УДК 65 Управление предприятиями. Организация производства, торговли и транспорта
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ОКСО 38.03.02 Менеджмент
ББК 60 Общественные науки в целом
ТБК 7836 Управление проектами
BISAC BUS072000 Development / Sustainable Development
BISAC BUS101000 Project Management
В статье рассматривается проблема формирования портфеля проектов компании в области устойчивого развития. Актуальность данной работы обусловлена тем, что многие компании в стремлении интегрировать принципы устойчивого развития в бизнес-процессы начинают с создания стратегии в области устойчивого и сталкиваются с большим числом вызовов на этапе ее реализации. Подходы проектного управления могут быть решением данной проблемы. Управление портфелем проектов – является одним из инструментов реализации стратегии. В рамках данной статьи авторами был предложен новый взгляд на стратегии устойчивого развития и критерии для отбора проектов в портфель проектов.
устойчивое развитие бизнеса, портфель проектов, корпоративная социальная ответственность, управление проектами, стратегия устойчивого развития
Введение
Общеизвестный в настоящее время термин «устойчивое развитие» сформировался в процессе деятельности Международной комиссии по окружающей среде и развитию (МКОСР), возглавляемой премьер-министром Норвегии Гру Харлем Брундтланд и инициированной в декабре 1983 года генеральным секретарем ООН. В основу деятельности Международной комиссии по окружающей среде и развитию и её заключительного доклада «Наше общее будущее» была положена новая триединая концепция устойчивого (эколого-социально-экономического) развития. Данная концепция была позднее оформлена в конкретные цели: принятые в 2000 году Цели Развития Тысячелетия трансформировались в Цели Устойчивого Развития на период до 2030 года, принятые в составе Повестки дня в области устойчивого развития на саммите Организации Объединенных Наций в сентябре 2015 года (UN, 2015).
Принятые ЦУР отличаются от принятых ранее Целей развития тысячелетия более полномасштабным вовлечением компаний в деятельность по достижению устойчивого развития. Отчасти большой скачок спроса на решение задач в области устойчивого развития за последние 10 лет можно объяснить эволюцией развития концепции «устойчивое развитие» в общественном самосознании. Эволюционный путь, который прошла концепция устойчивого развития, начинался с отвержения до преобразования бизнес-моделей в соответствии с концепцией. На данный момент можно наблюдать значительное повышение осведомленности и заинтересованности со стороны руководителей российских компаний вопросами устойчивого развития. Одни видят для себя в этом возможности для роста, другие – для минимизации рисков. Также наблюдается тренд среди компаний в стремлении интегрировать ЦУР в стратегии по устойчивому развитию: кто-то стремиться охватить как можно больше ЦУР, в то время как другие фокусируются лишь на нескольких, самых релевантных для их деятельности (Национальная сеть Глобального договора, 2018). Однако, и те, и другие сталкиваются с значительно большим числом трудностей не в процессе формулирования стратегии, а в процессе ее реализации. И именно в этом переходе от формулирования к реализации управление портфелями проектов играет важную роль. Если компании внедряют принципы устойчивого развития в каждый бизнес-процесс, то формирование портфеля в области устойчивого развития является вспомогательной направленной на решение определенной задачи мерой. Если компания пока только делает первые шаги в области устойчивого развития и устойчивое развитие воспринимается изолированно, то формирование и управление сбалансированным портфелем проектов в области устойчивого развития может служить плавным переходом к интеграции принципов устойчивого развития в бизнес-модель-компании.
Целью данной работы является выявление особенностей формирования портфелей проектов, а также разработка рекомендаций для отбора проектов в портфель с учетом вклада в устойчивое развитие компании.
В рамках данного исследования была изучена открытая информация о четырех компаниях металлургического сектора. В процессе исследования были решены следующие задачи:
- выделение из ряда инициатив, программ и других мероприятий проектов в области устойчивого развития и создание реестра таких проектов на основе информации, полученной из нефинансовых отчетов, информации на официальных сайтах компаний, информации о компаниях в открытом доступе в глобальной сети интернет;
- оценка портфелей проектов с точки зрения их соответствия стратегически важным для отрасли аспектам устойчивого развития;
- создание рекомендаций по формированию портфеля проектов в области устойчивого развития, применимых к любой отрасли.
