Контрпродуктивные санкции, введенные рядом западных стран в отношении России, в очередной раз болезненно напомнили государственной элите и бизнес-сообществу о необходимости поиска драйверов развития и необходимости масштабной модернизации отечественной промышленности. Очевидно, что такой мировой игрок как Россия не может и не должен подстраиваться под конъюнктурные движения на рынках сырьевых ресурсов, зачастую контролируемых стратегическими конкурентами, а может и должен изыскивать внутренние ресурсы и резервы для развития экономики страны и роста благосостояния населения. При этом такой же логики вынуждены придерживаться и отечественные предприятия, оказавшиеся в ситуации приостановки поставок западных оборудования и технологий, существенного усложнения, либо полного запрета доступа на западные рынки капитала, а для предприятий, находящихся в собственности государства, еще и урезания госфинансирования.

Эффективная модернизация производства, которая сегодня так необходима российским предприятиям, не обязательно связана с масштабными инвестициями в приобретение последних моделей оборудования и самых современных технологий производства. Мировой опыт показывает, что значительный вклад в повышение производительности и конкурентоспособности предприятий вносят организационные факторы. Так, эффективная организация деятельности на предприятии позволяет всемерно сокращать издержки, формировать особую внутреннюю среду, способствующую проявлению креативности и предпринимательского духа у сотрудников, внедрять инновации и устойчиво развиваться.

Подтверждение представленным тезисам можно найти в публикуемом аналитической группой Всемирного экономического форума рейтинге глобальной конкурентоспособности стран. Так, в составленном Рейтинге глобальной конкурентоспособности 2014–2015 Россия заняла 53-е место (всего в рейтинге представлены 144 страны), поднявшись по сравнению с предшествующим годом на 11 позиций, и уступив в рамках стран БРИКС только Китаю (28 место) [1].

Наиболее низкие результаты оценки национальной конкурентоспособности были получены по показателям «Качество институтов», «Эффективность рынка товаров и услуг», «Развитость финансового рынка», а также «Совершенство бизнеса».

В рамках настоящего исследования нас особо интересует группа индикаторов, объединенных в контрольный показатель «Совершенство бизнеса» (Business sophistication). Создатели рейтинга так описывают сущность этого показателя: «Уровень развития бизнеса определяется двумя показателями, которые тесно связаны между собой: качеством бизнес-сетей страны и качеством индивидуального функционирования предприятия и его стратегий. Эти факторы особенно важны для развитых стран, для которых базовые источники повышения производительности уже исчерпаны. Качество бизнес-сетей страны и поддерживающих их отраслей промышленности измеряется как качество и количество местных поставщиков и степень их взаимодействия. Индивидуальные организационные процессы предприятия и его стратегии (в сферах брендинга, маркетинга, дистрибьюции, применения прогрессивных технологических процессов, в сфере производства уникальных и сложных продуктов) могут быть применены в целом ряде отраслей и ведут к совершенствованию и оптимизации бизнес-процессов в соответствующих секторах экономики страны» [1]. Следует отметить, что показатель «Совершенство бизнеса» вместе с показателем «Инновационный потенциал» входят в блок индикаторов, подтверждающих наличие и характеризующих состояние инновационно-ориентированной экономики в конкретной стране. Так, ведущие места по показателю «Совершенство бизнеса» занимают страны-инновационные лидеры: (1) – Япония, (2) – Швейцария, (3) – Германия, (4) – США, (5) – Голландия, (6) – Великобритания. Россия в этом списке находится на 86-м месте. Субиндикаторы данного показателя для России также представляют интересную базу для исследования. Так, например, формирование эффективных бизнес-сетей находится на начальной стадии: «Количество местных поставщиков» и «Качество местных поставщиков» – 91 и 88 места в рейтинге, соответственно, «Развитие кластеров» – 118 место, «Разветвленность цепочки создания ценности» – 96 место. Сопоставление показателей «Совершенство производственных процессов» (92 место) и «Распространенность маркетинга» (64 место) иллюстрирует приоритет продвижения и продажи продукта над его производством для нашей страны. При этом к положительным моментам следует отнести значительное улучшение позиций России по показателю «Совершенство бизнеса» (в рейтинге 2013-2014 гг. Россия занимала 107 место).

