ГРНТИ 06.39 Наука управления экономикой
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
В статье, на основе проведенного исследования конкурентных парадигм международных маркетинговых стратегий, предложен алгоритм формирования стратегии организации при выходе на международный рынок, включающий изучение глобальной маркетинговой среды, оценку целесообразности выхода на международный рынок, выбор и изучение целевого рынка, изучение альтернативных вариантов стратегий, выбор стратегии ведения бизнеса, разработку и реализацию программы международного маркетинга. Разработанный алгоритм является инновационным в современных условиях, так как позволяет учесть индивидуальные и специфические особенности иностранных рынков товаров и услуг, и позволяет сформировать конкурентоспособную стратегии организации, направленную на повышение эффективности деятельности организации.
Стратегия, международная стратегия, конкурентная парадигма, конкурентная стратегия, глобальная конкуренция
Многие компании занимаются международным маркетингом десятилетиями: товары под марками таких поставщиков, как Nestle, Shell, Bayer и Toshiba, знакомы потребителям во всем мире. Но интенсивность глобальной конкуренции постоянно возрастает. Национальные компании, которые никогда не задумывались об иностранных конкурентах, вдруг обнаруживают их на своем рынке. Глобальная отрасль — это отрасль, в которой стратегическое положение конкурентов на основных географических или национальных рынках определяется их глобальной позицией в целом. Глобальная компания действует более чем в одной стране и пользуется преимуществами в сфере исследований и разработок, производства, логистики, маркетинга и финансов в плане издержек и репутации, недоступными поставщикам, работающим исключительно на внутреннем рынке.
Глобальные компании планируют и осуществляют деятельность во всемирном масштабе. Например, кабина «всемирного грузовика» компании Ford изготовлена в Европе, шасси — в Северной Америке, собирается он в Бразилии, а продается в США. Компания Otis Elevator получает дверные системы для лифтов из Франции, комплектующие — из Испании, электронику — из Германии, специальные двигатели — из Японии, а интеграция всей этой системы осуществляется из США [1].
Поскольку компании различных стран мира «глобализируют» свою деятельность ускоренными темпами, местные компании, действующие в глобальных отраслях, должны действовать быстро и решительно, если не хотят, чтобы «дверь захлопнулась у них перед носом». Это не означает, что малые и средние предприятия должны разворачивать производство в десятке стран, если они хотят добиться успеха. Эти компании могут искать свою нишу в глобальном масштабе. По сути, любая компания, использующая в своей деятельности Internet, может считаться глобальной. Любой компании необходимо руководствоваться определенной стратегией при выходе на международный рынок.
Для того чтобы выбрать эффективную стратегию и учесть все факторы внешней и внутренней среды, предложен алгоритм формирования стратегии организации при выходе на международный рынок (см. рис. 1).
Рисунок 1 – Алгоритм формирования стратегии организации при выходе на международный рынок
Как показали исследования, любой компании, выходящей на международный рынок необходимо решить шесть важнейших вопросов по международному маркетингу, приведенные на рисунке 1 и рассмотренные более подробно ниже.
1 Изучение международной маркетинговой среды
Прежде чем принять решение о выходе на международный уровень, компания должна глубоко разобраться в среде международного маркетинга (см. рис. 2). Эта среда претерпела значительные изменения за последних два десятилетия, породив новые возможности и новые проблемы. Мировая экономика за это время глобализировалась. Существенно возросли объемы международной торговли и инвестиций, появилось много новых привлекательных рынков в Западной и Восточной Европе, Китае и Тихоокеанском регионе, России и других местах. Наблюдался рост всемирно известных торговых марок в автомобилестроении, пищевой и легкой промышленности, электронике и многих других отраслях. Количество глобальных компаний выросло скачкообразно. Между тем доминирующее положение США пошатнулось. Другие страны, например Япония и Германия, усилили свое экономическое влияние на мировых рынках. Международная финансовая система стала более сложной и хрупкой, а компаниям все чаще приходится наталкиваться на торговые барьеры, воздвигаемые для защиты местных рынков от внешней конкуренции [3].
