аспирант с 15.04.2014 по настоящее время
Выкса, Нижегородская область, Россия
ГРНТИ 06.39 Наука управления экономикой
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
В статье приведен анализ стратегии одного из ведущих предприятий «Объединенной металлургической компании» – литейно-прокатного комплекса с применением типологий, предложенных А. Чандлером, М. Портером, Майлзом и Сноу, а также В. И. Герчиковым. Установлено, что необходимость разработки стратегии предприятия первоначально была связана с необходимостью собственнику и наемному управляющему договориться о том, в каких направлениях следует развивать производство, чтобы учесть интересы обоих. В статье определены: долгосрочная цель ЛПК, системы краткосрочных целей, проводимых курсов и распределения ресурсов. С точки зрения конкурентных стратегий А. Чандлера, установлено, что в настоящее время ЛПК использует «позитивную» стратегию, направленную на активное закрепление своих позиций на рынке и выход в новые ниши. Согласно типологии М. Портера предприятие постепенно переходит к использованию стратегии дифференциации – возможности конкуренции за счет уникальности продукта при широком охвате рынка. По типологии Майлза и Сноу предприятие придерживается стратегии анализа, одновременно операционного совершенства Преобладающим компонентом ЛПК, определяющим одну из шести базовых миссий, предложенных В. И. Герчиковым, является ориентация на территорию, что несколько ограничивает возможности компании на пути сокращения затрат и повышения Анализ стратегии, выполненный с использованием нескольких типологий, позволил сделать вывод о том, что предприятию необходимо активнее разрабатывать новые продукты. Вместо присутствия на одном рынке нефтегазопроводных труб следует искать новые ниши – осуществлять поставки стали строителям, автопроизводителям и т.д. К базовому компоненту – ориентации на территории, необходимо добавить ориентацию на дело или результат, без чего успешная конкуренция будет невозможной. В статье также отмечено, что для достижения долгосрочной цели ЛПК следует придерживаться какой- либо одной выбранной стратегии.
стратегия; стратегическое управление, конкурентные стратегии
В учебниках по стратегическому менеджменту приводятся утверждения о том, что каждой организации необходима стратегия, которая определяет цель ее деятельности, а также способы достижения этой цели [1]. Согласно одному из определений, стратегия – это разновидность долгосрочного плана развития организации. Она строится с учетом перспектив взаимодействия компании с внешней средой в будущем, а также на основе анализа внутренней среды организации [2]. Стратегия зависит от того, к чему стремится организация, на каких рынках хочет закрепиться или расширить свое присутствие.
Рассматриваемый в данной статье Литейно-прокатный комплекс (далее – ЛПК) является одним из активов «Объединенной металлургической компании» (далее – «ОМК»). Он был построен на юго-западе Нижегородской области рядом с действующим трубопрокатным производством, и пущен в эксплуатацию в 2008 году. Инвестиции составили 32 млрд. руб., ключевой поставщик оборудования – итальянская компания Danielle, производственная мощность – 1,2 млн. тонн проката в год. Это минизавод, то есть завод с сокращенной цепочкой создания ценности – сталь на нем выплавляется из вторичного сырья – лома, а чугунный передел вовсе отсутствует. ЛПК – это комплекс, на котором в едином технологическом процессе совмещены выплавка и разливка стали, а также производство проката. Основное назначение комплекса – покрытие потребности собственных производственных площадок в сырье, что позволило бы «ОМК» отказаться от его закупок на стороне и, тем самым, снизить стоимость готовой продукции [3].
Рис 1. Литейно-прокатный комплекс ЗАО «ОМК»
Первоначально строить ЛПК предполагалось в два этапа: на первом – ввод в эксплуатацию одной дугосталеплавильной печи (ДСП), машины непрерывного литья заготовок (МНЛЗ) и стана для проката горячекатаной рулонной стали толщиной 1-12,7 мм и шириной до 1750 мм, являющейся полуфабрикатом для производства труб малого и среднего диаметра. Имеется возможность освоения выпуска проката для других отраслей промышленности – судостроения, автомобилестроения, строительства. В настоящее время ЛПК освоил технологию выплавки, разливки и проката 50 различных марок стали [3].
