УДК 66 Химическая технология. Химическая промышленность. Родственные отрасли
УДК 69 Строительство. Строительные материалы. Строительно-монтажные работы
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ББК 6529 Экономика предприятия (фирмы)
Крупные мировые корпорации с целью совершенствования своих бизнес-процессов и улучшения показателей экономической деятельности применяют одну или несколько методологий процессного управления. Как правило, каждая из методологий предназначена для применения в узкой сфере деятельности. Однако существуют несколько универсальных методологий, применение которых возможно в любой сфере деятельности. В статье проведен анализ наиболее распространенных на практике универсальных методологий, в частности, «Hammer», «SCOR» и «BPTrends Associates». Были выявлены их достоинства, недостатки и особенности применения.
процессное управление, универсальная методология, бизнес-процесс, совершенствование предприятия
Введение. Применение большинства современных методологий процессного управления ориентировано на решение лишь нескольких задач определенного бизнес-процесса предприятия. По этой причине большинство промышленных предприятий используют, как правило, сочетание нескольких процессных методологий управления, дополняющих друг друга и позволяющих охватить важнейшие бизнес-процессы предприятия. Однако есть универсальные методологии процессного управления, применение которых возможно для анализа и улучшения любого из бизнес-процессов предприятия. Наиболее распространенными в развитых странах являются следующие универсальные методологии: «Hammer», «SCOR» и «BPTrends Associates». Рассмотрим их.
Методология «Hammer»
Данная методология предложена Хаммером М. и Чампи Д. в 1990-х годах и известна в литературе под названием реинжиниринга бизнес-процессов.
Согласно данной методологии деятельность компании необходимо выстраивать с нуля на основе самых передовых технологий. При этом ранее используемые технологии выполнения бизнес-процессов отвергаются. Определение реинжинирингу разработчики методологии дали следующее: «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов организации, чтобы усовершенствовать ключевые показатели деятельности такие как: качество, стоимость, темпы, услуги» [1].
Авторы методологии подчеркивают, что осуществлять реинжиниринг можно в рамках отдельных бизнес-процессов или всего предприятия в целом. Все работы по реинжинирингу должны выполняться специально обученными группами сотрудников.
Разработчики методологии выделяют следующие принципы реинжиниринга бизнес-процессов [1–3]:
1. Объединение нескольких работ в одну (при этом предполагается значительное сокращение времени выполнения оптимизируемой части бизнес-процесса).
2. Исполнители бизнес-процессов сами принимают решения.
3. Работа осуществляется там, где необходимо.
4. Контрольные операции минимизируются.
5. Согласования минимизируются.
6. Все коммуникации осуществляются через менеджера бизнес-процесса.
С нашей точки зрения, применение предложенных принципов реинжиниринга может привести и к негативным результатам. Например, минимизация контрольных операций может привести к ухудшению качества производимой продукции. Первый принцип «объединение нескольких работ в одну» также неоднозначен в понимании. Возникают вопросы с технологиями объединения разнородных работ и операций. Определенные трудности возникают с обоснованием проектов реинжиниринга, поскольку ранее применяемый отлаженный бизнес-процесс можно разрушить и не создать более эффективного нового процесса.
Автор методологии Хаммер М. в своей книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» [2] выделяет следующие методы:
- проектирование бизнес-процессов;
- исполнители;
- руководитель процесса;
- инфраструктура;
- показатели эффективности;
- руководство;
- культура;
- специалисты по бизнес-процессам;
- структура управления процессами.
Методы реинжиниринга, предложенные Хаммером М., не являются методами в классическом понимании этого понятия. С нашей точки зрения, Хаммер М. перечислил основные неотъемлемые атрибуты и структурные элементы технологии внедрения процессного управления на любом предприятии.
Несомненным вкладом в эволюцию систем управления предприятиями Хаммера М. и Чампи Д. является призыв в книге «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест революции в бизнесе» [1] к мировому бизнес-сообществу анализировать свои процессы, который был замечен и дал дополнительный импульс в исследовании технологий управления. Реинжиниринг можно рассматривать как философию бизнеса, а не конкретный набор практически применимых инструментов и методов.