Приведенная информация наглядно иллюстрирует недостаточный уровень развития на российских предприятиях технологий организации деятельности и управления производством, т.е. тех специфических ресурсов, которые в экономической науке и бизнес-практике объединяются категорией «организационный капитал». В силу особой важности данных ресурсов для конкурентоспособности предприятий на современном этапе, критическое рассмотрение категории «организационный капитал» представляется актуальной научной и практической задачей.

Необходимо отметить, что среди традиционных составляющих интеллектуального капитала предприятия (рыночный, человеческий и организационный капитал) именно организационный капитал самый неоднозначный, трудноопределяемый и дискуссионный компонент. Приведем для иллюстрации этого тезиса несколько существующих определений организационного капитала.

Так, Л. Эдвинссон и М. Мэлоун определяют его следующим образом: «Организационный капитал делится на инновационный и процессный капитал. Инновационный капитал состоит в основном из законных прав (патентов, лицензионных соглашений), а также из того, чему трудно дать точное определение, но что в большой степени определяет стоимость компании (идеи, торговые марки). Процессный капитал – это инфраструктура компании (информационные технологии, рабочие процессы и т.д.)» [2].

Т. Стюарт как «…знание, не исчезающее в пять вечера вместе со служащими, уходящими домой» [3, с. 67]. 

М. Армстронг отмечает, что: «Организационный капитал составляют знания, которыми владеет организация, а не её отдельные работники. Его можно описать как внедрённые знания или институционализированные знания, которые можно хранить с помощью информационных технологий в доступных и легко расширяемых базах данных…». И далее: «он способен включать в себя определённую информацию, которая записана в базах данных, в инструкциях и стандартах по выполнению процедур, или же неписаные знания, которыми можно овладеть, обменяться или, насколько возможно, кодифицировать их» [4, с. 71–72].

В отечественных работах присутствует следующее определение: «Организационный капитал – элемент интеллектуального капитала предприятия, представляет собой систему нематериальных ресурсов, вовлеченных в процессы управления знаниями, характеризующуюся способностью к извлечению знания из взаимодействий и процессов, протекающих на предприятии, и использовании полученного знания для создания добавленной стоимости» [5, с. 30].

Для дальнейшего осмысления рассматриваемой категории воспользуемся выводами профессора А.И. Рофе, сформулированными им в работе [6]. «… Организационный капитал в трактовке ряда ученых – это «капитал организации». А если быть точным, то это специфические ресурсы предприятия, организации, складывающиеся из законных прав компании, её информационных и других технологий и процессов или, говоря бухгалтерским языком, из нематериальных активов». И далее: «К организации деятельности это понятие отношения не имеет. Организационным капиталом по аналогии с человеческим капиталом можно было бы назвать уровень организации деятельности на предприятии (организации технологических процессов, организации труда и управления)... Словосочетания «организационный капитал» и «капитал организации» –суть разные понятия. Первое отвечает на вопрос: «какой?» или «к какой области деятельности он относится?» и характеризует организацию деятельности, а второе отвечает на вопрос: «чей?» или «кому принадлежит?» и указывает на принадлежность к предприятию» [6]. Указывает ученый и на особенности употребления слова «организационный», применительно к словосочетанию «организационный капитал»: «Термин «организационный» уместен, когда говорится об организации какой-либо деятельности (включающей в себя, например, организацию труда, организацию управления, организацию технологических процессов)» [6].

Соглашаясь с профессором А.И. Рофе, отметим здесь, что ключевым при определении сущности организационного капитала является именно организация деятельности (процесс производства конкретного продукта, либо процесс оказания услуги), а все прочие соответствующие активы предприятия (патенты, лицензии, базы данных, инструкции, стандарты, а также все то, «чему трудно дать точное определение, но что в большой степени определяет стоимость компании») являются подчиненными по отношению к ней и  «подгоняются» под нее.

По-нашему мнению, управленческой концепцией, которая сегодня в наибольшей степени учитывает значимость организационных факторов в обеспечении конкурентоспособности предприятий, отражает их влияние на производительность труда и применима к деятельности российских производителей является ресурсный подход к управлению.