Детализация задач международного маркетинга дает возможность выделить и оценить важность, приоритетность его целей в зависимости от имеющихся ресурсов и состояния окружающей среды на международных рынках.
Цели международного маркетинга могут быть краткосрочными, оперативными и долгосрочными. Они касаются обеспечения или достижения показателей деятельности фирмы в целом (прибыль, объем продаж, доля рынка) или деятельности отдела маркетинга, т. е. отдельных направлений маркетинговой деятельности на международных рынках (реклама, сбыт, товарная политика, распределительная политика). Цели международного маркетинга более динамичны по сравнению с целями маркетинга на национальных рынках, что определяется более высокой неопределенностью поведения международной окружающей среды.
Внешняя зарубежная среда характеризуется следующими обобщенными факторами: экономическими; политическими; правовыми; социально-культурными; факторами государственного регулирования предпринимательской деятельности; прочими факторами (см. рис. 2).
Рисунок 2 – Структура окружающей среды международного маркетинга
Международная окружающая среда должна изучаться и учитываться независимо от того, где расположено предприятие, которое планирует или осуществляет международную деятельность.
2 Оценка целесообразности выхода на международный рынок
Для того чтобы оценить целесообразность выхода на международный рынок и учесть все возможные факторы внешней среды, компания может использовать результаты изучения глобальной маркетинговой среды на основе STEP- и 4С-факторов. К выходу на международную арену поставщиков подталкивает влияние ряда факторов.
Например, компания обнаруживает, что некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода, чем внутренний рынок. Или для достижения эффекта масштаба фирме необходимо расширить клиентуру. Возможно, компания стремится уменьшить свою зависимость от одного рынка. Внутренний рынок компании может быть атакован глобальными корпорациями, предлагающими лучшую или более дешевую продукцию. Возможно, обороняющаяся фирма примет решение о контрнаступлении на чужой территории. Наконец, клиенты компании могут расширять свою деятельность, выходя на зарубежные рынки, что требует организации международного обслуживания таких клиентов. Возможно, ее производственные мощности превышают потребности отечественного рынка, а может быть, она видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности.
Перед тем как принять решение о входе на внешний рынок, компания должна оценить возможные риски. Во-первых, фирма может неправильно понимать предпочтения зарубежных потребителей и, как следствие, предлагать неконкурентоспособную, непривлекательную продукцию. Во-вторых, она может не разбираться в чуждой культуре ведения бизнеса и не уметь грамотно общаться с «аборигенами». В-третьих, компания может недооценивать правила регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки. В-четвертых, у компании может не хватать менеджеров с опытом международной деятельности. Наконец, всегда существует возможность, что правительство иностранного государства изменит торговое законодательство, произойдет девальвация валюты или же в стране случится переворот, который может привести к экспроприации собственности иностранных фирм.
3 Выбор и изучение целевого рынка
Прежде чем выходить на зарубежный рынок, компания должна попытаться определить цели и стратегию своего международного маркетинга. Во-первых, она должна решить, какой объем зарубежных продаж ей требуется. Большинство компаний, выходя за рубеж, начинают с малого. Некоторые планируют малые объемы и на будущее, рассматривая международные продажи как незначительную часть своего бизнеса. У других компаний более серьезные планы; они рассматривают международный бизнес как равный своему «домашнему» бизнесу или даже более важный.
Во-вторых, компания должна принять решение, в скольких странах она собирается действовать. Вообще говоря, больше смысла работать в меньшем количестве стран, глубоко проникая в каждую из них. Например, компания Bulova Watch решила выйти на несколько международных рынков и развернула свою деятельность в более чем 100 странах [1]. В результате оказалось, что прибыльна деятельность только в двух странах, а общие потери составили 40 миллионов долларов. Напротив, хотя компания Amway, производящая потребительские товары, завоевывает рынки со стремительной быстротой, ей понадобилось свыше десяти лет тщательной подготовки к выходу на зарубежные рынки [1].