В данной работе предложен новый взгляд на реализацию повестки устойчивого развития в компании, привлечен новый фактический материал и предложена новая терминология (портфель проектов в области устойчивого развития).
Устойчивое развитие
Устойчивое развитие — это развитие, при котором удовлетворение потребностей нынешних поколений осуществляется без ущерба для возможностей будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности (Keeble , 1988). Если говорить об устойчивом развитии в контексте отдельных корпораций, то устойчивое развитие — это подход к управлению бизнесом, основанный на создании долгосрочной ценности для широкой группы заинтересованных сторон, включающей среди прочих будущие поколения, путем управления экономическими, экологическими и социальными факторами. При устойчивом развитии компании в качестве заинтересованных лиц также рассматриваются будущие поколения, а долгосрочная перспектива подразумевает влияние производства на окружающую среду. В современных трактовках подчеркиваются три аспекта устойчивого развития: экономический, экологический и социальный, иногда объединяемых в так называемые 3P («People, planet, profit» - «люди, планета, прибыль»). Впервые такая концепция была предложена в 1994 году Джоном Элкингтоном и получили название «triple bottom line» («Концепция триединого итога») (Elkington, 1997).
Стратегия устойчивого развития на уровне компаний предполагает деятельность по трем важнейшим аспектам:
- экономический аспект подразумевает как показатели прибыли компании, так и оценку вклада компании в развитие национальной экономики, характеристику ее стратегии развития.
- социальный фактор определяется вкладом организации в охрану труда и здоровья работников, социальные программы помощи населению в регионе присутствия, а также доказательством того, что компания соблюдает права человека.
- экологический аспект характеризуется заботой об окружающей среде и выражается в применяемых компанией инструментах для обеспечения экологичности производства. Важными являются показатели расходования энергии, водных и иных ресурсов, отчеты о выбросах вредных веществ.
Часто стратегия устойчивого развития ассоциируется с концепцией корпоративной социальной ответственности (КСО), которая подразумевает, что, осуществляя повседневную деятельность и стратегическое планирование, бизнес на добровольной основе берет на себя ответственность за влияние своей деятельности на сотрудников, поставщиков, заказчиков, местные сообщества, акционеров, прочих заинтересованных сторон и окружающую среду.
Одной из первых и важнейших работ на тему КСО является труд Г. Боуена «Социальная ответственность бизнесмена», который был опубликован в 1953 г (Bowen, 1953). Понятие (КСО) было официально сформулировано в 2000 году на Лиссабонском европейском саммите, а также после публикации в июле 2001 г. Европейской комиссией так называемой «Зеленой книги о КСО» (Green Paper). Необходимо отметить, что границы понятия КСО являются размытыми, что позволяет причислять к числу КСО инициатив любые действия компаний: начиная от неиспользования детского труда, что во многих странах прописано в конституции и априори незаконно, и заканчивая изменениями бизнес-модели, к примеру – переход на циклическую экономику. Отчасти необязательность и отсутствие регулирования КСО являются причинами критики концепции.
В рамках данной работы будет учитываться точка зрения, согласно которой концепция устойчивого развития является более широкой концепцией развития компании, охватывающей также экономический аспект.
Управление портфелем проектов
Портфель проектов – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса. Компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связанны между собой (PMI, 2017). Основателем портфельной теории считается Гарри Марковиц, который в 1952 г. написал статью «Выбор портфеля» (Markowitz, 1952). С конца 1960-х и гг. в 1970–1980-е гг. достаточно активно развиваются исследования и практика портфельного рыночно-продуктового и структурно-организационного анализа (матрицы Ансоффа и BCG, General Electric и др.). Как самостоятельное направление в общей методологии управления проектами управление портфелем проектов сложилось лишь в 1990-х гг (Meredith и Mantel, 2009).
