Аннотация (русский):
Исследуется опыт внедрения философии бережливого производства в Астраханском государственном университете (АГУ) на основе последовательного изучения практики эффективного внедрения четырнадцати принципов производственной системы (TPS) компании Toyota в вузе. Обозначены основные особенности концепции бережливого производства. Обосновывается целесообразность применения в вузе концепции «бережливого управления» - системы управления организацией, способствующей оптимизации всех её бизнес-процессов, активизации потенциала каждого сотрудника для максимальной ориентации на нужды потребителя. Рассматривается организационный процесс изучения на еженедельных общеуниверситетских семинарах современных инструментов системы бережливого производства посредством создания в вузе отдела развития человеческих ресурсов, исследуется практика моделирования инструментов системы бережливого производства и их внедрения в структурные подразделения вуза. Внутрикорпоративное обучение рассматривается как основа системы менеджмента университета. Отмечается, что значительное место в работе АГУ в последние десять лет занимают научные исследования и инновационная деятельность. Особое внимание уделено процессу долгосрочного сотрудничества вуза с партнёрами из ближнего и дальнего зарубежья (Гилянским университетом, Бакинским государственным университетом, Шанхайским университетом, Университетом Донгсо, Университетом Кларка, Бард-колледжем, Вустерским политехническим институтом и др.), построению международного инновационного коридора. Используются методы аналогии, обобщения, анализа и синтеза. В результате был создан самообучающийся университет - АГУ - с обширной системой коммуникаций, с сотрудниками, занимающимися непрерывным совершенствованием, и удовлетворёнными потребителями. Представлен алгоритм внедрения в АГУ инструментов бережливого производства, который будет полезен для других российских вузов.

Ключевые слова:
принципы бережливого производства, международный инновационный коридор, инструменты, непрерывное совершенствование, проектный подход, инновации

Введение Работа современных образовательных организаций всё в большей степени включает в себя черты бизнес-структур. Это вызвано двумя особенностями деятельности вузов: во-первых, вуз готовит выпускников для работы в бизнесе, основанном на современном бережливом мышлении и концепциях всеобщего управления качеством, и, во-вторых, сам вуз является организацией, которая проводит научные исследования, занимается инновациями и должна строить свою работу с учётом лучшего опыта других коммерческих и государственных организаций. В последнее время среди представителей бизнес-структур широкое применение находят технологии концепции бережливого производства, обеспечивающие более высокое качество и повышение эффективности. Тема бережливого производства является одной из самых актуальных в зарубежных исследованиях применительно к организациям высшего образования [1-6]. В последние годы всё большее количество российских учёных [7-9] также обращается к данной проблематике. Однако в существующей научной литературе создана недостаточная база, объёмно описывающая практику применения принципов бережливого производства в конкретной организации высшего образования. Астраханский государственный университет (АГУ) является одним из вузов России, изучающих и разрабатывающих различные модели организации обучения и осуществления исследований на принципах бережливого производства на протяжении уже более десяти лет. Университет входит в ряд международных инициатив и ассоциаций (CDIO, кластерные инициативы и др.), деятельность которых посвящена вопросам совершенствования работы бизнеса, государственных структур, финансовых систем и непрерывного улучшения процесса обучения, и в последнее десятилетие активно внедряет передовой опыт в своей деятельности. Целью данного исследования является описание опыта применения бережливого подхода в организации высшего образования как основы для трансформации российских вузов в контексте современных мировых тенденций в области экономики и управления. Для реализации цели были поставлены следующие задачи: - дана краткая характеристика деятельности АГУ; - рассмотрены основные особенности концепции бережливого производства; - описан процесс и содержание практики внедрения философии бережливого производства в АГУ через призму 14 составляющих её принципов; - предложены рекомендации по дальнейшему изучению концепции бережливого производства в организациях высшего образования. Научная новизна: исследование включает уникальный опыт внедрения принципов бережливого производства в различных частях/структурах университета и формирует новое видение развития организации высшего образования, направленное на достижение высоких стандартов качества, снижение потерь и, как следствие, повышение уровня конкурентоспособности. Представленные в работе выводы могут способствовать развитию новых направлений будущих исследований в области организации и экономики функционирования университетов на основе принципов бережливого производства. Данное исследование может явиться отправной точкой для исследователей, интересующихся развитием теории повышения качества работы научно-образовательных организаций. Проведённое исследование базируется на использовании методов аналогии, обобщения, анализа и синтеза. Опыт внедрения концепции бережливого производства в Астраханском государственном университете Астраханский государственный университет является одним из динамично развивающихся научно-образовательных центров на территории южно-российского Прикаспийского региона, функции которого заключаются не только в подготовке специалистов и исследователей, но и в экспорте образовательных услуг, а также передаче новых технологий промышленности и бизнесу. Выстраивание коммуникаций