Белгородская область, Россия
Белгородская область, Россия
ВАК 05.17.00 Химическая технология
ВАК 05.23.00 Строительство и архитектура
УДК 33 Экономика. Экономические науки
Глобальные экономические процессы, происходящие в последней четверти XX века и в начале нового столетия, характеризуют как информационно-технологическую революцию, резко изменяющую подходы к стратегическому управлению организацией. Среди основных тенденций названного периода мы хотели бы выделить следующие: рост подвижности и неопределенности внешней среды, а значит усиление зависимости организации от внешних факторов и условий; в сфере структурных преобразований предприятий - распространение структур сетевого типа и постепенный отказ от жестких иерархических систем; повышение роли знаний, как работника, так и организации в целом, увеличение роли человеческого фактора. На сегодняшний день все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.
бизнес-компетенции, конкурентоспособность, управление, стратегия, регион
Введение. В течение последних десятилетий у рабочих и служащих любого предприятия было четкое понимание того, что от них ожидают, что представляет собой «стандарт» профессии и чему должен обучиться человек, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым организацией к конкретной работе. Да и у наших специалистов по кадрам не было проблем с такими понятиями как профессионализм и компетентность. В настоящее время мало кто из них может четко сформулировать, каким должен быть каждый сотрудник компании, чтобы она процветала. И дело не в том, что сегодняшние кадровики менее профессиональны, чем вчерашние, а в том, что они должны стать на порядок более профессиональными. В эпоху перехода от «индустриальной» к «информационной» экономике проблема компетентности приобрела особую актуальность. Компетенции – одна из самых популярных тем, обсуждаемых сегодня в кругах профессионалов по управлению персоналом.
Методология. Основанием для исследования проблемы формирования бизнес-компетенций послужили фундаментальные труды классиков научной мысли по широкому спектру проблем, а также современные работы зарубежных и отечественных ученых по вопросам функционирования и развития различных региональных социально-экономических систем. Методология основана на использовании общенаучных методов диалектического, ретроспективного, логического анализа и конкретизирована совокупностью специальных методов - сравнение, синтез, нормативный, балансовый, прогнозный и пр.
Основная часть. Исходя из этого, можно отметить проблему формирования новых интегративных подходов к стратегическому развитию организации. Одним из таких подходов является компетентностный подход, общая логика которого заключается в формулировании ключевых бизнес-компетенций, становящихся основой процесса саморазвития организации. Под ключевыми бизнес-компетенциями традиционно понимают определенные специфические факторы функционирования и развития организации, которые в организации осознаются как базовые, ключевые [1]. На основе бизнес-компетенций определяется стратегическая направленность компании, требования ко всем элементам организации, в том числе к персоналу. Отсюда комплекс выработанных предприятием бизнес-компетенций может быть реализован посредством персональных компетенций. На основе механизма выработки бизнес-компетенций, формулирования стратегий компании, ее целей и задач, описания требований должности и определения персональных компетенций в современной экономической науке формируется новая парадигма ключевых компетенций.
С позиций экономической теории определяют ключевые компетенции как специфические преимущества, по отношению к конкурентам отрасли, которые обеспечивают базовую основу добавленной стоимости [1]. Необходимо подчеркнуть, что центральным моментом во всех определениях является рассмотрение набора специфических факторов с четким акцентом на уникальность и конкурентоспособность. Отсюда следует, что концепция ключевых компетенций обусловливает стратегические характеристики организации, что предопределяет ориентацию бизнеса на стратегические возможности и лидерство в конкурентной борьбе.
Исторически возникновение данной концепции связано с именем Селзника, который в 1957 году в книге «Лидерство в управлении» обозначил ключевые компетенции как внутренние факторы, определяющие вероятность успеха организации. В его концепции организация рассматривается как система, вырабатывающая «характер», который и отличает компанию от других, создает отличительные преимущества. Этот «характер» был назван отличительной компетенцией, проявляющейся через ряд особых способностей и ограничений, содержащихся в формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на способность организации формировать и придерживаться определенных стратегий [2]. Хотели бы обратить внимание, что Селзник, определяя бизнес-компетенции как «характер» организации, акцентировал внимание на ретроспективности, исследовании причинно-следственных связей, историчности формирования компетенций, подчеркивал, что прошлое, по сути, определяет настоящее и будущее. Данная трактовка, на наш взгляд, имеет ограниченный характер, лишающий организацию гибкости и адаптивности, что, по всей видимости, привело к новому пониманию категорий, рассмотренных впервые Селзником.