Управление портфелем проектов играет большую роль в достижении компаниями своих стратегических целей и как следствие в достижении ими успеха (Sanchez, Benoît, Pellerin, 2008; Beaujon, Marin, McDonald, 2001; Martinsuo и Lehtonen, 2007). В свою очередь на успех портфеля проекта влияет структурирование проектов в портфеле, в основе которого должна лежать стратегия компании. При этом условии портфель проектов становится связующим звеном при переходе от формулирования стратегии к ее реализации (Zirger и Maidique, 1990; Platje и др. 1994; Grundy, 1998; Archer и Ghasemzadeh, 1999; Clelи, 1999; Grundy, 2000; Shenhar и др., 2001; Loch и Kavadias, 2002; Verma и Sinha, 2002; Cooper и др., 2002; Engwall и Jerbrant, 2003; Artto и Dietrich, 2007; Morris и Jamieson,2005; Dietrich и Lehtonen, 2005; Martinsuo и Lehtonen, 2007; Patanakul и Milosevic, 2009). Согласно Манкинсу и Стилу компании реализуют только 63% потенциала стратегии, а по мнению Джонсона 66% всех стратегий компаний так никогда и воплощаются в жизнь (Mankins и Steele, 2005; Johnson, 2004). Таким образом, корпорации сталкиваются с значительно большим числом трудностей не в процессе формулирования стратегии, а в процессе ее реализации (Hrebiniak, 2006). Как уже было сказано выше, для того, чтобы портфель проектов отвечал стратегическим целям компании необходимо особым образом подходить к оценке, приоритизации и выбору проектов в портфель (Englund и Graham, 1999; Shenhar и др., 2001; Archer и Ghasemzadeh, 2007а; Morris и Jamieson, 2005). Степень влияния процессов стратегического планирования на условия формирования портфеля проектов характеризует силу взаимосвязи портфеля и стратегии (Reitmeyer, 2000; Park и др., 2001; Schäffer, 2007). Отсутствие связи между стратегией и выбором проектов в портфель является одним из шести главных проблем в управлении портфелем проектов (Cooper и др., 2001) В случае отсутствия таких взаимосвязей компании должны будут встретиться с последствиями неэффективного управления портфелем проектов, которые будут заключаться в большом количестве небольших, малоэффективных проектов низкого приоритета, большим количеством неудачных проектов, перезагрузкой ресурсов и невозможностью выбрать главные.
Купер также упомянул среди последствий ухудшение качества управления «хорошими» проектами, выбор проектов на основе эмоций или политики и отсутствие стратегической направленности проектов Cooper и др., 2001).
Авторы данной статьи считают, что тема структурирования портфеля проектов в литературе еще недостаточно освещена. Основной упор в существующих исследования в большинстве случаев сделан именно на формулировании стратегии, а не на ее реализации (Grundy, 1998; Morris и Jamieson, 2005). Особо остро нехватка академической литературы ощущается при исследовании вопрос формирования портфеля проектов компании с учетом стратегий устойчивого развития. Среди российских исследователей данный вопрос исследовался В.М. Аньшиным и Е.С.Манайкиной (Глазовской), Е.Ю. Перцевой (м Аньшин, Перцева, Глазовская, 2015).
Методология исследования
Данное исследование базируется на комплексе предположений:
- Предположение №1: Релевантность ЦУР для деятельности компании варьируется от низкой до высокой. В процессе исследования использовано понятие релевантности целей устойчивого развития, смысл которого заключается соответствии основных задач, которые стоят перед отраслью компании в контексте достижения ЦУР, и направленности проектов, которые реализует компания в области устойчивого развития.
- Предположение № 2: Охват воздействия и эффект для бизнеса должны учитываться при формировании и оценке портфеля проектов в области устойчивого развития.
- Предположение № 3: Степень релевантности ЦУР отрасли, в которой оперирует компания, должна быть связана с критериями, на основе которых формируется или оценивается портфель проектов. Стратегически важные аспекты УР должны быть отражены на уровне портфелей проектов. Под этим понимается превалирование в портфеле тех проектов, которые относятся к ЦУР наиболее релевантным для отрасли компании.
