Москва, г. Москва и Московская область, Россия
В статье представлены основные особенности современных московских школ, которые определили содержание управленческих компетенций директора школы.
компетенция, ответственность, объект управления, матричная система управления, управленческий проект.
Трудно переоценить роль педагога в становлении личности ребенка. Неизмеримо выросла роль современного учителя, который из ретранслятора информации становится консультантом исследователей, модератором коллективной мыследеятельности, руководителем проектов, организатором и навигатором групповой работы. И это неудивительно. Сегодня главная задача учителя в соответствии с требованиями ФГОС ОО заключается в организации дидактико-коммуникационных условий, инициирующих поисковую учебно-познавательную деятельность школьников, ведущих к достижению образовательных результатов, которые отвечают новым социальным запросам общества.
Еще русский педагог Сергей Иосифович Гессен настаивал: «…роль учителя подобна роли повивальной бабки. Учитель должен не рождать за ученика, но только помогать духовным родам ученика, быть восприемником рожденного учеником знания. Дать толчок, сообщить направление, следуя которому ученик сам откроет для себя новую истину, – вот что значит "дать орудие, которым сведения добываются"» [3, с. 246]. На этом настаивают и современные ученые, например, такие, как академик Гарри Абелев: «Настоящая школа… не учит, а индуцирует (буквально: наводит, влияет), проявляет в человеке то лучшее, что ему самому свойственно, позволяет стать самим собой, выйти на свои гены…» [5].
Однако, нисколько не умаляя роли учителя, хотелось бы отметить, что руководители школы – это опора и вдохновитель всей школьной системы, ее постоянно действующий, несущий огромную нагрузку каркас. Действительно, эффективность работы школы во многом зависит от уровня владения управленческими компетенциями первого руководителя и всей управленческой команды. Задаваясь сакраментальным вопросом о значимости управления, хочется вспомнить известную мысль мэтра западного менеджмента Гаррингтона Эмерсона, сравнивающего фирму с автомобилем. Действительно, даже самый совершенный автомобиль, едущий по идеальному шоссе, может развить надлежащую скорость и при этом не свалиться в канаву только в том случае, если им разумно управляет опытный шофер [13, с. 207–208].
Вспоминается, как председатель правления одной из крупнейших американских сталелитейных компаний участвовал в семинаре по проблемам, с которыми отрасль столкнулась еще в начале 60-х годов. Он пытался объяснить возрастающее доминирование в отрасли компаний ФРГ и Японии тем, что их заводы более эффективны, так как построены после Второй мировой войны. «Мы бы тоже стали богаче, – заявил председатель, – если бы наши заводы, так же как и их, были разрушены во время войны». И тут сзади раздалась реплика: «Я полагаю, сэр, что это было бы верно только в том случае, если бы наши менеджеры при этом были заперты внутри» [10, с. 46].
С удивительной закономерностью каждая смена эпохи ставит вопрос обновления содержания образования (т.е. чему учить) и требований к педагогу (т.е. как этому учить). Разумеется, все это влечет за собой обновление пакета компетенций руководителя школы, который и должен обеспечить в педагогическом коллективе осмысление и внедрение необходимых новшеств. В настоящее время в педагогической науке и практике сформировалось ясное и аргументированное определение двух близких понятий: «компетенция» и «компетентность». Компетенции – это заданные требования, функции, задачи, которые необходимо выполнить. Компетентность – это готовность, опыт успешного осуществления компетенций [2, с. 58–60]. Неслучайно существует образное выражение: «Компетентность – это заслуга самого человека, развивающего свои личностные и профессиональные качества, приобретающего их в деятельности».