с ведущими университетами США, Японии, Финляндии, Франции, Германии, Великобритании, Италии, Испании, Ирана, Египта, Китая, Южной Кореи, Индии и интеграция в мировое образовательное пространство являются важнейшими задачами его развития в долгосрочной перспективе. В соответствии с теорией организации [10] АГУ имеет базовую профессиональную структуру, для которой характерна сложная и стабильная деятельность преподавателей на основе стандартизированных образовательных программ. В последние десять лет значительное место в работе АГУ занимают научные исследования и инновационная деятельность. Всё это характеризует переход университета в новую фазу своего развития - инновационную. Таким образом, конфигурация университета включает в себя как профессиональную базу, так и новаторскую составляющую и является гибридной структурой. Для повышения качества образовательных услуг и уровня конкурентоспособности АГУ на протяжении последнего десятилетия активно внедряет современные концепции и инструменты повышения производительности умственного труда и эффективности образовательного процесса. Университет занимается изучением и внедрением концепции бережливого производства в свою деятельность (в учебный и организационно-административный процессы) с начала 2000-х гг. Следует указать, что применение отдельных элементов бережливого производства отмечалось ещё в 90-х гг. XX в. в теории и практике работы средней школы и, в частности, в деятельности педагогов-новаторов: М. П. Щетинина и преподавателя вуза Г. А. Китайгородской. Организация учебного процесса на принципах командной работы впервые в российских университетах широко стала использоваться с внедрения профессором Г. А. Китайгородской интенсивной методики изучения иностранных языков, основанной на принципах работы в команде и применения современных инструментов и технологий. Однако в нашем университете есть несколько преподавателей-энтузиастов, которые прошли у Г. А. Китайгородской обучение и начали применять её методику при изучении иностранного языка по дополнительным специальностям. Именно в эти годы руководство университета начало концентрировать своё внимание на изучении и внедрении передового опыта совершенствования учебно-научного процесса. В качестве базовой концепции совершенствования учебного процесса была принята концепция бережливого производства. Подход бережливого производства ориентирован на эффективное использование имеющихся ресурсов, а также сокращение действий, которые не добавляют ценности продукту [11]. В свою очередь концепция «бережливого управления» - это система управления организацией, которая способствует оптимизации всех её бизнес-процессов, активизации потенциала каждого сотрудника для максимальной ориентации на нужды потребителя [1]. В данной концепции принято выделять 10 типов потерь. Для их нивелирования используются различные методы и инструменты, основная суть которых сводится к следующим мерам: - стимулирование непрерывного совершенствования; - удовлетворение нужд потребителей с одновременным устранением потерь; - обеспечение необходимого качества «с первого предъявления»; - воспитание собственных лидеров; - развитие и обучение всех сотрудников решению задач; - развитие вместе с партнёрами и поставщиками на основе взаимовыгодного сотрудничества. Анализ практики эффективного внедрения четырнадцати принципов производственной системы (TPS) компании Toyota в вузе Астраханский государственный университет начал заниматься непосредственно изучением концепции и принципов бережливого производства на системной основе в 2005 г. с анализа опыта, описанного в книге Дж. Лайкера «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» [11]. В дальнейшем внедрение принципов компании Toyota обогащалось изучением лучшего мирового опыта успешных компаний и анализом современной теоретической мысли. Так, применение первого принципа философии Дао Тойота «Принятие управленческих решений с учётом долгосрочной перспективы» в практике деятельности АГУ привело к поиску теоретических и практических исследований в сфере стратегического развития и планирования. Его осмысление внесло ясность в стратегические ориентиры, разработанные в соответствии с миссией1 АГУ: 1. Интеграция и коллаборация с другими российскими и зарубежными участниками образовательного процесса; 2. Развитие собственных конкурентоспособных материальных и информационных ресурсов; 3. Кадровая политика университета должна быть направлена на выращивание своих кадров; 4. Развитие инновационной составляющей АГУ. В частности, интеграция и коллаборация с российскими и зарубежными участниками образовательного процесса была реализована университетом в следующих направлениях сотрудничества: - взаимодействие с Московским институтом стали и сплавов (МИСИС) в рамках подготовки кадров в области материаловедения позволило открыть специальность «Материаловедение и технологии материалов» и начать исследования в области наноматериалов и нанотехнологий; - совместный проект с Московским государственным техническим университетом им. Н. Э. Баумана по направлению «Робототехника» позволил открыть в АГУ специальность «Роботы и робототехнические системы»; - обучение сотрудников АГУ на базе Донского государственного технического университета позволило открыть направление «Машиностроение» по программе «Оборудование и технология сварочного производства»; - взаимодействие с Университетом Кларка (США) в области реализации программ магистратуры по управлению (магистр в сфере информационных технологий, магистр в сфере профессиональных коммуникаций и магистр в сфере государственного управления); - взаимодействие с Санкт-Петербургским государственным университетом и Бард-колледжем (США) по реализации специализированного курса «Письмо и мышление», обучению сотрудников и студентов АГУ позволило создать условия для