Анализ данной управленческой теории хотелось бы начать с приведения того факта, что в среде исследователей, занимающихся ресурсным подходом к управлению, существует определенное разногласие, сводящееся к различиям в определении и осознании понятий «ресурсы», «способности», «компетенции». Не погружаясь чрезмерно в исследование терминологических споров, отметим здесь лишь то, что всю совокупность имеющихся активов фирмы (и материальных, и нематериальных) можно разделить на две основные группы. К первой относится то, что «досталось» фирме сравнительно легко / быстро / дешево. Очевидно, что подобные активы («базовые» ресурсы) являются лишь необходимым условием функционирования компании, не могут служить источником устойчивого конкурентного преимущества и в случае необходимости могут быть приобретены конкурентами с минимальными дополнительными временными и финансовыми затратами. К данному типу активов относится большинство материальных активов предприятия (стандартное оборудование, здания, транспортные средства и т.д.) и некоторые нематериальные активы (например, товарные знаки выводимых на рынок новых продуктов, трудовые контракты с высококвалифицированными специалистами и т.д.). Ко второй группе относятся синтезированные в компании управленческие и производственные технологии, позволяющие, используя имеющиеся традиционные активы, выпускать продукцию с более низкими издержками или более высокого качества, чем конкуренты. В научной среде не сформировалось единого термина, позволяющего однозначно определять данный тип активов. Наиболее часто используются такие понятия, как «компетенции» и «способности» компании [7,8]. Однако как бы не назывался данный тип активов, их ключевыми характеристиками являются: организационная природа; сложность воспроизведения конкурентами; определяющее воздействие на конкурентоспособность и стоимость компании; сложность и значительное время создания; необходимость задействования при разработке и внедрении большей части коллектива работников; неотделимость от предприятия. Очевидно, что именно этот тип активов и будет составлять организационный капитал предприятия.

Примерами таких активов могут быть: системы управления качеством; системы управления производством, основанные на принципах «Производственной системы Тойоты» (Lean Production); внедрение в практику деятельности предприятия концепции «обучающейся организации» и др.

Воспользовавшись приведенным разделением активов предприятия на простые («ресурсы») и созданные на их основе — комплексные («способности») отметим, что задача формирования способностей компании не сводится к простому комбинированию ее имеющихся ресурсов. Способности предполагают наличие сложных моделей (паттернов) взаимодействий между людьми, а также между людьми и другими ресурсами. Доведение до совершенства такой координации требует обучения через повторение и закрепление в соответствующих процессах.

Для лучшего понимания сущности способностей предприятия целесообразно рассмотреть понятие «организационная рутина» Р. Нельсона и С. Уинтера. Под организационными рутинами понимаются регулярные и предсказуемые паттерны деятельности, состоящие из последовательности скоординированных действий индивидов [9]. По существу, способность представляет собой рутину или набор взаимосвязанных рутин. Организация в целом – это огромная сеть рутин. В эту сеть входит последовательность рутин, управляющих движением сырья, материалов и комплектующих по стадиям технологического процесса, совокупность рутин, связанных с мотивацией персонала и организацией коллективного взаимодействия, набор рутин высшего менеджмента, который включает такие рутины, как мониторинг результатов подразделений, составление бюджета капиталовложений и разработка стратегии развития предприятия.

Так, например, способность компании «Тойота» производить качественные, отвечающие потребностям покупателей автомобили по приемлемым ценам, основана на следующих, доведенных до совершенства, организационных рутинах [10, с. 34, 37, 39, 43, 75]: 

• реализация концепции «хейдзунка» – системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения имеющихся ресурсов;
• горизонтальные коммуникации, при которых основная масса оперативной информации, регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;
• система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»);
• система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);
• система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности, эффективности труда, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайдзен»);
• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;
• постоянное обучение рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;
• синхронизация производства в целом, оптимизация численности рабочих на конкретных местах.

Рассмотренные положения достаточно интересны с научной точки зрения и формируют новую парадигму управления предприятиями в современных экономических условиях, однако традиционный ресурсный подход недостаточно внимания уделяет теоретическим и практическим вопросам формирования исключительных компетенций и способностей предприятия. 

Изучение вопроса формирования и развития во времени каких-либо способностей или навыков, в том числе за счет обучения, а также использование междисциплинарного подхода порождают необходимость рассмотрения базовых принципов такого направления научного знания как акмеология. В классическом понимании, акмеология (от др.-греч. ακμή, akme – вершина, др.-греч. λόγος, logos – учение) – совокупность наук, изучающих вершины (акме) в развитии отдельного человека и общности людей и условия их достижения [11, с. 2].