- Предположение №4: Можно выделить различные типы портфелей проектов, различающиеся по силе воздействия на устойчивое развитие компании.
Авторами была составлена таблица релевантности ЦУР (таблица 1) для металлургической отрасли на основе международных исследований (IISD, 2016; PWC, 2015; Corporate Citizenship, 2016). Релевантность ЦУР использовалась для определения веса каждого отдельного проекта в портфеле при построении модели оценки проекта. Также при скоринге портфелей учитывалось влияние проектов на бизнес и масштаб влияния на общество (подробнее в главе «Результаты»).
Для каждой цели был рассчитан процент российских компаний, раскрывающих по ней информацию в нефинансовом отчете за 2017.
Таблица 1: Таблица релевантности ЦУР
|
Высокая релевантность |
% |
|
Цель 3. Обеспечение здорового образа жизни и содействие благополучию для всех в любом возрасте |
73 |
|
Цель 6. Обеспечение наличия и рационального использования водных ресурсов и санитарии для всех |
73 |
|
Цель 8. Содействие поступательному, всеохватному и устойчивому экономическому росту, полной и производительной занятости и достойной работе для всех |
82 |
|
Цель 9. Создание стойкой инфраструктуры, содействие всеохватной и устойчивой индустриализации и инновациям |
82 |
|
Цель 12. Обеспечение перехода к рациональным моделям потребления и производства |
64 |
|
Цель 13. Принятие срочных мер по борьбе с изменением климата и его последствиями |
64 |
|
Средняя релевантность |
% |
|
Цель 1. Повсеместная ликвидация нищеты во всех ее формах |
55 |
|
Цель 7. Обеспечение доступа к недорогим, надежным, устойчивым и современным источникам энергии для всех |
82 |
|
Цель 15. Защита и восстановление экосистем суши и содействие их рациональному использованию, рациональное лесопользование, борьба с опустыниванием, прекращение и обращение вспять процесса деградации земель и прекращение процесса утраты биологического разнообразия |
64 |
|
Цель 16. Содействие построению миролюбивого и открытого общества в интересах устойчивого развития, обеспечение доступа к правосудию для всех и создание эффективных, подотчетных и основанных на широком участии учреждений на всех уровнях |
55 |
|
Низкая релевантность |
% |
|
Цель 2. Ликвидация голода, обеспечение продовольственной безопасности и улучшение питания и содействие устойчивому развитию сельского хозяйства |
36 |
|
Цель 4. Обеспечение всеохватного и справедливого качественного образования и поощрение возможности обучения на протяжении всей жизни для всех |
73 |
|
Цель 5. Обеспечение гендерного равенства и расширение прав и возможностей всех женщин и девочек |
55 |
|
Цель 10. Сокращение неравенства внутри стран и между ними |
45 |
|
Цель 11. Обеспечение открытости, безопасности, жизнестойкости и экологической устойчивости городов и населенных пунктов |
73 |
|
Цель 14. Сохранение и рациональное использование океанов, морей и морских ресурсов в интересах устойчивого развития |
18 |
|
Цель 17. Укрепление средств осуществления и активизация работы в рамках Глобального партнерства в интересах устойчивого развития
|
64 |
На практике далеко не всегда компаниям удается реализовывать только те проекты, которые направлены на достижение высокорелеватных ЦУР. Для сравнения авторы проанализировали упоминание направленности проектов на достижение ЦУР в отчетах нефинансовых отчетах крупнейших металлургических компаниях России. В таблице ниже представлено распределение таких упоминаний, из чего следует, что только у двух компании (4 и 6) превалирует число высококрелевантных ЦУР. Это говорит о том, что в целом в отрасли существует потенциал для развития в данном направлении.