формирования таких лидерских качеств, как креативность и критичность мышления; - коллаборационные проекты с Вустерским политехническим институтом и Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации по повышению квалификации профессорско-преподавательского состава и созданию совместных студенческих команд в области робототехники и альтернативной энергетики позволили сотрудникам и студентам АГУ приобрести новый международный опыт, повысить конкурентоспособность университета на мировом уровне; - сотрудничество с Массачусетским технологическим институтом и со Сколтехом в рамках международной инициативы подготовки инженерных кадров CDIO позволило перейти университету на проектный метод в обучении и исследованиях; - создание аффилированной структуры Института стратегии и конкурентоспособности Гарвардской школы бизнеса [12] на базе АГУ позволило внедрить международный проект по кластерным инициативам в программы и проекты последипломного образования - управленческие магистратуры АГУ и Президентскую программу подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ, реализуемую на базе АГУ; - университет стал единственным представителем Южного федерального округа, вошедшим в состав 16 базовых российских вузов, которые формируют Университет Шанхайской организации сотрудничества (ШОС) по направлению обучения «IT-технологии»; - с 2008 г. стал формироваться международный инновационный коридор с азиатскими вузами: Университет Канагавы (Япония); с 2006 г. - Хайнаньский университет (Китай) (с 2008 г. была организована академическая мобильность профессорско-преподавательского состава и студентов из Университета Хайнань в АГУ); с 2015 г. АГУ сотрудничает с Университетом Донгсо (Южная Корея); с 2016 г. - с Шанхайским открытым университетом (Китай); - сформировано и функционирует ближневосточное пространство, включающее в себя коммуникации между АГУ (Россия) и университетами Республики Азербайджан (с Сумгаитским государственным университетом, Бакинским государственным университетом) и Исламской Республики Иран (Мазандаранским университетом, Гилянским университетом). Реализация второго направления - развитие материальной и информационной составляющей - осуществлялась через расширение объектов материальной собственности (земельных участков, учебных корпусов, общежитий и других объектов инфраструктуры) и повышение уровня комфортности обучения студентов и работы сотрудников АГУ. Основной принцип был таким: ремонт должен осуществляться из хороших качественных материалов, даже если они недешёвые. Данная политика непрерывного совершенствования материальных условий и развития инфраструктуры позволила в течение 15 лет увеличить количество учебных корпусов практически в четыре раза (с 3 до 11), количество студенческих гостиниц и общежитий - более чем в 2 раза (с 3 до 7), а также модернизировать основную часть учебного аудиторного фонда и большую часть фасадов учебных зданий и общежитий. В свою очередь развитие материальной базы позволяло увеличивать студенческий контингент и приступить к реализации программы «Экспорт образовательных услуг» (в 2017 г. количество иностранных студентов в доле обучающихся составило более 10 %), а также диверсифицировать образовательные программы. Кадровая политика с опорой на развитие собственных кадров включала осуществление подготовки по всем ступеням образования (от бакалавриата до докторов наук) и расширение их номенклатуры. В результате с 2005 по 2015 гг. количество новых программ специалитета, бакалавриата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры, в первую очередь за счёт открытия новых современных направлений, увеличилось в разы, количество студентов выросло до 18 тыс. (в 2008 г.), а количество диссертационных советов увеличилось на 10 советов и достигло 13 действующих докторских советов. Продвижение новых знаний среди преподавателей, сотрудников, административно-управленческого состава университета осуществлялось через специально созданный Центр «Организационное обучение». Несколько раз в месяц (2-4 раза) в рамках специально организуемых семинаров изучались современные инструменты бережливого производства лучших компаний мира и учебных заведений, моделирование и внедрение лучшего опыта в практику работы вуза. Стратегическая ориентация, связанная с развитием инновационной составляющей АГУ, предполагала разработку операционных планов и реализацию следующих мероприятий: - обеспечение проведения фундаментальных исследований (включая междисциплинарные) на мировом уровне качества, в том числе на средства грантодающих организаций; - создание научно-образовательных центров и проектов совместно с крупнейшими мировыми партнёрами по приоритетным направлениям развития АГУ; - развитие и укрепление пояса малых инновационных предприятий, технопарка, бизнес-инкубаторов и центров профессиональных компетенций; - создание культурного Центра и Территории развития письма и мышления для формирования таких качеств, как сценарное мышление, креативность, критичность, умение работать в команде, лидерство, необходимых для инновационной экономики; - формирование механизмов поддержки командных научно-исследовательских проектов аспирантов, студентов и молодых учёных по приоритетным направлениям развития АГУ; - развитие инновационной инфраструктуры АГУ, способствующей коммерциализации результатов научной и проектной деятельности; - разработка новых образовательных программ, отвечающих требованиям инновационной экономики. Второй принцип концепции бережливого производства - «Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем» - активно применяется в рамках деятельности отдельных структурных подразделений АГУ. В частности, разработка моделей выявления ценности, создание карты потока ценностей и оптимизация процесса обслуживания клиентов налажена отделами: приёмной комиссией АГУ, отделом