Именно поэтому, с нашей точки зрения, процент успешных проектов по реинжинирингу бизнес-процессов небольшой.
Преимуществами методологии являются: а) значительное повышение уровня эффективности в случае успешного реинжиниринга бизнес-процессов; б) универсальность методологии (возможность применения в различных сферах экономики); в) возможность применения к основным и вспомогательным бизнес-процессам.
Недостатками методологии являются: а) отсутствие методов реализации методологии и модификации бизнес-процессов; б) высокий уровень риска при реализации проектов реинжиниринга; в) отсутствие детального внимания к выполнению структурных элементов бизнес-процесса; г) проблемы с обоснованием целесообразности реализации проекта реинжиниринга.
Методология «SCOR»
В основе данной методологии лежит анализ, управление и оптимизация цепей поставок бизнес-процессам предприятия материальных ресурсов и товаров. Ключевыми в рамках методологии считаются планирование (ежемесячное планирование объемов производства и продажи товарной продукции), закупки (всех видов материальных ресурсов), производство (в том числе перемещение материальных ресурсов и заготовок в соответствии с технологическим процессом), поставка потребителю (управление заказами, транспортировка и распределение), организация возвратных потоков (процессы, связанные с возвратом тары и продукции по любым причинам). Необходимо отметить, что обеспечение производства и движение товарно-материальных ценностей в рамках основных бизнес-процессов осуществляется, в соответствии с данной методологией, на основе стандартной теории организации производства, в фокусе внимания которой находятся производственные циклы, контрольные операции, управление производственным оборудованием (в т.ч. ремонт) и т.д. [5].
Этапы внедрения методологии «SCOR» [5, 6]:
- Моделирование бизнес-процессов «как есть».
- Посредством бенчмаркинга выявляются лучшие показатели эффективности в отрасли и устанавливаются в качестве целевого ориентира для ключевых бизнес-процессов рассматриваемой организации.
- Выявляются лучшие управленческие решения и технологии ведущих предприятий отрасли.
- Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
На сегодня методология «SCOR» является международным межотраслевым стандартом управления цепями поставок, актуальной является версия 10.0. В этой версии методологии содержится описание 200 структурных элементов ключевых бизнес-процессов, порядка 500 важнейших показателей бизнес-процессов ведущих предприятий мира для проведения бенчмаркинга, описание лучших управленческих решений [6].
В рамках методологии «SCOR» анализу не подвергаются бизнес-процессы «Маркетинг», «Продажи», «НИОКР», «Сервисное обслуживание клиентов». Данные бизнес-процессы рассмотрены в рамках методологий «DCOR» (разработка и проектирование продуктов) и «CCOR» (продажи и их поддержка).
В методологии «SCOR» выделяют следующие показатели деятельности организации: надёжность поставок; длительность циклов производства и доставки готовой продукции клиенту; затраты на функционирование цепи поставок; рентабельность логистических активов цепи поставок [5, 7].
Преимуществами методологии являются: а) акцентирование внимания на логистических операциях, затраты на выполнение которых значительны в себестоимости продукции; б) возможность на основе информации из базы данных «SCOR» установить оптимальные целевые показатели для отдельных бизнес-процессов и их структурных элементов; в) возможность изучать и реализовывать лучшие управленческие решения на основе базы данных «SCOR»; г) возможность модифицировать бизнес-процессы, ориентируясь на «эталонные» модели.
Недостатками методологии являются: а) неполный охват бизнес-процессов предприятия; б) отсутствие оригинальных методов анализа производственных процессов; в) невозможность оценки уровня зрелости бизнес-процессов; г) невозможность формирования полноценной системы управления.
Методология «BPTrends Associates»
Методология «BPTrends Associates» разработана компанией «IDS» в 1990-х годах. Базируется на концепции управления бизнес-процессами «BPM» («Business Process Management»).
Принципами концепции «BPM» являются: а) визуализация бизнес-процессов и их структурных элементов в одной из нотаций; б) анализ полученных моделей бизнес-процессов для их последующей оптимизации; в) использование методов других методологий для оптимизации бизнес-процессов [8].