Таблица 2: Распределение частоты упоминания подгрупп ЦУР
|
Компания |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
Высокая релевантность |
37% |
42% |
45% |
50% |
37% |
62% |
37% |
37% |
46% |
|
Средняя релевантность |
25% |
33% |
33% |
25% |
25% |
13% |
19% |
25% |
15% |
|
Низкая релевантность |
38% |
25% |
22% |
25% |
38% |
25% |
44% |
38% |
39% |
Данные, используемые для анализа и их критика
В рамках данного анализа была изучена информация о четырех российских компаниях металлургического сектора. Информация была собрана из открытых источников, в том числе отчётов по устойчивому развитию, информации, выставленной на сайтах компаний и информации, собранной в открытой сети интернет. Собранная информация не в полной мере обладает единообразием как по части содержания, так и по части формы, что накладывает определённые ограничения на анализ. Это связано, во-первых, с тем, что многие компании редко используют единую терминологию, когда описывают свою деятельность в области устойчивого развития, а также редко последовательны в используемых наименованиях. Например, при описании одного и того же элемента деятельности как синонимы могут использоваться такие термины как: проект, программа, инициатива, мероприятие. Эти термины с научной точки зрения отличаются и строго говоря не могут быть использованы как синонимы. Это накладывает сложности при включении отдельных проектов в реестр проектов. Таким образом, число анализируемых проектов в данной работе может не в полной мере соответствовать фактическому числу проектов в области устойчивого развития, реализуемых в анализируемых компаниях. Для анализа мы руководствовались таким определением проекта, как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMI, 2018). Кроме того, отсутствие единообразия в представленных данных объясняется так же тем, что в России нет единого обязательного формата представления нефинансовых данных, а международными стандартами в области нефинансовой отчётности компании используют не все компании.
Результаты
Все проекты по каждой из компаний были оценены с точки зрения релевантности ЦУР, в достижение которых они вносят вклад, с точки зрения эффекта на общество (охват социального воздействия) и эффекта для бизнеса. Сумма баллов по эффекту на общество и эффекту для бизнеса была взвешена по степени релевантности ЦУР, где 1 – высокая релевантность, 0,8 – средняя релевантность, 0,5 – низкая релевантность, 0 – отсутствие релевантности. Итоговый балл по каждому из проектов определялся суммой баллов по эффекту на общество и эффекту для бизнеса с учетом веса ЦУР, на решение которой они нацелены. Итоговый результат по каждому портфелю рассчитывался по формуле:
ИБП = Σ (wa х (a+ b)),
где ИБП – итоговый балл портфеля, wa – вес ЦУР, а – балльная оценка эффекта для бизнеса (от 0 до 1) , b – балльная оценка эффекта на общество (от 0 до 1). При более детальном анализе принятых к рассмотрению проектов возможны корректировки в определении важности отдельных критериев внутри каждого из аспектов.
Таблица 3: Сводная таблица результатов
|
Компания |
% проектов, относящихся к ЦУР с высокой релевантностью |
Средний охват воздействия (балл) |
Средний эффект для бизнеса (балл) |
% ИПБ от максимально возможного |
|
1 |
55% |
0,61 |
0,62 |
50% |
|
2 |
44% |
0,73 |
0,70 |
57% |
|
3 |
25% |
0,64 |
0,53 |
42% |
|
4 |
61% |
0,62 |
0,58 |
50% |
Можно заметить, что около половины проектов анализируемых компаний вносят вклад в те ЦУР, на которые данные компании могут повлиять в первую очередь в рамках своей деятельности, кроме того мы видим, что средний балл показателей «Эффект на общество» и «Эффект для бизнеса» так же не превышает 7.3 из 10 возможных, что говорит о том, что компании реализуют проекты, которые не затрагивают преобразование их бизнес-моделей и предполагают меньшее вовлечение заинтересованных лиц, чем потенциально можно вовлечь.
Таким образом, анализируемые компании имеют потенциал для усилия своего портфеля проектов в области устойчивого развития. В первую очередь важно сконцентрироваться на целевых/ релевантных ЦУР, которые позволят не распыляться на те проекты, которые в меньшей степень находятся в зоне влияния компаний. Вторым важным шагом будет усиление приоритетности проектов, направленных на преобразование внутренних процессов компаний, а не внешних проектов, никак не затрагивающих операционную деятельность компании. В заключение, после того как компания сконцентрируется на проектах, в которых эффект для бизнеса является наибольшим, компании должны сконцентрироваться на расширении охвата социального воздействия.
