В статье рассматриваются вопросы формирования стратегии деятельности предприятия.
стратегия, стратегическое управление, корпоративное управление, ресурсы, состояние системы, параметры системы
Анализ процессов функционирования и развития бизнеса показывает неадекватность методов и инструментов стратегического менеджмента современным реалиям. Это отмечают как практики, так и теоретики менеджмента. Все они в основном сходятся в том, что современный стратегический менеджмент практически исчерпал свой ресурс и с решением проблем, стоящих перед бизнесом, не справляется.
В свое время лишь внимание к стратегии, стратегическому управлению сыграло положительную роль в развитии бизнеса – руководители стали обращать внимание на изменение условий, мыслить о будущем компании. Инструменты, которые формировались в этот период, позволяли как-то обратить внимание на развитие компании, на условия ее функционирования в будущем.
В основном, сложились инструменты и методы, позволяющие получить качественные оценки. Это объясняется доминированием дескриптивных теорий над нормативными в общественных дисциплинах и недостаточной квалификацией специалистов, работающих в сфере управления. К тому же проще и быстрее сделать инструменты, дающие приблизительный результат, качественные оценки. Да и никто не требует точных расчетов и оценок вследствие особенностей социальной среды…
Учитывая отсутствие внимания к этим вопросам ранее, это, естественно, сыграло положительную роль – лучше хотя бы что-то, чем ничего.
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. – СПб.: Питер Ком, 1999.
2. Минцберг Г. Школы стратегий [Текст] / Г. Минцберг; под общ. ред. Ю.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 330 с.
3. Самосудов М.В. Развитие теории корпоративного взаимодействия на основе решения проблемы устойчивости компании [Текст]: дис. …д-ра экон. наук: 08.00.05 / М.В. Самосудов. – М., 2011. – 440 с.
4. Антонов В.Г. Проблемы теории корпоративного управления [Текст] / В.Г. Антонов, М.В. Самосудов // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 5.