Основными целями концепции «BPM» являются: а) сокращение времени выполнения бизнес-процессов; б) повышение качества продуктов бизнес-процессов и товарной продукции в целом; в) разработка сбалансированной системы показателей с целью более эффективного управления предприятием в целом; г) создание возможностей реализации стратегических целей организации в согласованных тактических действиях в рамках бизнес-процессов [9].
В рамках методологии «BPTrends Associates» анализ и управление осуществляются на уровне «предприятия», «бизнес-процесса» и «реализации бизнес-процесса».
На уровне «предприятия» выделяются основные и вспомогательные бизнес-процессы, разрабатываются системы сбалансированных показателей, технологии управления бизнес-процессами и порядок их взаимодействия.
На уровне «бизнес-процесса» осуществляется сбор информации, моделирование существующего алгоритма выполнения бизнес-процесса, анализ полученной модели, ее перепроектирование с целью улучшения.
На уровне «реализации бизнес-процесса» осуществляется детальное документирование бизнес-процесса и его структурных элементов, алгоритмов их выполнения, исполнителей, материальных, информационных потоков, элементов управления, программного обеспечения [10, 11].
По своей сути «BPTrends Associates» является методологией внедрения процессного управления на предприятии. Это определяет ее сильные и слабые стороны.
Преимуществами методологии являются: а) полный охват бизнес-процессов; б) системный подход к описанию бизнес-процессов, их структурных элементов, процессной документации; в) универсальность методологии, возможность применения в любой отрасли.
Недостатками методологии являются: а) отсутствие оригинальных методов анализа производственных процессов; б) отсутствие системности в управлении предприятием.
Выводы. Рассмотренные универсальные методологии процессного управления имеют свои специфические особенности:
1. Методология «Hammer» акцентирует внимание на фундаментальном перепроектировании бизнес-процессов организации на основе последних достижений науки и техники. Недостатками данной методологии, существенно снижающими возможности ее практического применения, являются отсутствие методов реализации методологии и модификации бизнес-процессов, а также высокий уровень риска реализации проектов реинжиниринга. По нашему мнению, методологию «Hammer» нужно рассматривать как философскую концепцию управления.
2. В фокусе внимания методологии «SCOR» находятся вопросы анализа, управления и оптимизации цепей поставок бизнес-процессам предприятия материальных ресурсов и товаров. Серьезным преимуществом методологии является собранная информация о наиболее совершенных бизнес-процессах передовых иностранных предприятий. На основе этого можно проводить анализ и оптимизацию своих бизнес-процессов, ориентируясь на эталонные показатели. Выявленные недостатки методологии «SCOR» свидетельствуют о необходимости использовать ее в сочетании с другими методологиями процессного управления.
3. Методология управления «BPTrends Associates» является методологией внедрения процессного управления на предприятии и включает в себя стандартные этапы развития системы процессного управления. Методология в силу выявленных ее недостатков также должна дополняться методами других методологий управления предприятием.
1. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 288 с.
2. Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2017. 352 с.
3. Hammer, M. The Reengineering Revolution: A Handbook. New York: Harper Collins, 1995. 130 р.
4. Левина Т.В. SCOR-моделирование. [Электронный ресурс]. URL: http://lscm.ru/index.php/ru/po-rubrikam/item/801-scor-моделирование (дата обращения: 30.03.2017).
5. Матушкин М.А., Горбунова Е.Г. SCOR-модель как инструмент повышения качества менеджмента российских предприятий // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2016. № 1. С. 50-55.
6. SCOR overview. Version 10.0. [Электронный ресурс]. URL: www.supply-chain.org. (дата обращения: 30.03.2017).
7. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. СПб.: Питер, 2004. 320 с.
8. Harmon, P. Business Process Change. NY: Morgan Kaufmann, 2014. 520 p.
9. Burlton, R. Business Process Management: Profiting From Process. NY: Sams, 2001. 400p.
10. Mahal, A. How Work Gets Done: Business Process Management, Basics and Beyond. New Jersey: Technics Publications, LLC. 2010. 193 p.
11. Mahal, A. Facilitators and Trainers Toolkit. New Jersey: Technics Publications, LLC. 2014. 295 p.