магистратуры и учебно-методическим отделом, отделом развития человеческих ресурсов. Другим примером служит сеть студенческих ресторанов и кафе университета, которая спроектирована таким образом, что обслуживание клиентов осуществляется по принципу «потока», что позволяет сокращать время обслуживания студентов и преподавателей. Цеха для приготовления пищи оснащены современным оборудованием, позволяющим производить и поставлять оптимальное количество готовой продукции без дополнительных потерь сырья и снижения качества. Третий принцип «Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства» актуализирован в отношении приобретения расходных материалов в деятельности вуза (горюче-смазочных средств, канцелярских товаров для обслуживающего и научно-образовательного секторов). Закупки осуществляются поквартально, что позволило упразднить общеуниверситетские структуры, которые занимались складированием запасов. Это привело к экономии помещений, электроэнергии и расхода других ресурсов. Принцип четвёртый - «Выравнивай объём работ». Организация учебного процесса построена по принципу гибкого производства, в котором оптимально чередуются такие виды занятий, как лекции в больших потоках, проактивные семинарские и практические занятия, деловые игры, работа в командах, квесты, коллоквиумы и прочие. К примеру, занятия по философии как дисциплина базовой части большинства направлений подготовки формируются путём создания лекционных потоков с количеством студентов до 500 чел., что позволяет более эффективно использовать аудиторный фонд и возможности информационных ресурсов. Технология организации больших потоков предполагает чередование различных форм и видов занятий с включением в них интенсивных методов обучения (работа над проектами в малых группах, геймификация, «равный обучает равного» и т. д.). На основе принципов встроенного качества на каждом занятии проводится входящий, текущий и итоговый контроль знаний, оценивается качество учебного процесса с вовлечением студентов как в обучение («равный обучает равного»), так и в процесс контроля (защита проектов в малых группах от 4 до 7 чел.). Обучение в больших потоках осуществляется командой преподавателей (7-10 чел.) на основе реализации сценарного подхода, в котором большое место уделяется подготовительной работе до проведения занятия (разработка сценария, проведение трёх репетиций, распределение материала, форм его представления с помощью применения инновационных методов преподавания). Данный подход преследует цель повысить удовлетворённость клиентов (студентов), их мотивацию, качество обучения в целом, а также позволяет приобрести не только знания, умения и навыки, но и сформировать конкретные компетенции. Пятый принцип - «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество» - реализован посредством создания системы дополнительных факультативных занятий. Так, для студентов 1-2 годов обучения, где важным условием освоения университетских курсов является знание высшей математики, а студентам в силу разных причин не хватает базовых школьных знаний, в обязательном порядке проводятся дополнительные бесплатные занятия, восполняющие имеющиеся пробелы. В современных условиях перехода на рыночную экономику российской молодёжи и населению в целом не хватает инновационного и предпринимательского мышления. В этой связи ряд факультетов уделяет пристальное внимание формированию инновационного мышления в процессе обучения. Для этого разрабатывают интегрированные учебные планы по предпринимательству, которые позволяют одновременно осуществлять академическое и прикладное обучение с введением элементов исследований и взаимодействие с рынком (маркетинговые и инновационные исследования, выявление центров формирования добавленной ценности, поиск способов повышения производительности труда, анализ факторов производства). Кроме этого, на базе АГУ создан и функционирует Центр предпринимательства и финансовой грамотности, деятельность которого позволяет формировать инновационное и предпринимательское мышление у студентов, а также населения через включение в систему непрерывного обучения, переподготовки и консалтинга. Развитие системы поддержки и вовлечения студентов в предпринимательскую деятельность способствует созданию недостающих звеньев между научными и деловыми кругами региона. Принцип шестой - «Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам». Современные успешные организации по примеру компании Toyota, хотя являются в основном механистическими организациями, рассматривают стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Этот инструмент помогает операторам повышать качество работы. Понятно, что когда они трудятся, им приходится управлять стандартными операциями предписанным методом. Вместе с тем от них требуют думать, как улучшить свою работу. Университет - это, прежде всего, профессиональная организация (с бюрократической моделью управления), и её инструменты управления отличаются от применяемых в механистических организациях. Суть этого отличия заключается в том, что профессионалам - преподавателям - передаются полномочия по контролю за своей деятельностью, тогда как в механистических организациях, как правило, этот контроль осуществляется специальными работниками. Профессиональные операторы в вузе - это люди, которые непосредственно в аудитории оказывают услугу потребителю (студенту, слушателю и т. д.). И в этой роли они также отличаются по квалификации (по наличию учёной степени - доктор наук, кандидат наук, неостепенённый (ассистент, преподаватель) и по наличию учёного звания - профессор, доцент). В настоящее время на первое место выходит способность преподавателя независимо от его квалификации работать в команде, выполнять разные роли, заниматься наукой, создавая инновационный продукт. Для этого, независимо от преподаваемого