На втором этапе реализации проекта предполагалось дополнительно установить две ДСП, МНЛЗ, станы для проката сляба толщиной 400 мм и непрерывнолитой заготовки для производства цельнокатаных железнодорожных колес [3]. Однако изменение курса национальной валюты в конце 2014 года привело к значительному увеличению стоимости импортного оборудования, и от планов пришлось отказаться. Поэтому ЛПК по-прежнему не решает всех поставленных перед ним задач – продолжается закупки на внешнем рынке сляба и листа для производства труб большого диаметра, а также заготовки для производства железнодорожных колес. Основные этапы развития комплекса приведены на рис. 2.
Рис. 2. Этапы развития Литейно-прокатного комплекса
Такой феномен как стратегия появился существенно позже возникновения первых промышленных предприятий и позднее появления первых технологий менеджмента – стратегии появились одновременно с разделением функций владения и управления организацией. Альфред Чандлер, изучавший историю становления крупнейших американских корпораций, отмечал, что долгие годы компании довольно успешно работали без стратегий, потому что у их руля находились собственники, управляющие бизнесом и имеющие общее видение, куда движется их организация. К ним стекалась оперативная информация о том, что происходило в организации и во внешней среде. Исходя из своего представления и получаемой информации, собственники корректировали свое видение, превращая его в конкретный набор распоряжений и указаний.
Необходимость в появлении стратегии наступала, когда организация дорастала до определенного размера или собственник уставал от управления и передавал компанию наемным управляющим. Это, в свою очередь, приводило к конфликту интересов, так как мотивация владельца бизнеса отличается от интересов наемного управляющего. Так, собственник хочет получать прибыль и развивать бизнес, чтобы его можно было передать по наследству. Некоторые собственники стремятся капитализировать бизнес, чтобы затем его продать. Но наемного менеджера прибыль не интересует, если только от нее не зависит размер его заработка – в этом случае он может быть ориентирован на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде, получение максимального бонуса, после чего может уволиться из этой организации, в чем собственник не заинтересован. Некоторые управляющие хотят стать совладельцами бизнеса, но не все собственники готовы делиться долями. Также целью менеджера может быть профессиональный, карьерный и финансовый рост, зависящий от того, насколько хорошо он управляет компанией и который предоставляет ему возможность перейти в другую компанию, строить управленческую карьеру и т.д. В этом случае менеджер заинтересован в том, чтобы развивать бизнес, вкладывая деньги в покупку нового оборудования, в разработку новых продуктов и т.д. Но приобретения уменьшают финансовый поток, который получает собственник, и от этого также наступает конфликт интересов менеджера и собственника.
Следовательно, возникает необходимость наемному менеджеру, с одной стороны, и собственнику, с другой, договориться о том, как менеджер может развивать бизнес, на каких рынках работать, какую продукцию выпускать, какой объем инвестиций привлекать и т.д. Так появилась стратегия – не как набор целей, которые являются необходимым атрибутом управления, а как жизненная необходимость – контракт между собственником и менеджером, без которого собственник не может оценить эффективность работы управляющего, а менеджер – реализовать свои амбиции. Этот аспект актуален для современных российских организаций, так как этап разделения функций собственности и управления в западных компаниях давно пройден. В российских же компаниях собственники по-прежнему часто остаются у руля своих организаций – основатели продолжают управлять своими бизнесами. Однако последние десять лет довольно активно идет процесс разделения собственности управлений, владельцы начинают отходить от дел, оставлять свой бизнес и привлекать наемных управленцев, и вслед за этим возникает необходимость разработки стратегии.
Управление ЛПК осуществляется наемным директором, однако ключевые решения по-прежнему «спускаются» собственником «сверху». Комплекс входит в состав «ОМК», и отделы снабжения и продаж в ней централизованы, из-за чего ЛПК не может самостоятельно находить заказчиков и развивать производство. Эффективность принимаемых управленческих решений невысока из-за низкой мотивации наемного управляющего из-за отсутствия у него рычагов управления. Частично это было решено за счет объединения ЛПК и двух трубных цехов в дивизион нефтегазопроводных труб с назначением единственного директора. Однако собственнику следует и далее предоставлять ему больше свободы в выборе курса и разработке решений, отказавшись от управления из головного офиса.
Из различных источников (раскрываемая отчетность, сообщения на официальном сайте, публикации в прессе и т.д.) можно определить общий стратегический курс ЛПК. Под стратегией Альфред Чандлер предполагал наличие долгосрочных целей [4]. У ЛПК есть такая цель – стать единственным поставщиком сырья для собственных производств, что позволит «ОМК» овладеть всей цепочкой создания стоимости для производства труб, соединительных частей трубопроводов, а также железнодорожных колес.