Традиционно управление определяют как «непрерывную последовательность действий, осуществляемых субъектом управления, в результате которых формируется и изменяется образ управляемого объекта, устанавливаются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, разделяются работы между ее участниками и интегрируются их усилия» [11, с. 75]. Обычно процесс управления рассматривают сквозь призму управленческого цикла, под которым принято понимать целостную совокупность сориентированных на достижение определенной цели взаимодействующих управленческих функций, выполняемых последовательно, а иногда параллельно [8, с. 5-16]. Как правило, в состав управленческого цикла включают следующие функции: планирование, т.е. определение целей и средств их достижения; организация, т.е. создание и совершенствование взаимодействия между управляемой и управляющей системами для выполнения планов; контроль, т.е. сбор информации о процессе выполнения намеченных планов; регулирование, т.е. корректировка планов и процесса их реализации; анализ, т.е. изучение и оценка процесса и результатов выполнения планов.
Исходя из такого понимания управления обычно определяют следующие традиционные управленческие компетенции руководителя школы:
– вырабатывать эффективные решения на основе управленческого цикла;
– формулировать задачи и планировать этапы их выполнения;
– организовывать процесс выполнения и обеспечивать контроль;
– управлять подчинёнными;
– умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата;
– способности к профессиональным внешним и внутренним коммуникациям [6].
В связи с этим приведем одну из типичных типологий наиболее актуальных и профессионально значимых компетенций, которыми должен обладать современный руководитель, и которые в своем единстве составляют сегодня профессиональную компетенцию руководителя образовательного учреждения.
Управленческая компетенция. Руководитель общеобразовательной организации должен обладать современными знаниями в области ситуативного и стратегического управления, руководствоваться демократическим стилем управления, обладать навыками самоуправления. Руководитель – это компетентный стратег и харизматичный лидер школьного коллектива.
Экономико-правовая компетенция. Актуальны знания в области права, макро- и микроэкономики, маркетинга. Актуальность специальной подготовки руководителей в сфере экономических дисциплин объясняется тем, что значительное число системных инноваций внедряется в сферу экономики образования.
Социально-психологическая компетенция предполагает использование идей мотивационного управления, знаний конфликтологии, понимания ценностей и интересов людей, использование гуманистических способов организации взаимодействия между педагогами, учащимися и их родителями, социумом в целом.
Педагогическая компетенция. Директор школы характеризуется как педагог, организатор педагогической деятельности и образовательного пространства школы.
Методическая компетенция. Директор школы выступает в качестве модератора, коуча, педагога-наставника, методиста, «учителя учителей».
ИКТ-компетенция. В управленческом процессе актуально использование современных информационно-коммуникационных технологий. Одна из приоритетных задач директора – управление созданием и обеспечением стабильного развития в школе современной информационно-образовательной среды.
По мнению разработчика данного перечня компетенций, директор школы XXI в. – это профессиональный менеджер, экономист, юрист, педагог, психолог, методист, имиджмейкер. «Поскольку профессиональная информация постоянно обновляется, стремительно увеличиваются требования общества и государства к школе, то сегодня особую актуальность приобретает такое качество, как социально-профессиональная мобильность личности. Умения выделять главное, гибко и оперативно реагировать на происходящие изменения, принимать решения по ситуации приобретаются в профессиональной деятельности, в ходе непрерывного профессионального самосовершенствования» [1, с. 31].
Нам представляется более перспективным подход к определению управленческих компетенций директора школы, исходя из сущностного предназначения управленца и приоритетных объектов управления.
Действительно, управленческая деятельность предполагает обязательное наличие объекта управления, от которого во многом зависит специфика управления: нельзя одинаково управлять малокомплектной сельской школой и крупным многофункциональным образовательным комплексом. В столичной системе образования у общеобразовательных организаций как объекта управления за последние годы изменились как качественные, так и количественные характеристики. Так, в проекте «Концепции крупных образовательных комплексов города Москвы», разработанного по инициативе Департамента образования г. Москвы, образовательный комплекс определяется как многоуровневая, многофункциональная образовательная организация, реализующая образовательные программы в соответствии с требованиями к результатам обучения на основе единой концепции и (или) программы развития, а также предоставляющая широкий спектр дополнительных образовательных услуг. Образовательный комплекс, по утверждению авторов названной Концепции, представляет собой структуру, направленную на объединение интеллектуальных, финансовых, кадровых, материально-технических, информационных и других ресурсов с целью дальнейшего развития системы образования, создания реальных условий для повышения качества образования, преемственности образовательных программ, выбора и реализации обучающимися образовательного маршрута в соответствии с индивидуальными запросами, а также повышения эффективности использования государственных средств [4].