курса и направления исследований, он должен владеть общепрофессиональными и специальными компетенциями. Умственный труд, в отличие от физического, предполагает, что работник не только обучает других, но и постоянно обучается сам. При этом производительность работников умственного труда в отличие от физического не измеряется количеством или объёмом. Главное здесь - качество. Принцип стандартизации положен в основу деятельности образовательных учреждений априори. Учебные планы и учебные программы формируются за пределами университета среди профессионалов, входящих в федеральные Учебно-методические объединения по направлениям. Частично эти стандарты дорабатываются на кафедрах в учебных заведениях и частично преподавателем в процессе преподавания. При этом данная стандартизация деятельности преподавателя оставляет обширное поле для инноваций в рамках образовательного процесса, осуществляемого преподавателем. Основным инструментом стандартизации задач и процессов в АГУ является организационное обучение профессорско-преподавательского состава (заведующих кафедр, деканов и преподавателей). Были организованы еженедельные семинары, на которых изучались такие вопросы, как научно-образовательные стратегии и инструменты их реализации, создание учебных потоков, принцип «точно вовремя» и инструмент канбан. Проходило также знакомство с современными научными концепциями в области психологии и организационной культуры, современных управленческих технологий (стратегические карты, система сбалансированных показателей), рассматриваемые в АГУ как инструменты постоянного совершенствования научно-образовательного процесса и повышения качества труда сотрудников и успеваемости обучающихся. Процесс обучения инструментам бережливого производства сопровождался апробацией этих знаний в работе преподавателей, сотрудников и руководителей факультетов и кафедр с распространением наиболее успешных практик. К ним в первую очередь относятся: когнитивные методы исследования, переход на бездефектное производство (постоянное уменьшение количества неуспевающих студентов, сдача экзаменов с первого раза и т. д.), принципы проектного обучения и управления. Для этого в вузе создана и постоянно обновляется соответствующая база (например, создана Территория развития письма и мышления для обучения преподавательского состава и студентов, исследований и внедрения когнитивных методов в учебный и научный процессы). Для внедрения проектного управления и обучения в разных учебных и научных корпусах созданы специальные зоны (CDIO), на которых в соответствии с принципами проектного обучения осуществляются задумка, проектирование или дизайн (в основном компьютерный), создание прототипов (продуктов и систем) и осуществляется эксплуатация и управление полученными результатами проекта. Принцип седьмой - «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной». Визуальному контролю на всех уровнях и стадиях учебного и административного процессов в АГУ уделялось самое серьёзное внимание, и реализация данного принципа осуществлялась с большей эффективностью, чем других. В основу этой работы положен такой инструмент, как «5 S», следующий слогану: «Приведи всё в порядок, чтобы увидеть, что происходит». «5 S» внедрён в работу всех отделов университета и нацеливает на решение следующих пяти задач: 1. Сортировка предметов и информации. Например, все офисные и рабочие документы на кафедрах и в деканатах один раз в месяц подвергаются сортировке по трём группам в зависимости от настоятельности их использования. 2. Соблюдение порядка - все вещи и предметы должны находиться на своём месте. В каждом помещении (аудитории, кафедре или административном офисе) на видном месте располагается карта-схема расстановки мебели и офисного оборудования и в течение дня «хозяин» процесса обязан поддерживать соответствие фактического положения вещей данному стандарту. После окончания работы (окончания семинарского занятия, проведения совещания) и в конце рабочего дня осуществляется уборка в соответствии со стандартом - графиком или картой-схемой. 3. Содержание в чистоте рабочего места. Постоянное поддержание в чистоте аудиторного фонда, офисов, мест для приёма пищи и туалетных комнат является необходимым условием для реализации образовательного процесса на высоком уровне качества, которое приносит удовлетворение и комфорт студентам и сотрудникам. 4. Стандартизация контроля первых трёх задач. Для каждого вида уборки в АГУ используется отдельное оборудование и специализированные ёмкости для мытья полов, стен, унитазов и раковин, расходных материалов. 5. Совершенствование процесса поддержания рабочего места в порядке. В вузе для обеспечения реализации «5 S» функционируют различные комиссии, проводятся еженедельные совещания и осуществляется ежедневный мониторинг состояния помещений в соответствии с данными принципами. Принцип восьмой - «Используй только надёжную, испытанную технологию». Образовательное учреждение традиционно использует базовую технологию организации учебного процесса и его реализации - лекции, практические занятия (семинары, лабораторные работы), консультации, самостоятельную работу, которая имеет давнюю историю и надёжный опыт. Вместе с тем, как и любые технологии в других отраслях, они постоянно развиваются и совершенствуются. Особенно в последние годы это относится к системе образования. Современный этап характеризуется не только постоянным совершенствованием учебного процесса, но и квантовыми изменениями (скачками). В рамках концепции бережливого производства и с учётом опыта российских и зарубежных университетов с 2013 г. АГУ начал разрабатывать свою технологию и апробировать её на разных факультетах и по разным направлениям. Так, факультет иностранных языков, разрабатывая стратегию подготовки переводчиков и обучая студентов других специальностей, ориентируется