Кроме долгосрочных целей, стратегия должна включать в себя систему краткосрочных целей [4]. И такие цели есть у ЛПК – по достижению операционного совершенства, минимизации брака, оптимизации численности и т.д. В течение пяти после ввода в эксплуатацию компании удалось выйти на проектные мощности (см табл. 1), но доля некондиционной продукции, затраты на обслуживание оборудования, численность вспомогательного персонала остаются выше, чем у аналогичных производств. Кроме того, реализация долгосрочной цели ЛПК невозможна без привлечения новых капиталовложений, и благодаря достижению лучших показателей в области качества и затрат компания могла бы привлечь потенциальных инвесторов.
Табл. 1. Производство стали на ЛПК по годам
|
Год |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
|
Млн. тонн |
707 |
985 |
1109 |
1063 |
1188 |
1190 |
1181 |
1213 |
Следующий важный аспект стратегии – это система проводимых курсов [4]. Т.е. кроме целей организация должна определить основные направления деятельности, посредством которых она будет этих целей достигать. У ЛПК есть такие проводимые курсы. Это разработка и освоение новых марок стали, в том числе для сторонних заказчиков, повышение операционной эффективности и т.д. Последний важный атрибут стратегии – это система распределения ресурсов [4]. Т.е. организация, поставив цель и определив приоритетные направления деятельности, должна четко обозначить, на что она будет тратить средства, а на что – нет; куда она будет направлять средств больше, а куда меньше. Для этого у ЛПК существуют определенные фонды: инвестиционный, научный и т.д., которые распределяют средства организации на достижение целей.
Альфред Чандлер в своих исследованиях обнаружил, что американские корпорации в период их становления проходили два основных этапа, каждый из которых характеризуется определенной стратегией развития организации [5]. Первый этап – это использование оборонительной стратегии, когда компания защищает свои позиции. Оборонительная стратегия связана с консолидацией активов после приобретения заводов и предприятий. Первое, что делает корпорация в этой ситуации – начинает налаживать управляемость и выстраивать вертикаль власти, организация нацелена на стандартизацию функций, на выстраивание единых универсальных организационных структур в разных подразделениях, на объединение этих подразделений, на централизацию некоторых функций и т.д. Этот этап своего развития проходила и «Объединенная металлургическая компания», появившаяся после масштабной приватизации в стране. Она была сформирована из большого числа предприятий и на начальном этапе своего существования реализовывала оборонительную стратегию. Так, функции закупок, продаж, корпоративных финансов были забраны из определенных предприятий и централизованы в штаб-квартире, то есть происходила централизация определенных функций, выстраивалась четкая иерархия.
Стратегическая оборонительная стадия заканчивается в тот момент, когда организация выстраивает четкую устойчивую вертикально-интегрированную структуру, которая позволяет принимать решения и отдавать команды, когда компания закрепляется на рынке. После этого она переходит к использованию позитивной стратегии, которая направлена на активное расширение сферы деятельности компании, на захват новых рынков, на выпуск новых продуктов и услуг, на внедрение новых технологий, то есть на развитие, рост, увеличение объемов, прибыли и т.д. И в этой ситуации организации свойственна другая структура. Те организации, которые успевают перестроиться, свою жестко вертикально-интегрированную структуру перестраивают в децентрализованную, многооблачную структуру, которая фактически соответствует дивизиональному типу организаций, и такая структура с автономными бизнес-единицами позволяет более гибко подходить к потребностям клиентов на разных рынках. В 2016 году «ОМК» перешла на такую структуру, и сейчас в ее составе семь дивизионов. В текущем году она продолжила реализацию курса, направленного на укрепление своего положения:
1) планируется расширение ассортиментной линейки труб среднего и крупного профиля, для чего на ЛПК осваиваются новые марки стали, предпринимаются шаги для увеличения выпуска труб высоких классов прочности;
2) осваивается технология проката рулонов с толщиной стенки 1-1,3 мм, что позволит выйти в новую рыночную нишу – производство автолистовой стали.
Несмотря на то, что последствия экономического кризиса полностью не преодолены, потребительский спрос постепенно восстанавливается, и это требует от «ОМК» четкого следования конкурентной стратегии.
Другой типологией, которую следует использовать для анализа стратегического курса предприятия, является классификация конкурентных стратегий Майкла Портера, который исследовал, каким образом компании конкурируют на рынке за своего потребителя, и обнаружил, что можно выделить четыре типовых способа конкуренции. Те компании, которые используют любой из этих способов, имеют более высокую прибыль, и у них более динамично растет доля рынка, то есть те компании, которые используют ту или иную конкурентную стратегию, оказываются более успешными на своих рынках.