Современную московскую школу обычно характеризуют как образовательную систему, которой свойственны следующие черты:
– масштабность – значительное увеличение численности управляемого коллектива, контингента обучающихся, а также рост многообразия их состава;
– многоуровневость – усложнение структуры образовательной организации, включающей как общее, так и дошкольное образование, как основное, так и дополнительное образование;
– открытость – предоставление всем участникам образовательного процесса, в том числе и потенциальным, а также другим заинтересованным лицам и организациям возможности получать максимально полную и оперативную информацию о школе на школьном сайте, в средствах массовой информации;
– поликультурность – рост национального, языкового, культурного, конфессионального многообразия состава управляемого коллектива, контингента обучающихся;
– оснащенность – за последние годы планово и в рамках образовательных проектов (например, «Инженерный класс в московской школе», «Медицинский класс в московской школе», «Курчатовский проект» и т.п.) существенно выросло материально-техническое обеспечение, увеличилось многообразие и повысилось качество электронно-коммуникационных ресурсов общеобразовательных организаций, увеличилось количество специализированных паспортизированных учебных кабинетов, оборудованных современными средствами обучения, позволяющих выполнять в полном объёме учебные программы, лабораторные и практические работы;
– многопрофильность – благодаря интеграции общеобразовательные организации получают возможность открывать профильные классы с углубленным изучением английского языка, с углубленным изучением информатики и информационных технологий, классы физико-математического, медицинского, инженерного, кадетского и естественнонаучного профилей.
Таким образом, интеграция образовательных организаций, приумножение репутационных, кадровых, материально-технических, программно-методических ресурсов, рациональное использование учебных площадей позволяют сделать процесс образования более качественным, результативным и привлекательным. Подобная интеграция не представляет собой просто суммирование названных ресурсов, а даёт возможность достигать наилучших образовательных результатов при условии эффективного управления всеми имеющимися ресурсами общеобразовательной организации.
Безусловно, подобная интеграция влечет за собой изменение экономико-правового статуса общеобразовательной организации; необходимость создания гибкой системы финансово-экономической и психологической мотивации членов педагогического коллектива, способствующей повышению заинтересованности каждого в достижении образовательных результатов. А это напрямую связано с изменением в содержании деятельности руководителей столичных образовательных организаций для реализации основных функций управления: осуществление управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях требует перехода на современные управленческие технологии, предполагающие владение руководителем умений осваивать и применять новые средства, формы и методы управления, обладать компетенциями управленца-менеджера.
По мнению Министра Правительства Москвы, руководителя Департамента образования города Москвы, И.И. Калины: «В современных условиях развития и жизнедеятельности нынешней школы главной категорией, служащей основанием для реализации профессиональной деятельности руководителя, является ответственность» [7]. В своем выступлении И.И. Калина на встрече с руководителями столичных образовательных организаций 30 декабря 2015 г. отметил, что ответственность характеризуют принятие объективных решений, совершение действий, оценка этих действий другими людьми или обществом, люди как объект ответственности, обязательство успешно выполнить задание и др. Категория ответственности подводит нас к вопросу: какими объектами в нынешней образовательной организации управляет руководитель? И.И. Калина ответил на этот вопрос следующим образом:
1. Управление людьми. Необходимо помнить одно из «золотых» правил управления – работа команды складывается из выполнения конкретных задач, итогом которой становится достижение ожидаемого результата. В профессиональной команде каждый чётко понимает ту конкретную задачу, ради которой он работает в этой организации. Грамотный подбор кадров, чёткая постановка задач перед каждым членом коллектива позволяют руководителю перейти к управлению следующим объектом под названием процессы.
2. Управление процессами. Процесс – это комплекс задач в их заданной последовательности. Для управления процессами рано или поздно должны появиться чёткие регламенты взаимодействия и функционирующая циклограмма в жизни организации. Именно они должны взять на себя управление процессами, а не руководитель. Для решения поставленных перед коллективом задач необходимы ресурсы.