Приведем некоторые доводы в обоснование возможности использования акмеологического подхода применительно к условиям предприятий. В своей работе исследователи ресурсного подхода Д. Тис и Г. Пизано проводят аналогию между навыками человека и организационными рутинами: «Рутины для организации – это то же самое, что навыки для человека. Так же как навыки дают человеку возможность выполнять определенные действия полуавтоматически, без сознательной координации, так и существенной частью организационных рутин является «молчаливое» (или «неявное») знание, ограничивающее ту степень, до которой способности организации могут быть четко сформулированы. Как навыки человека забываются, когда ими долго не пользуются, так и для организации трудно помнить соответствующие реакции на редко возникающие непредвиденные обстоятельства... Ограниченный репертуар рутин может выполняться с высокой эффективностью и почти совершенной координацией – без необходимости сколь-либо значимого вмешательства высшего менеджмента. Но эта же организация может иметь огромные затруднения с ответом на новые ситуации» [12].

Приведенная цитата иллюстрирует наличие качества субъектности и у человека, и у предприятия. При этом в работе [11, с. 25] отмечается, что специфика акмеологического принципа субъекта связана, прежде всего, с разрешением различного рода противоречий. В свою очередь, «разрешение противоречий и дает субъекту опыт свободы, уверенности, самостоятельности, ведет к достижению соразмерности».

Применительно к человеку акмеология выделяет следующие виды противоречий: противоречие между наличным состоянием, качеством, уровнем развития личности, способом ее организации и согласования с социальными условиями и идеальным; противоречие между способностями, индивидуальностью, особенностью, потребностями данной личности и требованиями общества и жизни, обращенными к ней; противоречие между притязаниями и усилиями личности и их результатами и т.д. Разрешая их, личность достигает своей зрелости, качества субъекта. Очевидно, что при определенной степени абстракции и с учетом их общесистемного характера, отмеченные виды противоречий могут быть отнесены и к деятельности предприятий.

Вторым критерием субъектности для акмеологии является свобода владения внешними и внутренними условиями своей жизнедеятельности, способность к построению улучшающих самого человека и других субъектов отношений траекторий развития. В работе [11, с. 34] отмечается «... став субъектом личность вырабатывает индивидуальный способ организации деятельности. Этот способ отвечает качествам личности, ее отношению к деятельности (целеполаганию, мотивации) и требованиям, объективным характеристикам именно данного вида деятельности».

Применительно к деятельности предприятий отмеченному явлению можно поставить в соответствие процесс формирования уникального организационного капитала предприятия в процессе его развития.

Таким образом, приобретение новых способностей предприятия можно представить как процесс разрешения различного рода противоречий в его деятельности (в том числе связанных с воздействием внешней среды), формирующий новые подходы к организации этой деятельности, которые будучи восприняты посредством обучения персонала и закрепления в соответствующих стандартах и регламентах, составляют организационный капитал предприятия.

Для лучшей иллюстрации процесса разрешения противоречий на предприятиях применим подход, разработанный в рамках концепции Мыслительных Процессов Теории Ограничений (Theory Of Constrains, TOC) Элияху Голдратта – системы логических инструментов для устранения глубинных конфликтов, проведения анализа, устранения рисков и внедрения решений [13, с. 447; 14].  

Одним из ключевых инструментов в рамках данной системы является инструмент «Туча». «Туча» – это логическая диаграмма, представляющая проблему, для которой человек, предприятие или даже целая область бизнеса не может найти удовлетворительного решения. 

Основная роль логического инструмента «Туча» заключается в структурировании процесса «думания» о проблеме, что позволяет провести упорядоченный анализ причинно-следственных связей для понимания причины существования данной проблемы, выявить и поставить под сомнение исходные посылки, обуславливающие ее существование, распознать ошибочную исходную посылку и искать решение – иной способ поведения в данной ситуации [14]. 

Типичная структура Тучи – это диаграмма, состоящая из пяти блоков, каждый из которых имеет свое значение и свое буквенное обозначение.

Диаграмма может быть Тучей только при наличии прямого конфликта между двумя действиями (или желаниями). Туча – это «материал», являющийся основой для нахождения решения – Инъекции. В результате работы с Тучей мы заменяем конфликт устраняющей его Инъекцией. При этом данная Инъекция, если рассматривать масштабные задачи и проекты, и будет тем самым организационным подходом (инструментом), который будучи внедрен и развиваем предприятием представляет собой его новую способность и формирует его организационный капитал.