Разрабатывая конкурентную стратегию, менеджеры отвечают на два основных вопроса. Первый – за счет чего они будут конкурировать, т.е. каково будет конкурентное преимущество продукта или услуги организаций. Таких конкурентных преимуществ всего два: либо это низкая цена, либо это какие-то уникальные свойства продукта, какое-то особое качество этого продукта. Второй вопрос, на который отвечают менеджеры – на каких рынках будет действовать компания. Либо она будет сфокусирована на узком количестве сегментов товаров и продуктов, либо она будет иметь широкий охват рынков [6]. В зависимости от ответов на эти два вопроса выделяются четыре конкурентных стратегии, особенности которых представлены в табл. 2. При этом все конкурентные стратегии использовать одновременно невозможно – компания должна быть сосредоточена на чем-то одном. Если компания пытается одновременно иметь и низкие цены и высокое качество, и работать на широком количестве рынков, то, как правило, у нее ничего не получается. Поэтому эффективны те компании, которые выбирают четкую конкурентную стратегию и последовательно ее придерживаться.
Табл. 2. Отличительные особенности стратегий по М. Портеру
|
Стратегия |
Низкая цена или уникальность продукта |
Охват рынков |
|
1. Ценовое лидерство |
Низкая цена |
Широкий |
|
2. Дифференциация |
Уникальность продукта |
Широкий |
|
3. Фокусированное ценовое лидерство |
Низкая цена |
Узкий |
|
4. Фокусированная дифференциация |
Уникальность продукта |
Узкий |
Первая конкурентная стратегия связана с тем, что основным преимуществом товара или услуги является низкая цена, но компания действует на широком спектре рынков. Предприятие присутствует во многих сегментах, взаимодействуя с разными потребителями, производит различные продукты. Такая стратегия называется стратегией ценового лидерства. При этом должны быть созданы условия, которые позволяют вести внутри компании проекты, объединять для общих результатов усилия финансистов, маркетологов, производственников, технолога и т.д. Только в такой ситуации организация сможет достаточно быстро и гибко адаптироваться под требования разных групп потребителей, сегментов рынка и каналов сбыта.
Вторая стратегия также предполагает широкий охват рынка, на конкуренцию за счет каких-то уникальных свойств товара. Она называется стратегией дифференциации: компания стремится производить уникальные продукты и услуги, причем в достаточно широком ассортименте.
Третья типовая стратегия – стратегия фокусированного ценового лидерства – предполагает узкий охват рынка и конкуренцию за счет низкой цены. При этом организация работает в узком сегменте и оптимизирует издержки. Такой организации свойственны высокая степень централизации, формализации, стандартизации функций с высоким разделением труда, чтобы по принципу Фредерика Уинслоу Тейлора каждый сотрудник выполнял одну операцию, и технология выполнения этой операции доводилась бы до совершенства, что позволяет добиться высокого качества и низкой себестоимости.
Четвертая стратегия – это стратегия фокусированной дифференциации. Она связана с плоским охватом рынков и с производством уникальной продукции. Это производство продуктов с уникальными свойствами, но на очень узком сегменте рынка. При этом требуется достаточно гибкости и своевременное совершенствование товаров и услуг, чтобы они оставались дифференцированными и продолжали обладать уникальными свойствами, которые пытаются скопировать конкуренты, при том, что потребности клиентов периодически меняются. Следует отметить, что стратегии отдельных бизнес-единиц в составе «ОМК» могут различаться – рыночная стратегия у каждого цеха своя, поэтому «ОМК» в целом может и не иметь единого стратегического курса.
Ранее отмечалось, что целью строительства ЛПК было производство рулонного проката для собственных трубных цехов. Это достаточно емкий рынок, и ЛПК не может зарабатывать достаточно прибыли из-за того, что передает продукцию собственным производствам с низкой ценовой надбавкой. Однако спрос со стороны трубных цехов не стабилен и ограничен, и в настоящее время на складах ЛПК скопились большие запасы невостребованных рулонов. Планы дальнейшего строительства для возможности выпускать сляб для изготовления толстостенных труб большого диаметра в настоящее время экономически нецелесообразны, так как спрос на такие трубы ограничен. Однако у предприятия есть возможность расширять ассортиментную линейку, в частности, за счет освоения технологии проката стального листа толщиной 1 мм. Это открывает широкие перспективы по занятию рынков других отраслей, например, для автомобилестроения, судостроения и т.д. Поэтому вместо фокусирования исключительно на рынке нефтегазопроводных труб рыночной стратегией ЛПК может быть стратегия дифференциации – возможности конкуренции за счет уникальности продукта при широком охвате рынка. Доля некондиционной продукции на предприятии в настоящее время значительна и составляет около 7-9% от общего годового объема выпуска, и ее сокращение позволит дополнительно снизить издержки, что позволит успешнее конкурировать.
