, управленческих схем. Сибусава Эйи-ти ввел понятие истинной выгоды, которая должна включать сочетание личной выгоды и общественной, но приоритет всегда остается за общественной [20]. В модели же управления, предложенной старообрядческим предпринимательством, нет такого приоритета общества над личностью, хотя и есть общинность.

Модель управления старообрядцев — это «этика дела», «этика предприятия», «этика организации» [16]. Ее характерными чертами можно назвать долгосрочность, ориентир на дело, конечный результат, отсутствие погони за прибылью, настроенность на доверие клиентов. Что касается личных качеств менеджера, которые необходимы и статусны, то это такие «непопулярные» сегодня качества, как смирение и благородство сердца при очень высокой (как правило, технической) образованности, решительности и жизнестойкости.

1. Анофриев Т.Д. О стоимости бумагопрядильного производства на английских фабриках [Текст] / Т.Д. Анофриев // Известия Общества для содействия улучшению и развитию мануфактурной промышленности. – Т. II. – М., 1893.

2. Был полезен своей родине... (Начало предпринимательской деятельности Д.В. Сироткина) [Электронный ресурс] // URL: http://www.pecherskiy.nne.ru/text/publish_other/9.2004.7

3. Всемирная Колумбова выставка 1893 г. в Чикаго. Отдел I. Мануфактурная промышленность.

4. Галкина Е. Кузнецовы. Династия. Семейное дело [Текст] / Е. Галкина, Р. Мусина. – М.: Галерея «Времена года», 2005.

5. Историко-статистические сведения о производстве фарфоровых изделий высочайше утвержденного товарищества М.С. Кузнецова. Собрано И. Токмаковым [Текст]. – М., 1893.

6. Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет... [Текст] / Д. Коллинз. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

7. Коллинз Д. Лидеры пятого уровня: триумф скромности и жесткой решительности [Текст] / Д. Коллинз // Harvard Business Review. – 2005. – № 10 (12).

8. Любартович В.А. Новые данные к биографии владелицы «Пустоозерского сборника» серпуховской купчихи А.В. Мараевой [Текст] / В.А. Любартович // Старообрядчество в России (XVI–XX вв.). Сб. науч. Трудов; отв. секретарь Е.М. Юхименко. – М., 1999. – С. 430.

9. Мануфактура и фабрики торгового дома под фирмою «Савва Морозов с сыновьями». К Всероссийской выставке 1870 [Текст]. – М., 1870.

10. Поткина И.В. На Олимпе делового успеха: Никольская мануфактура Морозовых 1797–1917 [Текст] / И.В. Поткина. – М.: Главархив Москвы, 2004.

11. Рябушинский В.П. Купечество московское [Текст] / В.П. Рябушинский. – В кн.: Старообрядчество и русское религиозное чувство. – М.- Иерусалим: Мосты, 1994.

12. Рябушинский М.П. Цель нашей работы [Текст] / М.П. Рябушинский // Материалы к истории СССР. Документы по истории капитализма в России. – М., 1954.

13. Рябушинский М.П. Письмо к В.П. Рябушинскому о льняных и других операциях Рябушинских в 1916 г. [Текст] / М.П. Рябушинский // Материалы к истории СССР. Документы по истории капитализма в России. – М., 1954.

14. Смирнов Д.Н. Очерки жизни и быта нижегородцев в начале ХХ века: 1900–1916 годы [Текст] / Д.Н. Смирнов. – Нижний Новгород, 2001.

15. Терентьев П.Н. Материалы к истории Прохоровской Трехгорной мануфактуры. Годы 1799–1915 [Текст] / П.Н. Терентьев. – М., 1915.

16. Титова Е.Н. Этические особенности механизмов управления в истории России XIX–XX вв. [Текст] / Е.Н. Титова // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2010. – № 4. – С. 14–20.

17. Товарищество Никольской мануфактуры «Саввы Морозова и Ко» ко Всемирной выставке в Чикаго 1893. – М., 1893.

18. Церковь. – 1914. – № 38.

19. Шульц Г.Я просил прощения за наши решения. Интервью Ади Игнейшес для Harvard Business Review [Текст] / Г.Я. Шульц // Harvard Business Review. – 2010. – № 10.

20. Эйити С. «Лунь Юй» и счеты (избранные разделы) [Текст] / С. Эйти. – В кн.: Карелова Л.Б. У истоков японской трудовой этики. История в портретах. – М., 2007.

21. Якутин Ю.В. Российская модель корпоративного управления: особенности становления и развития [Текст] / Ю.В. Якутин // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2008. – № 2.