Отметим, что заменить конфликт устраняющей его Инъекцией невозможно напрямую. Найти соответствующую Инъекцию можно только через инструмент выявления и постановки под сомнение исходных посылок, лежащих за связями в Туче. Это делает исходные посылки центральным элементом всей работы с Тучей [14] (рис. 1).

Рис. 1. Выявление исходных посылок, лежащих за связями в Туче и замена конфликта устраняющей его Инъекцией

Блоки на представленном рис. имеют следующее содержательное наполнение:

Блок «D» – это одно действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять;

Блок «В» – это потребность, которая вызывает действие D;

Блок «D’» – это второе действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять. Это действие противоположно действию D, несовместимо с ним и не может быть предпринято одновременно с ним.

Блок «С» – это потребность, которая вызывает действие D’;

Блок «А» – это общая цель, достигаемая за счет одновременного достижения В и С.

Рассмотрим практический пример разрешения противоречий, в результате которого компания приобрела исключительные способности в определенной сфере деятельности и сформировала организационный капитал. 

В качестве примера рассмотрим компанию «Тойота», всемирно известную качеством и низкой себестоимостью производства своих автомобилей. В период зарождения этой автомобильной марки в мире господствовал подход к организации производства, основанный на принципах, заложенных Генри Фордом. Выпуск автомобилей осуществлялся крупными партиями, планирование на следующий период строилось исходя из ретроспективных показателей, а в производстве накапливались значительные заделы и запасы сырья, комплектующих и незавершенного производства. Производя продукцию подобным, «массовым», способом предприятиям удавалось добиться эффекта масштаба, когда за счет распределения фиксированных издержек на больший объем изделий, снижалась себестоимость единицы продукции. Такой тип производства обусловливал соответствующее оборудование, компетенции работников, технологии производства и организации производства. Однако на «Тойоте» посчитали, что выпуск продукции подобным образом не отвечает современным и будущим реалиям ведения бизнеса в части игнорирования индивидуальных и кастомизированных запросов покупателей, увеличенной продолжительности производственного цикла, излишних потерь в производстве, связанных с наличием чрезмерных запасов. Для решения обозначенных проблем на «Тойоте» был разработан принципиально новый подход к организации производства, получивший название «Производственной системы Тойоты». В основе этого подхода лежал отказ от традиционного представления, что эффективное производство должно быть только массовым (постановка под сомнение исходных посылок), и переход к выпуску широкой номенклатуры изделий малыми партиями (Инъекция). Это потребовало разработки и внедрения особых технических средств и организационно-экономических методов управления применительно к используемым оборудованию, компетенциям работников, технологиям производства и организации производства. Данные организационно-экономические методы были рассмотрены ранее как пример организационных рутин.

Представим описанный пример разрешения противоречия, возникающего при производстве автомобилей, реализованный на «Тойоте» в формате диаграммы «Туча» (рис. 2) и в форме замены конфликта Инъекцией (рис. 3).

Рис. 2. Пример представления противоречия при производстве автомобилей в формате диаграммы «Туча»

Рис. 3. Замена конфликта организационной Инъекцией, реализованная на Тойоте

Пример «Тойоты» в формировании уникальных компетенций путем разрешения конфликтов и введения «организационных инъекций» далеко не единственный. Можно привести следующие примеры: 

• компания McDonald’s – новый формат организации общественного питания, предполагающий уменьшенное время употребления и приготовления пищи, с упрощёнными или упразднёнными столовыми приборами или вне стола;
• компания IKEA – новый упрощенный формат дизайна, производства и реализации мебели и сопутствующих товаров для дома, рассчитанных на массового потребителя; концепция мебели IKEA состоит в том, что большую часть мебельного ассортимента покупатели собирают дома самостоятельно, также товары перевозятся в плоских коробках, тем самым снижаются затраты на логистику и сервис, что ведет к более низкой стоимости товаров;
• магазины самообслуживания (супермаркеты) – крупные универсамы по продаже полного ассортимента продуктов питания и напитков, а также предметов домашнего хозяйства; магазины данного типа ориентированы на максимальное удобство совершения покупки, минимальное время обслуживания одного клиента и, как результат, максимизацию продаж. Это достигается посредством применения совокупности технических приспособлений и организационных приемов, поддерживающих предложенный формат: касса-компьютер, оборудованная сканером, расшифровывающим штрих-код на этикетке продукта; металлические тележки на колёсиках для продуктов; ленточный транспортёр на кассе; упаковочный материал для самообслуживания; открытые морозильники; логистика, базирующаяся на принципах вытягивания; предоставление пенсионерам скидок на покупки в будничные дни в определённые часы с целью искусственного снижения очередей в «часы пик»; дисконтные карты; ориентированное на максимальные продажи расположение продуктов на полках и отделов в торговом зале.