Если типология стратегий Портера опирается на конкурентные преимущества, с которыми компания выходит на рынок, то стратегии по Майлзу и Сноу учитывают, в какой внешней среде работает компания и как адаптировать деятельность организации к требованиям этой внешней среды. Выделяются три полноценные стратегии и четвертый нестратегический тип [7].
Первой стратегии – стратегии поиска – придерживаются компании, которые стремятся постоянно выпускать новые продукты, инновации, постоянно развиваться и меняться, расширять долю рынка и т.д. Эта стратегия уместна в динамично развивающейся среде, в той ситуации, когда творческий подход, создание новых продуктов важнее производительности. Вторая типовая стратегия – это стратегия защиты, предполагающая фокус на удержание существующих клиентов и на удержание позиций на рынках. Защита своей доли рынка может осуществляться как за счет сокращения издержек и повышения рентабельности, так и за счет оптимизации качества предоставляемых продуктов и услуг. Эта стратегия, как правило, успешна в ситуациях спада рынка либо на стабильных рынках, где не происходит динамичных изменений и выхода новых конкурентов, продуктов и т.д.
Следовать исключительно стратегии поиска сложно, так как затруднительно постоянно находить новые рынки и создавать новые продукты, поэтому примеров действительно инновационных компаний мало. Придерживаясь только стратегии защиты, компания рискует в будущем потерять рынок. Разумным синтезом первых двух стратегий является стратегия анализа, которой придерживается и ЛПК, одновременно добиваясь операционного совершенства и разрабатывая новые продукты. Четвертая стратегия – эта стратегия реактора, при которой компания не имеет четко выраженной стратегии – ее деятельность представляет собой набор хаотичных метаний в ответ на изменения внешней среды.
Для всестороннего анализа стратегии следует учесть типологию миссий, предложенную В.И. Герчиковым, известным отечественным социологом, одним из первых российских сертифицированных консультантов по управлению. Проанализировав цели и миссии нескольких сотен российских и зарубежных компаний, Владимир Исаакович выявил, что в работе любой организации присутствует один или несколько следующих компонентов: ориентация компании на прибыль, на своих клиентов, на дело, которым занимается эта компания, на собственных работников, на развитие или на территорию. В отличие от конкурентных стратегий Портера, которым компания может следовать или нет, в отличие от стратегии Майлса и Сноу по отношению к внешней среде, которые могут также применяться либо не применяться, эти ориентации в том или ином виде существуют в любой организации. Чтобы понять, какой базовый компонент из этих шести преобладает в миссии и целях исследуемой компании, следует изучить решения, принимаемые в этой организации.
Компании, ориентированные на прибыль, стремятся максимизировать финансовый результат своей деятельности [8]. Как правило, это делается за счет краткосрочной оптимизации и экономии всех типов ресурсов. Исследования Герчикова показали, что ориентация на прибыль – это главное различие между российскими и иностранными компаниями. Среди российских компаний на прибыль ориентированы в среднем 20-30%, среди иностранных – всего 2-3%. На вопрос исследователя о том, почему компании не ориентированы на прибыль, западные менеджеры уверено отвечали: незачем сосредотачивать свое внимание на прибыли, если можно искать конкурентные преимущества, пытаться лучше обслуживать клиентов, стать лидерами на своих рынках, развивать персонал, выпускать новые продукты и т.д. Прибыль – это результат успеха в других аспектах деятельности, и российские собственники по-прежнему не очень хорошо это понимают.
Второй тип стратегических целей, или базовый компонент стратегии, – это ориентация на клиента. Компания, ориентированная на своих клиентов, делает все, чтобы удовлетворить их потребности [8]. Это компания, персонал которой нацелен на то, чтобы дать клиенту лучший сервис и продукт, и в России таких компаний немного.