Предположение №5:
Можно выделить 3 типа портфелей проектов в области устойчивого развития:
Тип №1: Сильный портфель проектов в области устойчивого развития
Все проекты направлены на достижение релевантных ЦУР, имеют большой эффект на бизнес, охват воздействия большой в первую очередь за счет вовлечения внутренних заинтересованных сторон.
Тип №2: Средний по силе портфель проектов в области устойчивого развития
Часть проектов направлена на достижение релевантных ЦУР, проекты имеют средний эффект на бизнес, эффект на общество может быть большим.
Тип №3: Слабый портфель проектов в области устойчивого развития
Охват воздействия большой в первую очередь за счет вовлечения внешних заинтересованных сторон, компания «распыляется» на все ЦУР, проекты не затрагивают преобразование операционной деятельности.
В случае типа №3 вероятно речь идет о стихийно складывающемся, не осознанном менеджерами портфеля проектов. Тип №2 можно считать переходным от типа №3 к типу №1. В случае типа №1 речь идет об управленчески осознанном подходе к формированию портфеля проектов.
Выводы
В рамках данной работы был предложен новый подход к совершенствованию методологии управления устойчивым развитием компаний, которые начали свой путь к повышению уровня устойчивости своего бизнеса. Были предложены критерии для отбора проектов в портфель проектов, а также выделены три типа портфелей.
Дискуссия
- В данной статье устойчивое развитие не рассматривается как отдельная деятельность в рамках компании, принципы УР должны быть интегрированы во все бизнес-процессы, поэтому построение сильного портфеля проектов в области устойчивого развития должно послужить фундаментом для распространения принципов УР во всей компании, а те критерии отбора проектов, которые были предложены в данной работе, должны быть использованы для отбора всех проектов компании.
- В данной работе в качестве критерия используется именно показатель охвата социального воздействия, выраженный в количестве заинтересованных лиц проекта, а не глубины этого воздействия. Это связано с тем, что повсеместной практикой является количественная оценка результатов проектов, а не качественная оценка тех изменений, которые происходят в результате реализации проектов. При отборе проектов в портфель рекомендуется использовать и показатель глубины воздействия в качестве критерия, если это технически возможно.
- Синергетический эффект совокупности проектов в рамках портфеля проектов остается за рамками данной работы, однако представляет большой научный интерес и может послужить отправной точкой для дальнейших исследований.
1. Аньшин В. М., Глазовская Е. С., Перцева Е. Ю. Проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании: монография-М //НИЦ ИНФРА-М. – 2015.
2. Национальная сеть Глобального договора. Итоги опроса российских компаний о текущем уровне и перспективах их вовлеченности в реализацию целей устойчивого развития ООН «Устойчивое развитие. Роль России». – 2018.
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fourth Edition. PMI. – 2018
4. Annual General Meeting of the Intergovernmental Forum on Mining, Minerals, Metals and Sustainable Development (IGF) - The Sustainable Development Goals (SDGs) and Mining, Meeting Report. – 2016.
5. Archer N. P., Ghasemzadeh F. An integrated framework for project portfolio selection //International Journal of Project Management. – 1999. – V. 17. – №. 4. – P. 207-216.
6. Archer N., Ghasemzadeh F. Project portfolio selection and management //Morris en Pinto 2007a. – 2007. – P. 94-112.
7. Artto K. A., Dietrich P. H. Strategic business management through multiple projects //The Wiley guide to project program & portfolio management. – 2007. – P. 1-33.
8. Beaujon G. J., Marin S. P., McDonald G. C. Balancing and optimizing a portfolio of R&D projects //Naval Research Logistics (NRL). – 2001. – V. 48. – №. 1. – P. 18-40.
9. Cooper R. G., Edgett S. J., Kleinschmidt E. J. Portfolio management for new products. – 2001.
10. Cooper R. G., Edgett S. J., Kleinschmidt E. J. Portfolio management: fundamental to new product success //The PDMA ToolBook 1 for New Product Development. – 2002. – V. 9. – P. 331-364.