Обозначенные примеры выявляют одну характерную особенность передовых компаний, путем разрешения конфликтов, изменивших традиционные принципы ведения бизнеса, – их производство, продукты, системы организации производства/оказания услуг более технологичны по сравнению с их конкурентами [15,16,17]. Наступая «широким фронтом» – от усовершенствованных технических средств и приспособлений до создания сети организационных процессов, поддерживаемых соответствующими информационными системами [18], регламентами [19,20,21], мотивацией [22,23], такие компании и сформировали собственные исключительные компетенции. И если скопировать внешнюю атрибутику такого бизнеса для конкурентов не представляет труда, то воспроизвести организационные процессы, рутинизировавшиеся в рамках конкретного предприятия-создателя, не представляется возможным. «Произрастая» сквозь структуру, и закрепившись в организации, начиная с документации и заканчивая соответствующей подготовкой персонала, данные процессы принимают форму организационного капитала.

Создание полноценного организационного капитала становится уделом ведущих мировых компаний, сумевших разрешить противоречия, заложенные в традиционных способах производства (оказания услуги). При этом основной задачей и источником получения дополнительных прибылей для таких компаний становится транслирование собственного опыта и организационных паттернов на предприятия-последователей, еще не перешедших на передовые организационные технологии [24]. В этой связи можно привести удачный опыт «вживления» производственной системы Тойоты на совместное предприятие японцев с компанией General Motors – NUMMI (США).

Подводя итоги проведенному исследованию можно отметить, что в рамках ресурсного подхода к управлению и концепции интеллектуального капитала наличие исключительных компетенций и организационного капитала у предприятия зачастую рассматривается как данность. При этом в рамках данных управленческих концепций недостаточно отражен механизм формирования организационного капитала. В то же время этот вопрос является ключевым в условиях современной экономики, так как именно механизмы создания исключительных компетенций предприятия в сфере организации деятельности являются основным фактором, способствующим формированию его устойчивых конкурентных преимуществ.

В этой связи предложенный в настоящей работе авторский взгляд на природу формирования организационного капитала предприятия, заключающийся в рассмотрении организационного капитала как специфического, исключительного способа организации деятельности, характерного для данного предприятия и сформировавшегося в результате разрешения противоречий, представляется адекватным современным условиям и способным задавать правильные стратегические ориентиры для менеджмента предприятий.

1. Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2014-2015 [Электронный ресурс]. – 2015. – URL: http://www.weforum.org/reports/global-competitiveness-report-2014-2015 (дата обращения: 20.09.2016).

2. Просвирина И.И. Интеллектуальный капитал: новый взгляд на нематериальные активы [Электронный ресурс] // Финансовый менеджмент. – 2004. – №4. – URL: http://www.finman.ru/articles/2004/4/2309.html (дата обращения: 20.09.2016).

3. Stewart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations [Текст] // T.A. Stewart. – N.Y.; L.: Doubleday / Currency, 1997. – 320 p.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] // М. Армстронг. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 825 с.

5. Башкирова О.В. Управление организационным капиталом инновационно активного предприятия [Текст]: дис.... кандидата экономических наук: 08.00.05 / О.В. Башкирова. – Москва, 2014. – 193 с.

6. Рофе А.И. Может ли капитал быть человеческим, а поведение организационным? [Текст] / А.И. Рофе // Труд и социальные отношения, 2009. – №11. – С. 19–25.

7. Катькало В.С. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления [Текст] / В.С. Катькало // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. – Сер. 8. – Вып. 3 (№ 24). – С. 3–17.

8. Андреев В.Н. Концепция технологического капитала как развитие ресурсного подхода к управлению [Текст] / В.Н. Андреев // Вестник МГТУ «Станкин», 2014. – №4(31). — С. 214–219.

