В статье рассматривается управление взаимодействием персонала, задействованного при реализации телепроекта всех уровней иерархии. Спроектирована организационная структура телепроекта, которая учитывает взаимодействие постоянного и переменного персонала. Обосновано применение метода ФСА для анализа деятельности персонала телепроекта, а также сформулированы выводы по проведенному анализу.
управление персоналом; проектная группа; управление проектом; творческие кадры; телепроект; телевизионная компания; ФСА, система управления проектом.
Деятельность телекомпании представляет собой совокупность выполняемых телепроектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый телепроект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.п. ресурсы, которыми распоряжается руководитель телепроекта (продюсер). Управление телепроектом включает определение целей конкретного телепроекта, формирование его структуры, планирование и организацию работ, а также координацию действий исполнителей [8]. После окончания телепроекта структура проекта распадается, сотрудники переходят в новый телепроект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Полное и комплексное использование всего потенциала телекомпании может дать толчок к ее развитию. Необходимо исключать дублирование функции и сделать возможным планирование загрузки съемочного оборудования, сводя к минимуму его простои. В случае дублирования функций может возникнуть разобщенность интересов функциональных подразделений телекомпании, именно поэтому одним из ключевых вопросов любой проектной структуры является формирование механизма координации.
Проблема координации решается при помощи переноса центра тяжести координации с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи (связи между лицами одного уровня иерархии) основаны на неформальных отношениях, общности интересов и часто на неформальных отношениях. Полномочия по принятию решений передаются исполнителям, что позволяет им оперативно принимать решения, учитывая конкретные многочисленные детали и нюансы [7].
Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируются команды, решающие конкретные задачи [1, с. 47]. На этапе производства телепроекта тесно взаимодействуют друг с другом технический (переменный) и творческий (постоянный) персонал, от них требуется сплоченная работа, несмотря на то, что они являются специалистами различных подразделений. В рамках проектной структуры сотрудники имеют сразу двух начальников: руководителя функционального подразделения (например, технический директор) и руководителя телепроекта (продюсер).
Перед руководителем функционального подразделения персонал отчитывается за техническую эффективность выполняемых задач, перед руководителем проекта — за качество, своевременность и потребительную ценность выполняемых работ. Продюсер проекта, интегрируя и направляя деятельность сотрудников различных функциональных подразделений, позволяет шире проводить политику делегирования полномочии и, таким образом, избавлять высшее руководство и исполнительную вертикаль от перегрузки текущими проблемами. Служащие, при условии их эффективной координации, решают текущие проблемы самостоятельно.
В ходе своей работы продюсер телепроекта координирует множество производственных функций:
- планирование использования студийного оборудования;
- осуществление съемочного процесса;
- компоновка отснятого материала в готовую программу;
- координация технического персонала;
- проведение технических совещаний и др.
Такое положение обусловливает необходимость его периодического отчета перед лицами, которые контролируют названные функции. В противном случае продюсер проекта может быть лишен рычагов воздействия. Для продуктивного общения с руководителями подразделений статус продюсера проекта должен быть достаточно высоким. Ранг руководства, с которым контактирует продюсер проекта, определяется важностью проекта для телеканала. В случае если телепроект не является приоритетным для телеканала, ранг менеджеров в иерархии управления понижается. Особенно высокий ранг контактов наблюдается во время утверждения телепроекта. Затем по мере его реализации ранг контактов понижается. Если телепроект очень важен для организации или существуют значительные факторы риска и форс-мажора, то ранг контактов может быть все время высоким.
1. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005.
2. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 6.
3. Кибанов А.Я. Функционально-стоимостной анализ организации труда управленческих работников // Управленческий учет и финансы. — 2005. — № 1—2.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. — М.: Альфа-Пресс, 2011.
6. Падейский В.В. Проектирование телепрограмм: учебн. пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
7. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебн. пособие. — М., 2006.
8. British Standard BS 6079-1:2000. Project Management. — Part 1. Guide to Prject Management.