Топ-менеджеры компаний заняты определением и поиском путей достижения ключевых бизнес-компетенции (core-competences), на которых основывается конкурентоспособность их компаний, тренинговые институции – поддержкой конкурентного преимущества путем обучения персонала, а отделы по управлению персоналом - составлением исчерпывающего набора персональных компетенции и их индикаторов, определяющих достижение целей бизнеса. Компании-разработчики систем автоматизации управления (ERP software) интегрируют модели компетенции в соответствующие модули своих систем. И наконец, «компетенция» – одно из наиболее употребляемых сегодня менеджмент-консультантами жаргонных слов.
Последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. Все больше менеджеров соглашаются с тем, что среди факторов, влияющих на долгосрочный успех компании, первое место занимает человеческий – теперь именно хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу предприятия. Повышение роли персонала связано, прежде всего, с кардинальными изменениями в производстве. В индустриальной экономике традиционная технология, включая конвейерную, нацелена на минимизацию вмешательства человека в производственные процессы, на усиление их независимости от квалификации персонала. Эти требования и лежат в основе научных концепций управления, применяемых в условиях индустриального общества [3].
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.
Термин «компетенция» ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации [4].
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании. Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин «критический фактор успеха компании», КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности [10, 11].
Ключевая компетенции – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
- значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
- связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
- возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования [6].
Ключевыми компетенциями могут стать:
- знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию [7].
Один из способов определения ключевых компетенций компании – через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос [8, 15].
Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка). Выявление отличительной компетенции – не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Основное отличие состоит в том, что грань между так называемыми «белыми» и «синими» воротничками - теми, кто работает преимущественно головой, и теми, кто занят ручным трудом, должна быть стерта. Современный работник должен «впитать» в себя лучшие черты тех и других. Теперь исполнители должны взять на себя часть обязанностей управляющих, а управляющим следует «спуститься с небес» - поближе к проблемам исполнителей и клиентов.
Понятие персональной компетенции связано с одним из ключевых понятий стратегического менеджмента – ключевыми бизнес-компетенциями. В своем бестселлере «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future) Гари Хамел и С.К. Прохалад утверждают, что «понятие ключевых бизнес-компетенции находится за пределами таких понятий как продукт/сервис и таких как бизнес-единица». Согласно их теории, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности [5, 14]. Классическим примером успешного использования своих сильных сторон служит компания Honda. Знание, что ее ключевой компетенцией является производство двигателей и электропоездов, а не только мотоциклов, позволило ей расширить бизнес за счет производства и реализации (в дополнение к мотоциклам – основной продукции компании) автомобилей, газонокосилок, минитракторов, двигателей для морских судов и генераторов. Другие известные примеры, когда компании определяли, что они умеют делать лучше других, и с успехом использовали свои преимущества, – компания Sony, компетенцией которой является миниатюризация; Motorola, владеющая уникальными технологиями беспроволочной связи, сжатия цифровых данных, производства дисплеев с плоскими экранами и источников питания, а также быстрых циклов производства; компания Nike, конкурирующая за счет отличных дистрибьюторских сетей и технологий снабжения, качественного дизайна продукции, уникальных технологий разработки новых продуктов и программ поддержки спортсменов. Итак, ключевые бизнес-компетенции и персональные компетенции: в чем их различия и каким образом они взаимосвязаны? Прежде всего, в отличие от бизнес-компетенции, объекты персональных компетенции – конкретные сотрудники, а не вся организация, то есть персональные компетенции определяются отдельно для каждой конкретной должности (табл. 2).
Таблица 1
Отличия между бизнес-компетенциями и персональными компетенциями
|
Характеристика |
Бизнес-компетенции |
Персональные компетенции |
|
Охват |
Организация |
Индивидуум |
|
Назначение |
Стратегические изменения |
Тактические изменения |
|
Объект |
Бизнес-единица (и больше) |
Работник |
|
Точка отсчета |
Процессы |
Работы |
При этом бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенции компании предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников.
Прежде всего, в отличие от бизнес-компетенций, персональные компетенции охватывают конкретных сотрудников, а не всю организацию, то есть персональные компетенции определяются отдельно для каждой конкретной должности. Исходя из этого определяется и объект: в случае персональных компетенций это работник, в случае бизнес-компетенций – структурные подразделения организация различного уровня, начиная с бизнес-единиц [12].
Вторым принципиальным отличием является ориентация бизнес-компетенций на стратегические возможности и изменения, а значит, они определяют бизнес-процессы, протекающие на предприятии. Персональные компетенции традиционно прописываются для выполнения конкретных работ, связанных с определенной деятельностью, т. е. связаны с тактическими изменениями, однако необходимо подчеркнуть, что в целом можно говорить о стратегической направленности также и ряда персональных компетенций, т. к. персонал является движущим фактором изменений.