3. Управление ресурсами. Получением ресурсов для школы сегодня управляют формулы. В связи с этим задача современного директора – создать логичные, простые и сложнооспариваемые формулы, которые смогут управлять ресурсами в самой школе.
4. Управление результатами. Инструментами управления результатами современного директора являются мониторинг достижений и контракты с членами коллектива школы. Система мониторинга результатов каждого подразделения, каждого работника предполагает абсолютно измеряемые, не фальсифицируемые показатели, важные для образовательной организации, для общества, для города. По сути, мониторинг является инструментом оценки происходящих в школе процессов, проверки на их соответствие системе заложенных показателей. Такой подход позволит своевременно обнаружить проблемы и предпринять шаги для их устранения, а также скорректировать показатели эффективности. Контракты с работниками, предусматривающие результаты школьного мониторинга, могут выступать в качестве ключевого показателя эффективности либо неэффективности деятельности того или иного сотрудника.
5. Управление публичной информацией. Публичная информация имеет особую значимость в условиях жизни в информационном обществе, характеризующемся всецелой открытостью и прозрачностью. Публичная информация о наших результатах, процессах, ресурсах и коллективах – это тема ресурсной конкурентоспособности школы в современной системе образования. Публичной информацией о процессах, людях, ресурсах и результатах управлять всегда придётся только руководителю.
Завершил свое выступление И.И. Калина полушутливой формулой: «Никогда не принимайте к рассмотрению вопросы, которые выше вашей компетенции, это может не понравиться вашему начальнику. Никогда не принимайте к рассмотрению вопросы ниже вашей компетенции, это может очень понравиться вашим подчинённым» [Цит. по 12, с. 91–96].
В настоящее время стало азбучной истиной, что директор московской школы – это не только главный педагог в школе, но и идейный лидер, стратег, т.е. специалист по образовательной политике с высокой ответственностью за результат своей профессиональной деятельности и профессиональной деятельности работников всей организации; менеджер, ориентированный на динамичное и стабильное развитие школы как залог ее успеха и конкурентоспособности, а также эффективный организатор управленческой команды, образовательного процесса и процессов его обеспечивающих. Поэтому лучшие современные руководители инновационных образовательных организаций – это мастера перемен, они способны сформулировать и донести до других инновационные стратегии и идеи, умеют организовать работу управленческой команды, педагогического коллектива и школьного коллектива в целом, они ориентированы на решение проблем и наращивание собственных возможностей.
В связи с изменением качественных и количественных характеристик объекта управления веер актуальных управленческих компетенций руководителя существенно обновляется, он содержит:
– инициирование определения, обсуждения и легитимного принятия школьным коллективом и родительской общественностью миссии, ключевых социокультурных ценностей, видения содержания и форм образовательного процесса как основных элементов стратегии развития и жизнедеятельности многофункциональной общеобразовательной организации;
– инициирование создания, обсуждения и легитимного принятия организационного механизма, соответствующего миссии и образовательным целям общеобразовательной организации;
– эффективное управление интегрированными ресурсами многофункциональной общеобразовательной организации, включая кадровые, дидактико-методические, материально-технические, программно-информационные, финансово-экономические и др.
– обеспечение конкурентоспособности общеобразовательной организации, стремящейся к достижению образовательных результатов, которые отвечают требованиям ФГОС ОО, социальным запросам родителей, вкладу в развитие города Москвы.
Совершенствование всех этих профессиональных компетенций должно осуществляться в формате непрерывного образования на протяжении всей профессиональной карьеры руководителя. Так, региональная образовательная программа «Эффективный руководитель столичной системы образования», в которой обучились в течение почти полутора лет 493 московских директора школы, как раз и была направлена на совершенствование профессиональных компетенций директоров и как следствие повышение эффективности деятельности школы [9]. Программа была ориентирована на формирование управленческих компетенций руководителя школы по следующим основным направлениям: делегирование полномочий; лидерские позиции; эффективные решения; управление временем; командообразование.