В-третьих, компания должна принять решение, на какие именно типы стран выходить. Привлекательность той или иной страны зависит от конкретного товара, географического положения, среднегодового дохода и численности населения, политического климата и прочих факторов. Продавец может отдавать предпочтение определенным группам стран или регионам мира. Большинство появившихся в последнее время новых рынков сулят заманчивые возможности, но и переполнены огромными трудностями.
Составив для себя перечень возможных международных рынков, компания должна проанализировать и оценить каждый из них.
Возможные глобальные рынки следует оценить по нескольким факторам, включая размер рынка, рост потенциала, стоимость ведения бизнеса, уровень конкуренции и уровень риска, чтобы определить потенциала каждого рынка с помощью индикаторов, подобных тем, которые приведены в таблице 1. Затем специалист по маркетингу должен решить, какие рынки обеспечивают наибольший доход от инвестиций в долговременной перспективе.
Таблица 1 – Факторы привлекательности зарубежного рынка
Для принятия решения относительно целевого рынка компания может использовать такие инструменты как матрицы BCG, GE, Ансоффа, Shell, позволяющие оценить их привлекательность и уровень конкуренции.
На долю развитых стран и экономически наиболее обеспеченных регионов стран развивающихся приходится менее 15% населения земного шара. Соответственно, необходимо найти способ обслужить остальных 85% жителей, обладающих куда меньшей покупательской способностью. Некоторые компании сумели раскрыть потенциал развивающихся рынков, изменив свой традиционный подход к маркетингу и найдя более эффективный способ реализации товаров и услуг. Например, на рынках, где доходы жителей ограничены, крайне важны небольшие размеры упаковки и низкая розничная цена. Мини-пакетики стирального порошка и шампуня компании Unilever стоимостью 4 цента пользуются большим успехом в сельской Индии, где до сих пор проживает 70% населения страны [1].
4 Альтернативные варианты международных маркетинговых стратегий
После изучения целевого рынка, компания может приступить к выбору стратегии международного маркетинга. Среди важнейших факторов, определяющих выбор стратегии международной компании, принято выделять следующие:
- Отношение менеджмента компании к зарубежному бизнесу.
- Конкурентные преимущества фокальной компании по сравнению
Рисунок 3 – Формы ведения бизнеса на иностранных рынках
На рисунке 3 представлены три стратегии выхода на зарубежный рынок, а также возможности, присущие каждой из этих стратегий. Как видно из рисунка, каждая последующая стратегия связана не только с большими обязательствами и риском, но и с большим контролем и потенциальными доходами.
6 Разработка и реализация программы международного маркетинга
Компаниям, работающим на внешних рынках, приходится приспосабливать маркетинговую стратегию к местным условиям. Некоторые из них придерживаются политики глобальной стандартизации маркетинга-микс — товара, цены, продвижения и каналов распределения, что сулит снижение издержек, единство имиджа торговой марки, а также быстрое и эффективное практическое внедрение идей (см. рис. 4). На другом «полюсе» находятся компании, считающие более выгодным адаптированный маркетинг-микс, когда производитель подстраивает свою маркетинговую программу под каждый конкретный рынок [2]. Это позволяет учитывать различия в потребностях и желаниях покупателей, в характере употребления товаров и реакции на них, а также различия в законодательных и маркетинговых институтах. Между этими двумя крайностями существует множество промежуточных вариантов.
Рисунок 4 – Стратегии производства товара и его продвижения на зарубежном рынке
Использование стандартизированного комплекса маркетинга (standardized marketing mix) на разных зарубежных рынках дает фирме следующие выгоды:
— значительное снижение издержек на производство и продвижение товаров за счет экономии средств по созданию и реализации программ обновления ассортимента, проведения рекламных кампаний, сбыта продукции и т.д., адаптированных для каждого зарубежного рынка;
— обеспечение координации и контроля за маркетинговой деятельностью фирмы в разных странах из единого центра по апробированным управленческим технологиям.