11. Corporate Citizenship, SDGs & Sectors: A review of the business opportunities. – 2016.
12. Dietrich P., Lehtonen P. Successful management of strategic intentions through multiple projects–Reflections from empirical study //International Journal of Project Management. – 2005. – V. 23. – №. 5. – P. 386-391.
13. Englund R. L., Graham R. J. From experience: linking projects to strategy //Journal of Product Innovation Management: AN INTERNATIONAL PUBLICATION OF THE PRODUCT DEVELOPMENT & MANAGEMENT ASSOCIATION. – 1999. – V. 16. – №. 1. – P. 52-64.
14. Engwall M., Jerbrant A. The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management? //International journal of project management. – 2003. – V. 21. – №. 6. – P. 403-409.
15. Hrebiniak L. G. Obstacles to effective strategy implementation //Organizational dynamics. – 2006. – V. 35. – №. 1. – P. 12-31.
16. Johnson L. K. Execute your strategy without killing it //Harvard Management Update. – 2004. – V. 9. – №. 12. – P. 3-6.
17. Keeble B. R. The Brundtland report:‘Our common future’ //Medicine and War. – 1988. – V. 4. – №. 1. – P. 17-25.
18. Loch C. H., Kavadias S. Dynamic portfolio selection of NPD programs using marginal returns //Management Science. – 2002. – V. 48. – №. 10. – P. 1227-1241.
19. Mankins M. C., Steele R. Turning great strategy into great performance //Harvard business review. – 2005. – V. 2607.
20. Markowitz H. Portfolio selection //The journal of finance. – 1952. – V. 7. – №. 1. – P. 77-91.
21. Martinsuo M., Lehtonen P. Role of single-project management in achieving portfolio management efficiency //International journal of project management. – 2007. – V. 25. – №. 1. – P. 56-65.
22. Meredith J., Mantel S. J. Project Management: A Managerial Approach, (W/Cd). – John Wiley & Sons, 2009.
23. Morris P. W. G., Jamieson A. Moving from corporate strategy to project strategy //Project Management Journal. – 2005. – V. 36. – №. 4. – P. 5-18.
24. Overcash M., Twomey J. M. Structure of industrial or corporate sustainability programmes //International Journal of Sustainable Engineering. – 2011. – V. 4. – №. 02. – P. 109-114.
25. Park S., Hartley J. L., Wilson D. Quality management practices and their relationship to buyer’s supplier ratings: a study in the Korean automotive industry //Journal of Operations Management. – 2001. – V. 19. – №. 6. – P. 695-712.
26. Patanakul P., Milosevic D. The effectiveness in managing a group of multiple projects: Factors of influence and measurement criteria //International Journal of Project Management. – 2009. – V. 27. – №. 3. – P. 216-233.
27. Platje A., Seidel H., Wadman S. Project and portfolio planning cycle: project-based management for the multiproject challenge //International Journal of Project Management. – 1994. – V. 12. – №. 2. – P. 100-106.
28. Sanchez H., Robert B., Pellerin R. A project portfolio risk-opportunity identification framework //Project Management Journal. – 2008. – V. 39. – №. 3. – P. 97-109.
29. Schäffer U. Management accounting & control scales handbook. – Springer Science & Business Media, 2007.
30. Shenhar A. J. et al. Project success: a multidimensional strategic concept //Long range planning. – 2001. – V. 34. – №. 6. – P. 699-725.
31. The Standard for Portfolio Management – Fourth Edition. PMI. – 2017
32. United Nations. Transforming our world: The 2030 agenda for sustainable development //Resolution adopted by the General Assembly. – 2015.
33. Verma D., Sinha K. K. Toward a theory of project interdependencies in high tech R&D environments //Journal of Operations Management. – 2002. – V. 20. – №. 5. – P. 451-468.
34. Zirger B. J., Maidique M. A. A model of new product development: An empirical test //Management science. – 1990. – V. 36. – №. 7. – P. 867-883.