Особо подчеркнем, что бизнес-компетенции не только служат одной из основ построения модели персональных компетенции компании, но и могут быть полностью включены в требования к какой-либо конкретной должности. Таким образом, формулировка бизнес-компетенций компании в целом предшествует построению модели персональных компетенции ее сотрудников. При разработке моделей персональных компетенции за основу берутся ключевые бизнес-компетенции и стратегия компании, а также обеспечивающие ее реализацию бизнес-процессы.
Первое, что должно быть определено, – какие ключевые бизнес-компетенции компания противопоставит своим конкурентам в борьбе за потребителя и установление рыночной позиции. Затем предстоит разработка стратегии – определение того, какие цели должны быть достигнуты за какой-то период для поддержания имеющихся и развития потенциальных бизнес-компетенции. Достижение поставленных целей потребует от организации изменений в системе управления, а это значит, что соответствующим образом должны быть перестроены бизнес-процессы. Бизнес-процессы включают конкретные работы и действия, выполнение которых требует определенного уровня подготовки (знаний, умений, личностных качеств, способностей) персонала [9]. Совокупность этих характеристик и качеств определяет требуемую модель персональных компетенции.
Специалисты по управлению персоналом предпринимают множество попыток структурированно описать и классифицировать персональные компетенции, однако сложно охватить единой моделью все возможные требования ко всему разнообразию выполняемых работ [2, 13, 16]. Как правило, на рынке предлагаются готовые модели компетенции для отдельных категорий персонала и отдельных отраслей, что, конечно, весьма востребовано на рынке и приносит определенный результат. Хотелось бы заметить, что ограничения такого подхода очевидны: готовая модель не всегда может быть эффективно встроена в систему ключевых бизнес-компетенций, стратегий компании, ее бизнес-процессов. Очевидно, что четкая увязка в разработке, адаптации и использовании названных категорий позволяет формулировать необходимые требования к деятельности предприятия, начиная с уровня требований к организации вообще и заканчивая требованиями к конкретным сотрудникам. Таким образом, основой создания модели персональных компетенции каждого сотрудника компании могут являться такие документы как положения о бизнес-процессах и должностные инструкции, а также установленные для каждого сотрудника цели, принятые в компании принципы и правила поведения, ключевые бизнес-компетенции.
Выводы. Подводя итог сказанному, отметим, что современные стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних ключевых компетенциях, которые дают компании возможность достичь дохода выше среднего и поддерживать его. Таким образом, на сегодняшний день сформировалось понимание неразрывной связи внутренних и внешних компетенций и их комплексного применения. Однако понимание переменчивости и сложности внешней среды привело к пониманию важности динамической составляющей в деятельности компании, в постоянной работе по развитию существующих компетенций и определении новых. Исходя из представленных определений и подходов, можно определить ключевые компетенции как способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями.
1. Мясоедов С. П. Междисциплинарный словарь по менеджменту. М.: Дело, 2005. 256 с.
2. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. С. 37–45.
3. Козак Н. Новые роли для сотрудников //Управление компанией. 2001. №10. С. 4–7.
4. Щербаков А.В. Формирование комлементарного компетентностного профиля выпускника вуза // Вестник ТвГУ. Серия «Экономика и управление». 2012. №16. С.11–14.
5. Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/ Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 288 с.
6. Семибратский М.В. Бюджетная стратегия региона в новых экономических условиях России//Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика 2014. Т. 29. № 1–1 (172). С. 41–45.
7. Ломовцева О.А. Приоритеты и механизмы ГЧП в формировании инновационноемкого промышленного комплекса региона / О.А. Ломовцева, О.А. Герасименко // Научные ведомости БелГУ. 2015. №13(210). Вып.35/1. С. 5–9.
8. Тхориков Б.А. Методология индикативного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 10. С. 154–157.
9. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: Инфра-М, 2002. 347 с.
10. Хамел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость. Спб.: Питер, 2005. 384 с.
11. Прахалад К., Рамасвами М. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 352 с.
12. Фомичев Ю. Состояние и основные направления государственной политики вовлечения результатов научно-технической деятельности в хозяйственный оборот // Интеллектуальная собственность. Промышленная собственность. 2002. № 11. С. 127–131.
13. Близнец И., Леонтьев К. Понятие «интеллектуальной собственности»: формулировка проблемы// Интеллектуальная собственность. Авторские и смежные права. 2002. № 4. С.97–101.
14. Тютюнник А. Организация обслуживания ИТ-пользователей в банке // Банковские технологии. 2004. № 4. С.102–106.
15. Дробот М.В. Бизнес-компетенция как экономическая категория // Общество: политика, экономика, право. 2013 №1. С. 111–115.
16. Дорошенко Ю.А., Малыхина И.О. Направление реализации результатов инновационной деятельности вуза // Белгородский экономический вестник. 2014. № 4 (76). С. 6–12.
