УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОМЫШЛЕННОГО РАЗВИТИЯ СУДОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Авторы:
1.
Астраханский государственный технический университет
2.
Астраханский государственный технический университет, Дмитровский филиал
Тип:
Статья
Страницы:
с 127
по 132
Статус:
Опубликован
Получено:
05.06.2013
Одобрено:
28.02.2020
Опубликовано:
25.06.2013
Классификаторы:
УДК 658:629.5
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ББК 65.9(2)305.424.4-211
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ББК 65.9(2)305.424.4-211
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
судостроительные предприятия, управление проектами, эффективность промышленного развития
Аннотация (русский):
На современном этапе модернизации российской экономики промышленное развитие производственных систем является основой экономического роста. Управление проектами как инструмент эффективного менеджмента при решении сложных организационно-управленческих задач – один из наиболее значимых факторов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий в этих условиях. Специфика судостроительного производства, нестабильность внешней среды обусловили особенности применения данного инструмента на судостроительных предприятиях, что позволило выявить детерминанты развития управления проектами на исследуемых предприятиях и обобщить опыт разработки организационных структур управления проектами.
На современном этапе модернизации российской экономики промышленное развитие производственных систем является основой экономического роста. Управление проектами как инструмент эффективного менеджмента при решении сложных организационно-управленческих задач – один из наиболее значимых факторов повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий в этих условиях. Специфика судостроительного производства, нестабильность внешней среды обусловили особенности применения данного инструмента на судостроительных предприятиях, что позволило выявить детерминанты развития управления проектами на исследуемых предприятиях и обобщить опыт разработки организационных структур управления проектами.
Ключевые слова:
судостроительные предприятия, управление проектами, эффективность промышленного развития
судостроительные предприятия, управление проектами, эффективность промышленного развития
Ретроспективный анализ производственной деятельности предприятий судостроения и судоремонта в Астраханской области за 2004–2008 гг. показал, что основным фактором роста в данном сегменте послужило открытие и начало разработки нефтегазовых месторождений на Каспийском шельфе в 2000 г., в результате чего на судостроительных предприятий региона был размещен портфель заказов на строительство нефтегазовых буровых установок и морских платформ. Масштабные многомиллиардные заказы на строительство морских платформ размещены на астраханских заводах ОАО «Красные Баррикады» и ОАО «Астраханское судостроительное производственное объединение» («АСПО»). Астраханская область стала центром управления каспийскими проектами ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» («НК «ЛУКОЙЛ»). Это означает, что судостроительные заводы региона и предприятия смежных отраслей в долгосрочном периоде имеют стратегические преимущества перед конкурентами. В настоящее время ОАО «АСПО» выполняет работы по строительству ледостойкой нефтедобывающей платформы (ЛСП-1) для месторождения им. В. Филановского на шельфе Каспийского моря (конечный заказчик – ОАО «ЛУКОЙЛ»); нефтедобывающей платформы Жданов-А для работы в туркменском секторе Каспия (конечный заказчик – компания Dragon Oil), а также ряд других менее крупных контрактов. ОАО «Судостроительный завод «Лотос» (ССЗ «Лотос») завершает строительство двух сухогрузов проекта RSD-49 для ОАО «Западное пароходство». Техническая готовность судов на 31.12.2012 г. составила 95 %; продолжается строительство танкеров проекта RST-25 для ОАО «Московское речное пароходство». Техническая готовность судов на 31.12.2012 г. составила 70 %. ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» в ноябре 2011 г. заключило договор с ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» на строительство трех объектов обустройства месторождения им. В. Филановского: райзерного блока (РБ), платформы жилого модуля (ПЖМ-1) и центральной технологической платформы (ЦТП). Строительство данных объектов обеспечит полную загрузку предприятия на 2012–2014 гг. Отставание по срокам является одной из главных проблем в области судостроения, т. к. ведет к увеличению совокупных издержек и снижает прибыль судостроительной компании. В этих условиях особенно актуальным становится использование передовых подходов, которые способствуют повышению эффективности управления проектами, в значительной степени определяющей продолжительность этапов строительства и затраты на их реализацию; эффективное проектное управление делает бизнес «прозрачным», легко управляемым и позволяет реализовывать проекты в максимально сжатые сроки при ограниченных ресурсах. Жизненный цикл проекта образует полная совокупность ступеней развития проекта – от возникновения идеи до полного своего завершения. Жизненный цикл проекта принято разделять на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы [1, с. 34]. Для различных проектов количество фаз, стадий и этапов различно, поэтому, в связи со значительным разнообразием проектов, четкого регламента и общепринятого подхода к определению ступеней развития проекта нет. Стадии проектов устанавливаются для каждой фазы проектов отдельно в зависимости от класса проекта (моно-, мульти- или мегапроект). Этапы проектов зависят от условий, определяющих разработку и реализацию проекта, обычно при реализации проекта этапы определяет заказчик или инвестор проекта. Количество этапов зависит от длительности (продолжительности) проекта, условий финансирования и отчетности по проекту и других условий, соблюдение которых необходимо согласно подписанному договору или контракту. В 1999 г. ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» построил для ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» самоподъемную буровую установку «Астра», с помощью которой были открыты шесть месторождений в российском секторе Каспийского моря. Опыт работы с крупнейшей нефтедобывающей компанией России, репутация надежного партнера и ориентированность на строительство нефтяных объектов для шельфа Каспия помогли ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» выиграть тендер на строительство ПМЖ-1 и РБ для месторождения им. В. Филановского. Договор был заключен с ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», которое является дочерней компанией ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» и представляет ее интересы на Нижней Волге и шельфе Каспия. Строительство ЦТП было поручено ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг», одной из крупнейших компаний России по обустройству нефтяных месторождений, которая, в свою очередь, заключила договор о строительстве опорной части платформы с ОАО «ССЗ «Красные Баррикады». Секции верхнего строения собираются на волгоградских судостроительных предприятиях, затем отправляются речным, железнодорожным и автомобильным транспортом на производственную площадку ОАО «НК «ЛУКОЙЛ», расположенную в поселке Ильинка. На данной площадке осуществляется монтаж секций, формирование металлоконструкции верхнего строения, монтаж оборудования и его последующая транспортировка непосредственно на место эксплуатации. Все операции по транспортировке и установке производственных объектов обустройства месторождения им. В. Филановского выполняются компанией Saipem SPA (Италия). Контракт предусматривает доставку и установку на месторождении ЛСП-1, ЦТП, платформ РБ и ПЖМ-1, а также переходных мостов между ними. Таким образом, ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» выступает в качестве генерального подрядчика сразу по двум проектам: ПМЖ-1 и РБ. При строительстве опорной части ЦТП завод исполняет роль субподрядчика, отвечающего за выполнение работ непосредственно перед ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» (табл.). Характеристика взаимодействия участников проектов Проект Строительная единица Инициатор проекта Заказчик Подрядчик Субподрядчик ПМЖ-1 Опорная часть ОАО «НК «ЛУКОЙЛ» ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» – Верхнее строение РБ Опорная часть Верхнее строение ЦТП Опорная часть ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг» ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» Верхнее строение – Реализация сразу трех технологически сложных проектов на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» требует слаженного механизма управления, создания структуры, наиболее подходящей именно для используемой схемы взаимодействия участников проекта, необходимым условием которой выступает четкое соблюдение требований по срокам исполнения и качеству выполняемых работ. В этой связи представляет определенный интерес рассмотрение особенностей организации управления проектами на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады». На первом этапе для проведения тендеров были разработаны и утверждены пакеты предпроектной документации, описывающей характеристики объектов. В ее состав вошли: сведения об инженерно-геологических, гидрометеорологических и климатических условиях района размещения каждого проекта; конструктивные решения; технические решения по обеспечению необходимой прочности и устойчивости; объемно-планировочные решения; тип и место размещения оборудования помещений основного, вспомогательного, обслуживающего и технического назначения; отделка помещений и защита от шума и вибраций; системы, обеспечивающие требуемые теплозащитные характеристики, снижение загазованности и удаление избытков тепла; обоснование проектных решений и мероприятий, обеспечивающих пожарную безопасность; защита от коррозии; инженерные решения, обеспечивающие защиту территории проектов, а также персонала от опасных природных и техногенных процессов. Параллельно осуществлялся выбор проектировщика для каждого проекта. Проектировка ПМЖ-1 была поручена центральному конструкторскому бюро «Коралл», входящему в состав ОАО «Росшельф» (ранее – ООО «Группа «Каспийская энергия»). Райзерный блок был спроектирован филиалом ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» – волгоградским научно-исследовательским институтом «ВолгоградНИПИморнефть». Проектировка ЦТП была доверена международной компании CNGS Engineering, т. е. управление разработкой проектной документации было закреплено за отдельной управляющей инжиниринговой компанией. На втором этапе было проведено четыре тендера на строительство: ЛСП-1, ПЖМ-1, РБ, ЦТП. После заключения договоров подряда на строительство объектов на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» была создана структура управления проектами. Ответственным за каждый проект был назначен отдельный руководитель проекта, напрямую подчиняющийся заместителю генерального директора по производству. Со стороны заказчика, компанией ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», была создана группа технического надзора за ходом строительства ПЖМ-1, РБ и ЦТП. Для контроля над строительством ЦТП свою группу специалистов направило ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг». Часть специалистов находится на территории ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» на постоянной основе, совместно с отделом технического контроля (ОТК) завода и Российским морским регистром судоходства группой проводится входной контроль качества материалов, операционный контроль, окончательная приемка готовой продукции и оформление необходимой документации. Со стороны заказчика проекты ПЖМ-1 и РБ ведет управление по обустройству морских месторождений ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», занимавшееся обустройством месторождения им. Ю. Корчагина. ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг», на базе своего представительства в г. Астрахани, создало офис управления проектом ЦТП (рис. 1). На третьем этапе для эффективного управления производством на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» применили схему организации работ, использованную ранее на проекте Н-195 «Caspian driller» – буровой, выполненной для Туркменистана по договору подряда с китайско-сингапурским концерном «Yantai Raffls». Согласно данной структуре были сформированы команды проектов, состоящие из опытных строителей, закрепленных за определенным проектом и подчиняющихся как главному строителю, так и руководителю проекта. Команда строителей, закрепленных за проектом, имеет также разграничения по сферам ответственности и разделению обязанностей: выполнение корпусных, трубомонтажных, электромонтажных работ; монтаж площадок и механического оборудования; достройка. Данная структура позволяет сформировать команды компетентных организаторов производства, досконально изучивших сферу ответственности определенного проекта, что немаловажно при реализации технически сложных сооружений. Помимо руководителя проекта, строитель находится в подчинении главного строителя, который осуществляет общую координацию строительства всех объектов на предприятии. Кроме главной задачи – организации производства на строительной площадке, в обязанности строителя входят: подготовка строительной площадки, координация вспомогательных цехов для подготовки площадки строительства объекта, регулярная проверка производственной площадки за соблюдением норм и правил охраны труда, а также проведение совместных со службой охраны труда завода мероприятий по предупреждению их нарушения. Рис. 1. Организация управления проектами Непосредственное руководство цехами основного производства осуществляет заместитель генерального директора по производству. К основным цехам относятся: корпусо-сборочное производство – самый крупный цех предприятия, в задачи которого входит формирование корпуса судна; монтажный цех, ответственный за монтаж площадок и фундаментов под оборудование, леерного ограждения; механо-монтажный цех, который занимается металлообработкой крупных деталей, изготовлением изделий машиностроительной части, а также монтажом механического оборудования; цех окраски и изоляции, ответственный за нанесение лакокрасочных и мастичных покрытий, а также изоляцию корпуса и систем объекта строительства; электромонтажный цех, сферой деятельности которого является затяжка кабелей электросистем, подключение и наладка электрических систем объекта; трубный цех – прокладка и испытание систем объекта. При строительстве сложных объектов важную роль играет координация работ вспомогательных служб и цехов предприятия, обеспечивающих бесперебойную работу основных рабочих, ритмичность производственного цикла. Руководство вспомогательными цехами и службами на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» осуществляет главный инженер, в непосредственном подчинении которого находятся стапельное и крановое хозяйство, инструментальный цех, транспортный цех, энергоремонтный цех, строительный участок, центральная заводская лаборатория, служба охраны труда. Реализация проекта по строительству объектов для обустройства нефтегазового месторождения на морском шельфе требует самого пристального внимания к качеству строящихся сооружений, т. к. экологическая политика ОАО «НК «ЛУКОЙЛ», в частности технология «нулевого сброса», исключает любое загрязнение окружающей среды как при транспортировке, так и при эксплуатации сооружений. В этой связи контроль качества строящихся проектов осуществляется по системе «снизу вверх», начиная от проверки проектной документации и заканчивая испытаниями готового объекта в море. Каждый этап строительства проходит несколько уровней проверки, начиная с контроля качества, выполняемого производственными мастерами цехов и заканчивая предъявлением заказчику (рис. 2). Рис. 2. Этапы контроля качества продукции В рамках четвертого этапа осуществляется поэтапная сдача проекта. Блочный метод постройки морских сооружений предполагает укрупнение технологических элементов корпуса в блоки, которые, в свою очередь, формируются из секций. Затем из блоков монтируется непосредственно корпус сооружения, впоследствии подвергающийся насыщению системами трубопровода и оборудованием. Согласно подписанному договору, подрядчик обязывается осуществлять поэтапную сдачу объекта. Например, предъявление и сдача корпусных работ происходит в несколько этапов: изготовление деталей секции; предварительная сборка и сварка секции; монтаж и сварка секции в блоке; сдача блока на конструктивность. Каждый этап сопровождается оформлением и подписанием соответствующих документов как со стороны ОТК завода, так и заказчика, при непосредственном участии Российского морского регистра. В состав документации входят паспорт секции, журнал сварки, акты выполненных работ, акт о взвешивании и многое другое. Специалисты ОТК распределены на группы, ответственные за отдельный проект и отдельный вид выполняемых работ. На заключительным этапе, по данным об объемах, предъявленных и принятых заказчиком, формируется акт выполненных работ, на основании которого выполняется закрытие платежного этапа и выплата заказчиком авансового платежа. Согласование акта выполненных работ, формирование отчетности о ходе строительства, сбор и анализ информации о ходе реализации проектов входят в обязанности созданной на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» группы анализа и отчетности проектов ПЖМ-1, РБ и ЦТП. Специалисты этой группы подчиняются руководителю того проекта, за который они ответственны. Аналогичные группы были созданы на ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» и ОАО «Глобалстрой-Инжиниринг». Таким образом, на ОАО «ССЗ «Красные Баррикады» управление проектами осуществляется посредством создания групп управления проектами на всех этапах их реализации: проектирование, поставки и комплектация, строительство, что повышает эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом и способствует формированию конкурентных преимуществ перед другими участниками рынка судостроительной продукции.
1. Бурков В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В. Н. Бурков, Н. А. Коргин, Д. А. Новиков. М.: Либроком, 2009. 264 с.