на международные рынки, что проявляется в интеграции с зарубежными партнёрами через привлечение их в качестве преподавателей, консультантов, экспертов. На факультете открываются новые специальности, которые позволяют конкурировать на международном уровне при подготовке переводчиков. Около 18 лет на факультете готовятся переводчики по фарси, которые в настоящее время работают во многих федеральных и зарубежных структурах (в МИДе, посольстве Ирана, в государственных, частных и общественных структурах России и в зарубежных странах). В АГУ создана Каспийская высшая школа перевода. Это одна из двух в России школ высшего уровня по подготовке переводчиков-синхронистов и письменных переводчиков для работы в международных организациях, в дипломатических учреждениях и МИДе России. В двух помещениях Школы находится уникальный комплекс оборудования, которое позволяет проводить как занятия по синхронному или письменному техническому переводу любого уровня сложности, так и мероприятия/конференции любого типа с высокоскоростной видеоконференцсвязью, с удалённым участием экспертов со всего мира. Благодаря данной инфраструктуре выпускники получают образование мирового уровня и практически 100 % трудоустроены по специальности, в том числе в международных организациях, сразу после окончания обучения. Более чем за 15 лет АГУ выстроил международные инновационные коридоры: АГУ (Россия) - вузы штата Массачусетс (США); АГУ (Россия) - азиатские вузы (Япония, Южная Корея, Китай); АГУ (Россия) - европейские вузы (Франция, Италия, Бельгия); АГУ (Россия) - вузы Прикаспийских стран (Туркменистан, Иран, Азербайджан, Казахстан) и стран ШОС (Казахстан, Китай, Кыргызстан, Таджикистан, Узбекистан). Так, например, совместные программы с Университетом Кларка из штата Массачусетс позволили осуществить подготовку специалистов для нужд региона и страны, конкурентных на международном уровне по таким направлениям, как магистр в сфере государственного управления, магистр профессиональных коммуникаций (со специализациями «Управление человеческими ресурсами» и «Маркетинговые коммуникации»), магистр в сфере информационных технологий. За 10 лет в магистратуре получили дипломы и повысили квалификацию более 240 чел., более ста из которых являлись сотрудниками, преподавателями и руководителями АГУ. Сотрудничество в реализации программ дополнительного обучения и повышения квалификации с Вустерским политехническим институтом позволило нашим преподавателям и сотрудникам приобрести современные компетенции в области инженерных наук, цифровой культуры и внедрить в образовательный процесс университета проектный и командный подход к обучению через работу студентов этого вуза и нашего университета в совместных проектах. Обучение преподавателей и сотрудников по методикам Бард-колледжа и Санкт-Петербургского государственного университета позволило им приобрести современные знания, навыки и умения в области психологии восприятия текста, психологии обучения, когнитивной поэтики, дизайна письменных заданий, стратегии построения обратной связи «преподаватель - студент», выработке у студентов метакогнитивных умений и навыков, а также мотивации и особенностей, обеспечивающих успешное выполнение профессиональных задач. Сотрудничество с Массачусетским технологическим институтом в области внедрения современной образовательной технологии CDIO («задумай - спроектируй - реализуй - управляй») позволяет по-новому выстраивать архитектуру образовательного процесса, основанного на постоянной активизации учебной деятельности студентов. В процессе обучения моделируется предметное и социальное содержание профессионального труда, что создаёт условия трансформации учебной деятельности студента в профессиональную деятельность специалиста. Выстраиваются и набирают силы взаимоотношения с университетами Южной Кореи, в том числе с Университетом Донгсо. Создан Центр корейской культуры и языка, приглашаются преподаватели в качестве носителей языка. Несколько человек (аспиранты и преподаватели) из АГУ были на стажировках в университетах Японии и Кореи. Следующий принцип бережливого производства - принцип девятый - «Воспитание собственных лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить других». Лидеры - это люди, которые разделяют философию бережливого производства и придают большое значение производственной культуре, демонстрируя свою заинтересованность в вопросах качества, снижения издержек, сокращения времени обслуживания клиентов, побуждая сотрудников к достижению целей. Во главе угла философии бережливого производства стоит потребитель. Главным потребителем в системе высшего образования выступает студент. Весь учебный и научно-воспитательный процесс направлен на развитие студента как будущего высококвалифицированного специалиста, который обладает предпринимательским, креативным, критическим и творческим мышлением, лидерскими качествами, умеет работать в команде, умеет задумывать, проектировать, создавать инновационные продукты и выводить их на рынок. Учебный процесс в АГУ, кроме академической составляющей, включает в себя проектный и инновационный подходы. В целях развития общих профессиональных черт, которые перечислены выше, в АГУ внедрена практика социализации студентов как механизм вовлечения их в жизнь коллектива университета через различные формы: творческая социализация, научная, спортивная и др. Студенты младших курсов участвуют в создании и проведении конкретных проектов. Главным инструментом практики социализации является овладение сценарным подходом по схеме «задумай - спроектируй - реализуй - управляй». Усвоенный в рамках социализации сценарный подход становится для студента базовой компетенцией, которую он применяет в дальнейшем в рамках учебного процесса и своей будущей профессиональной деятельности. Переход к новаторскому типу