Однако многие компании считают необходимым максимально приспосабливать свою маркетинговую деятельность к условиям каждого зарубежного целевого рынка. При этом они используют адаптированный комплекс маркетинга (individualized marketing mix), который, как они считают, дает им следующие преимущества:
— усиление конкурентных позиций фирмы на каждом страновом рынке за счет более полной адаптации продукции, а также средств и методов ее распределения и продвижения, к требованиям местных потребителей и партнеров (независимых агентов, дистрибьюторов и т. д.);
— снижение риска потери каждого целевого рынка в результате осуществления адаптированной программы его освоения и получения более полной маркетинговой информации о нем;
— возможность завоевания большей доли каждого конкретного рынка и получения более высокой прибыли по сравнению с использованием стандартизированного комплекса маркетинга в силу уже указанных причин.
Доводы в пользу адаптации маркетингового комплекса противоположны доводам в пользу стандартизации. Приверженцы этого подхода утверждают, что потребители в разных странах существенно различаются по своим географическим, демографическим, экономическим и культурным характеристикам, в результате чего появляются разные потребности и желания, покупательная способность, товарные предпочтения и модели совершения покупок. Поскольку все эти факторы изменить крайне сложно, компаниям в основном приходится адаптировать свои товары, цены, каналы сбыта и способы рекламы и продвижения товаров, учитывая характерные потребности покупателей той или иной страны.
С другой стороны, развитие Internet, быстрое распространение кабельного и спутникового телевидения и повсеместное создание телекоммуникационных сетей, объединяющих людей из самых разных уголков земного шара, объединили мир. Например, телевидение самых разных развивающихся стран демонстрирует такое огромное количество американских телепрограмм, что это очень сильно повлияло на потребителей, особенно на молодежь, фактически сведя их потребности к единому стандарту. Один известный экономист назвал этих новых потребителей «мировым поколением МТV» (Music Television – известный американский молодежный музыкальный канал, вещающий более чем в 80 странах мира) [1]. Новые модные тенденции благодаря телевидению и Internet распространяются практически мгновенно. Во всем мире любые новости и информацию о всевозможных товарах и услугах можно получить, щелкнув компьютерной мышкой или набрав нужный телефонный номер. Произошедшая в результате унификация потребностей и желаний потребителей привела к формированию огромных мировых рынков для сбыта полностью стандартизированных товаров, особенно среди молодых потребителей среднего класса.
Однако, очень немногие компании преуспели в выводе своих стандартизированных товаров на мировой рынок. В качестве наиболее ярких примеров можно вспомнить безалкогольные напитки Coca-Cola, гамбургеры McDonald's, инструменты Black & Decker и плейеры Walkman производства Sony [1].
Однако глобальная стандартизация — это вовсе не тот случай, когда надо действовать по принципу «все или ничего». В этом случае имеет смысл найти разумный компромисс. Разумеется, компании заинтересованы в большей стандартизации, которая позволяет снизить себестоимость продукции и создает сильную глобальную торговую марку. Но при этом не следует заменять долгосрочное маркетинговое мышление краткосрочными финансовыми целями. Несмотря на то, что стандартизация позволяет экономить деньги, специалисты по маркетингу должны осознавать, что потребителям каждой отдельной страны следует предлагать то, в чем нуждаются именно они.
По мнению многих современных предпринимателей, сегодня компании должны «мыслить глобально, но действовать локально». Это сторонники «глобальной» стратегии, при которой фирма стандартизирует определенные ключевые маркетинговые элементы и адаптирует другие. Кратко такой принцип можно сформулировать следующим образом: глобальный маркетинг обязателен, глобальная стандартизация — нет. Основное направление разрабатывается на корпоративном уровне, а региональные подразделения занимаются удовлетворением конкретных потребностей того или иного рынка.
1. Акулич М.В. Интернет-маркетинг // М.: Дашков и К°. 2016. 352 с.
2. Джамалдинова М.Д., Курдюкова Н.О. Конкурентно-интегрированный бенчмаркинг – как инструмент повышение уровня конкурентоспособности предприятия // Вопросы региональной экономики. №2 (35). 2018. C. 32 – 39.