У директора как публичного лица, представляющего школу перед родителями, жителями Москвы, формировались инновационные компетенции по следующим направлениям: публичные выступления; блогосфера и СМИ; деловой этикет; имидж руководителя. Особое внимание было уделено личностным компетенциям: управление коммуникацией, навыки коучинга, управление эмоциями, эмоциональный интеллект. Хорошо известен андрагогический постулат: «Обучая других – учишься сам». В связи с этим считаем очень продуктивным создание Ассоциации «Менторов столичного образования», включающей в 2017 г. 58 менторов, в число которых входит и автор данной публикации. Выступая в роли менторов, опытные руководители не просто делятся опытом, но еще больше шлифуют и развивают новые управленческие компетентности:
– готовность обеспечивать динамичное и стабильное развитие школы в условиях многозадачности и неопределенности;
– высокая адаптированность к изменениям в социуме, школьном коллективе, условиях и ресурсах образовательного процесса;
– позитивное принятие необходимости командной работы, готовности выступить в качестве ее инициатора и модератора в направлении достижения высоких образовательных результатов и др.
В заключение подчеркнем, что уже сегодня востребованы для руководителя столичной школы управленческие компетенции, которые связаны с разработкой, проведением и оценкой результатов различных управленческих и образовательных проектов; матричной структурой управления, в наибольшей степени соответствующей развивающейся школе, которая в том числе решает инновационные педагогические проблемы посредством создания и освоения нововведений.
1. Антипина И.О. Анализ современных подходов к оценке профессиональной компетентности руководителя школы [Текст] / И.О. Антипина // Вектор науки ТГУ. – 2011. – № 3 (6). – С. 29–32.
2. Воровщиков С.Г. Развитие учебно-познавательной компетентности учащихся: опыт проектирования внутришкольной системы учебно-методического и управленческого сопровождения [Текст] / С.Г. Воровщиков [и др.]. – М.: 5 за знания, 2010. – 402 с.
3. Гессен С.И. Основы педагогики. Введение в прикладную философию [Текст] / С.И. Гессен. – М.: «Школа-Пресс», 1995. – 448 с.
4. Гоглова М.Н. Крупные образовательные комплексы города Москвы: становление и развитие: проект концепции [Текст] / М.Н. Гоглова, Т.Г. Новикова // Стандарты нового образования. – 2013. – № 1, 2. – C. 5-9, 4-6
5. Диалог с академиком РАН Гарри Абелевым// Новая газета. – 2008. – январь [Электронный ресурс]. Адрес: http://garriabelev.narod.ru/comanda.html
6. Зинин А.С. Программа «Эффективный руководитель»: новые управленческие компетенции современного директора [Электронный ресурс]/ А.С. Зинин. Адрес: http://mioo.ru/?show=15108
7. Из стенограммы выступления Калины И.И., руководителя Департамента образования г. Москвы, на встрече с руководителями столичных образовательных организаций 30 декабря 2015 г.
8. Конаржевский Ю.А. Педагогический анализ учебно-воспитательного процесса и управление школой[Текст] / Ю.А. Конаржевский. – М.: Педагогика, 1986. – 144 с.
9. Рытов А.И. «Эффективный руководитель Столичной системы образования» 2016-2017 [Электронный ресурс]/ А.И. Рытов. Адрес: http://mioo.ru/?show=15108
10. Тичи Н. Лидеры реорганизации: Из опыта американских корпораций [Текст] / Н. Тичи, М.А. Девана / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1990. – 204 с.
11. Управление школой: теоретические основы и методы [Текст] / Под ред. В.С. Лазарева. – М.: Центр социальных и экономических исследований, 1997. – 336 с.
12. Чернобай Е.В. Школа, у которой учатся [Текст]/ Е.В. Чернобай, А.Б. Молотков. – М.: Просвещение, 2016. – 160 с.
13. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности [Текст]/ Г. Эмерсон. – М.: Экономика, 1992. – 216 с.