9. Тамбовцев В.Л. Базовые понятия стратегического менеджмента: проблема микрооснований [Текст] / В.Л. Тамбовцев // Российский журнал менеджмента, 2010. – Том 8. – № 4. – С. 3–30.

10. Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства [Текст] / Т. Оно. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 208 с.

11. Акмеология: учебник [Текст] / Под общей редакцией докт. псих-х наук, проф., академика РАО А.А.Деркача. – М.: Издательство РАГС, 2004. – 299 с.

12. Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление [Текст] / Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2003. – Сер. 8. – Вып. 4 (№ 32). – С. 133–170.

13. Голдратт Э., Кокс Д. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье [Текст] / Э. Голдратт, Д. Кокс; пер. с англ. Е. Федурко; редактор Х. Пакк. - К.: ИД «Максимум», 2008. – 778 с.

14. Федурко Е. Практическое применение мыслительных процессов Теории Ограничений [Электронный ресурс] // Умное производство. – 2012. – Выпуск 17. –URL: http://www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=315&group_id_4=9&m_id_4=19 (дата обращения: 20.09.2016).

15. Grigoriev S.N., Yeleneva J.Y., Golovenchenko A.A., Andreev V.N. Technological capital: a criterion of innovative development and an object of transfer in the modern economy [Текст] / S.N. Grigoriev et al. // Procedia CIRP, 2014. – V. 20. – pp. 56-61.

16. Григорьев С.Н., Еленева Ю.Я., Андреев В.Н. Рост стоимости технологического капитала как критерий и результат инновационного развития предприятий [Текст] / С.Н. Григорьев, Ю.Я. Еленева, В.Н. Андреев // Журнал «Актуальні проблеми економіки», 2014. – № 1 (151). – С. 150–162.

17. Grigoriev S.N., Yeleneva J.Y., Andreev V.N. Technological Capital Management as an Instrument of Industrial Enterprise Innovative Development [Текст] / S.N. Grigoriev, J.Y. Yeleneva, V.N. Andreev // Proceedings International Conference on Competitive Manufacturing COMA’13, 2013. – pp. 479–484.

18. Григорьев С.Н., Кутин А.А., Долгов В.А. Принципы построения цифровых производств в машиностроении [Текст] /С.Н. Григорьев, А.А. Кутин, В.А. Долгов// Вестник МГТУ «Станкин», 2014. – №4(31). – С. 10–15.

19. Еленева Ю.Я., Просвирина М.Е., Андреев В.Н., Волкова А.В. Анализ и организационная модель проведения мониторинга подготовки рабочих и специалистов со средним профессиональным образованием для организаций ОПК России [Текст] / Ю.Я. Еленева [и др.] // Современные проблемы науки и образования, 2014. – № 5. – С. 330.

20. Рождественский А.В., Харин А.А., Харин А.А. Развитие инновационной деятельности на основе интеграции высших учебных заведений и предприятий [Текст] / А.В. Рождественский, А.А. Харин, А.А. Харин// Научно-технические ведомости СПбГПУ, 2013. – № 4-2. – С. 7–13.

21. Ганеев А.Р., Харина О.С., Харин А.А. Сертификация профессиональных квалификаций как один из основных инструментов развития человеческого капитала для построения инновационной экономики [Текст] / А.Р. Ганеев, О.С. Харина, А.А. Харин // Инновации, 2015. – № 6. – С. 84–90.

22. Харина О.С., Харин А.А., Харин А.А. Направления взаимодействия вузов и предприятий, способствующие развитию человеческого капитала [Текст] / О.С. Харина, А.А. Харин, А.А. Харин // Вестник Университета (Государственный университет управления), 2015. – № 6. – С. 293–297.

23. Подураев Ю.В., Харина О.С., Харин А.А. Взаимодействие образовательных организаций высшего образования и машиностроительных предприятий как один из основных инструментов развития человеческого капитала [Текст] / Ю.В. Подураев, О.С. Харина, А.А. Харин // Инновации, 2015. – № 8. – С. 42–44.

24. Еленева Ю.Я., Олейник А.В., Андреев В.Н. Технологический капитал: критерий инновационного развития и объект трансфера в современной экономике [Текст] / Ю.Я. Еленева, А.В. Олейник, В.Н. Андреев // Вестник МГТУ «Станкин», 2013. – №4(27). – С. 127–131.