университетов, который обеспечивает гибкость и обновление научной и образовательной деятельности, предполагает формирование новой структуры управления, включающей в себя кроме функциональных подразделений проектные команды, а также менеджеров-интеграторов, которые обеспечивают эффективные изменения [10]. Для этого в АГУ кроме традиционной функциональной системы управления были созданы относительно самостоятельные институты по основным направлениям деятельности, в состав которых входили факультеты, кафедры и другие структуры. Дирекция институтов и соответствующая ей вертикаль управления отвечают за научную, инновационную деятельность, за обучение и развитие преподавателей и сотрудников, а также за развитие международных контактов. Факультеты, входящие в состав институтов, отвечают непосредственно за формирование контингента, организацию учебного процесса, его качество и координацию деятельности кафедр. Заведующие кафедрами и другие руководители подразделений являются здесь функциональными менеджерами. Переход высшей школы от постатейного финансирования науки к распределению финансов на грантовых условиях через различные фонды - Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, Российский фонд фундаментальных исследований и др., а также международные программы (TEMPUS, Erasmus и др.) - положил начало формированию в вузах инновационных структур, одни из которых занимаются оказанием помощи в поиске грантов и оформлении заявок, другие - поиском и связью с бизнесом, третьи - поиском российских и зарубежных партнёров в написании и реализации международных проектов. Всё это привело к созданию института менеджеров-интеграторов, которые координируют деятельность внутри организации между функциональными подразделениями и проектными командами. Менеджеры-интеграторы, как правило, не имеют административной власти, не руководят в привычном смысле, не столько отдают распоряжение подчинённым, сколько налаживают взаимодействие. То есть, в отличие от вертикальной системы управления, здесь осуществляется горизонтальная координация деятельности команд и подразделений. Данный опыт явился первой попыткой перехода университета от профессиональной структуры к новаторской. Основной характеристикой данного типа конфигурации является отсутствие привычной жёсткой структуры, одним из центральных инструментов которой является проектное управление, имеющее свою специфику. Здесь команды, в отличие от других организаций, возникают не только и не столько в операционном ядре (работники, которые оказывают услуги или производят товары), а могут появляться на разных участках организации, прежде всего в работе вспомогательного персонала, и включают в свой состав линейных менеджеров, специалистов различного профиля, сотрудников вспомогательных подразделений и работников операционного ядра - преподавателей. Дальнейшее развитие и переход вузов от профессиональной структуры организации к новаторской потребует изменения механизма координации и подготовку новых лидеров, обладающих высокими теоретическими знаниями, практическими навыками, умеющих работать в команде, выдвигать идеи, проектировать продукты и услуги, быть креативными и обладать критическим мышлением. Для этого необходимо создавать в вузах структуры, которые будут заниматься развитием профессиональных компетенций преподавателей и сотрудников (центры организационного обучения), подготовкой лидеров-интеграторов и увеличением финансирования инновационной деятельности на грантовой основе, развитием международных проектов с финансированием из средств федерального бюджета и крупных российских компаний. Принцип десятый - «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании». Известно, что современное общество - это общество организаций, к которому относятся производственные компании, государственные учреждения, малые предприятия, торговые фирмы, университеты, поликлиники и т. д. Современное общество требует молодых специалистов, не только знающих технологию и владеющих специальными знаниями и навыками, но и способностями работать в командах, умением выполнять при решении производственных задач различные роли с учётом своих навыков и талантов. Это позволяет повышать эффективность и качество работы. На практике формирование данных компетенций в АГУ в большей степени реализуется не только в обучении студентов младших курсов, но и при выполнении выпускных работ и проектов. Аналогичным образом данный принцип реализуется в системе непрерывного обучения (курсы повышения квалификации и переподготовки) и проведении научных исследований по заказу бизнеса и органов региональной власти. Например, для обучения менеджеров сторонних организаций в АГУ формируются межфункциональные команды из числа преподавателей и сотрудников разных кафедр и подразделений (специалистов в области государственного и муниципального управления и права, в области мировой экономики и финансов, иностранных языков, предпринимательства и логистики, проектного управления) и других сотрудников, которые могут удовлетворить запросы и потребности заказчика (например, специалистов в области дизайна, ценообразования, цифровых технологий). Этот опыт позволил ряду факультетов и кафедр внедрить командный подход при реализации учебных курсов. Так, факультет социальных коммуникаций в течение нескольких лет вёл эксперимент (обучение студентов в больших потоках), отличительной чертой которого являлось формирование лекционных потоков для студентов различных специальностей. Чтение лекций осуществлялось командой преподавателей в соответствии со сценарием и распределением материала на принципах научной специализации сотрудников. В течение занятий студенты также разбивались на команды, выполняли небольшие работы и получали индивидуальную оценку. Итоговая оценка складывалась из результатов текущих контрольных заданий и с учётом