Третий тип стратегии, или миссии организации, – это ориентация на дело. Организации, ориентированные на дело, стремятся быть лучшими на своем рынке, предоставить лучший продукт или услугу, быть лидерами в том, что они делают [8]. В таких организациях, как правило, преобладает командная работа, как минимум, на высшем уровне, чтобы топ-менеджеры могли координировать свои усилия и объединять работу ради достижения общей цели – лидерства на рынке, производства самого качественного продукта или услуги. Такой организации свойственен высокий профессионализм персонала, потому что только квалифицированные работники могут создать продукт или услугу, лучшие на своем рынке.
Четвертый тип – это ориентация на работников. Как правило, этот компонент миссии встречается в небольших организациях, которым свойственна семейная, уютная, домашняя атмосфера [8]. Одна из значительных целей и ориентаций этой компании – это создание комфортной семейной обстановки для работников, которые каждый день приходят в офис не только выполнять свои функции и зарабатывать для компании деньги, но и проживают на работе свою насыщенную жизнь, общаются, получают удовольствие от самого процесса совместной работы. В таких компаниях, как правило, имеет место слабая определенность функции, то есть сотрудники взаимозаменяемы, а также хорошо развиты неформальные отношения.
Пятый базовый компонент миссии – это ориентация организации на развитие. Такая компания стремится выводить на рынок новые продукты и услуги, улучшать их, внедрять организационные инновации, развивать производство и т.д. [8].
Последний базовый компонент миссии или стратегии – это ориентация на территорию [8]. Он не свойственен для западных компаний, но в России довольно много градообразующих, поселкообразующих и даже странообразующих предприятий, таких как «РЖД». В таких компаниях, как правило, минимальный уровень профессионализма персонала, необходимый для того, чтобы обеспечивать выполнение функций на заданном уровне, потому что в этой компании нет целей стать лучшими для своих клиентов или быть лучшими на своем рынке. В таких организациях значительна доля вспомогательного персонала, потому что отсутствуют цели оптимизации издержек, сокращения затрат, максимизации прибыли и т.д. ЛПК является одним из градообразующих предприятий, и его политика направлена на сохранение тысячи рабочих мест. Таким образом, компания в большей мере ориентирована на территорию. Это затрудняет дальнейшее развитие, делает малоэффективными оптимизацию и мероприятия по сокращению затрат. Однако в текущих экономических условиях «ОМК» постепенно вводит в свою миссию такие компоненты, как ориентация на дело и результат, чтобы сделать бизнес более эффективным.
В табл. 3 обобщены стратегические курсы литейно-прокатного комплекса ЗАО «ОМК», определенные при помощи различных типологий.
Табл. 3. Обобщение стратегических курсов ЛПК
|
Классификационный признак |
Выбранный курс |
|
По типологии А. Чандлера |
«Позитивная» стратегия, направленная на захват новых рынков, разработку новых продуктов, конкурентную борьбу |
|
По типологии М. Портера |
Дифференциация – уникальность продукта при широком охвате рынка |
|
По типологии Майлза и Сноу |
Стратегия «защиты» – сокращение издержек, развитие производства и освоение новых продуктов с выходом на новые рынки |
|
По типологии В. И. Герчикова |
Ориентация на «территорию» – сохранение рабочих мест и низкая эффективность оптимизационных мероприятий |
Таким образом, анализ стратегии ЛПК, выполненный с использованием нескольких различных типологий, позволяет сделать вывод о том, что для дальнейшего процветания предприятию необходимо активнее разрабатывать новые продукты, изобретать новые марки стали и т.д. Вместо присутствия на одном рынке нефтегазопроводных труб следует искать новые ниши – осуществлять поставки стали строителям, автопроизводителям, судостроителям и т.д. К базовому компоненту – ориентации на территории, лежащему в настоящее время в основе миссии предприятия, необходимо добавить ориентацию на дело или результат, без чего успешная конкуренция будет невозможной. Кроме того, для достижения долгосрочной цели следует четко придерживаться какой-либо одной выбранной стратегии.
1. Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь-справочник. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 264 с.
2. Теория организации: хрестоматия / Пер. с англ. Под ред. Т.Н.Клёминой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. Спб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009 – с. 572
3. Среднесрочная стратегическая программа ОАО «ВМЗ» на 2016-2020 гг. – https://www.omk.ru/company/info/
4. Дафт Р. Теория организации. – Пер. с англ. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2014 – 729 с.
5. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М., 2007 – 797 с.
6. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011 – 320 с.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб: Питер, 2001.
8. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. – ИНФРА-М, 2008 – 282 с.