других достижений в ходе изучения дисциплины: проявление лидерских качеств, оригинальных решений, критичности и предпринимательского мышления, которые демонстрировались студентами в отдельных проектах. Системный опыт работы в командах создан и совершенствуется также на базе физико-технического факультета и факультета математики и информационных технологий. Этот опыт вписывается в концепцию проектного обучения, предполагает создание специальной материальной базы и обучение преподавателей и сотрудников методам и инструментам проектного подхода. Весь этап обучения разбивается на планирование, проектирование, разработку, управление. Для каждого из этапов создано рабочее пространство для выполнения этой работы. Так, планирование осуществляется в соответствии с международной инициативой CDIO в помещении «задумка» (C). Здесь студенты обучаются выдвигать идеи, отбирать из них самые актуальные и передавать их на следующий этап - «проектирование» (D). В этом помещении создаются программные продукты для реализации данной идеи и цифровая модель данной идеи. После проработки конструкторского решения цифровая модель переходит в физическое состояние в производственных мастерских и лабораторных аудиториях (I), где и создаётся прототип. На этапе «управляй» данная модель проходит виртуальную или реальную процедуру выхода на рынок (O). Принцип одиннадцатый - «Найди надёжных партнёров и развивайся вместе с ними, что в долгосрочной перспективе сулит взаимные выгоды». Этот принцип для высшей школы является одним из самых ключевых инструментов. Все мы знаем о важности формирования у людей новых смыслов, новых партнёров и современных коммуникаций. Данное направление деятельности развития молодёжи в России в последние годы связано с созданием летних молодёжных площадок - «Территории смыслов», «Таврида», «Селиас», «Студенческая творческая лаборатория ArtLab МЕЖВУЗ» и др. Ежегодно на этих площадках в зависимости от обсуждаемой тематики собираются те, кого интересует лучший опыт, который можно, с одной стороны, изучить, с другой - ещё раз апробировать на партнёрах. Здесь обсуждаются самые высокие стандарты, ставятся весьма сложные задачи, требующие напряжения сил всех участников процесса. В последние десятилетия АГУ наработал новый опыт выстраивания партнёрских отношений, особенно на федеральном и международном уровнях. На международном уровне - это, прежде всего, вхождение АГУ в такие практико-ориентированные инициативы, как инициатива CDIO, а также кластерные инициативы, которые выстраивались на основе теоретических исследований Гарвардской школы бизнеса под руководством М. Портера. Взаимодействие с Гарвардской школой бизнеса позволило университету вступить в сетевую структуру, участвовать в ежегодном семинаре, проводимом для преподавателей данного курса по всему миру, и получить доступ к актуальным материалам по вопросам конкурентоспособности. Данное взаимодействие позволило расширить круг представлений об изменяющемся мире, бизнесе и роли высшего образования в современном обществе. Другим важным направлением, в рамках которого было выстроено долгосрочное взаимодействие с партнёрами из ближнего и дальнего зарубежья, являлось вхождение АГУ в Университет ШОС и Ассоциацию вузов Прикаспийских государств. Всё это примеры поиска и установления надёжных отношений с лучшими вузами регионов, обеспечивающих развитие вместе с ними в долгосрочной перспективе и получение взаимной выгоды (обмен студентами и аспирантами, повышение квалификации преподавателей и сотрудников, привлечение граждан и молодёжи других стран, открытие новых направлений подготовки в образовании, науке и профессиональной деятельности, продвижение российской культуры и русского языка народам других стран и т. д.). В частности, сотрудничество с Гарвардской школой бизнеса обогатило образовательный процесс АГУ методикой преподавания - кейс-методом, системой взаимодействия «учитель - ученик», методом «равный обучает равного». Благодаря сотрудничеству с Массачусетским технологическим институтом и Вустерским политехническим институтом в АГУ появился новый взгляд на инженерное образование, был внедрён новый подход к образовательному процессу - проектное обучение. В свою очередь, посещение технопарка АГУ вдохновило делегацию Вустерского политехнического института на создание их собственного технопарка, а совместная работа с факультетом аэронавтики и космонавтики Массачусетского технологического института и представителями Томского государственного университета позволила АГУ внедрить метод CDIO в гуманитарном образовании в виде проекта «Большие потоки». Значительный результат успешных коммуникаций на международном уровне достигнут при взаимодействии с европейскими партнёрами и работодателями при подготовке переводчиков в сфере английского языка Каспийской высшей школой перевода, а также подготовке переводчиков с фарси в интересах России и стран Ближнего Востока. При поддержке бюро переводов «Ньютек Лингва» - российской компании, которая занимается задачами, связанными с языковой, организационной, маркетинговой и кадровой поддержкой японских компаний на российском рынке и российских компаний в Японии - в АГУ было открыто и успешно развивается направление подготовки переводчиков и специалистов коммерческого сопровождения по направлению «Японский технический перевод». Принцип двенадцатый - «Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами». В образовательной деятельности постоянно приходится анализировать процесс, организовывать его, контролировать, влиять с целью поддержки или улучшения. Всё это требует, чтобы работники и управленцы постоянно выходили на реальное место. Так, например, преподаватель перед занятием обязательно должен ознакомиться с помещением, в котором он его проводит в соответствии с нормативными, санитарными, организационными требованиями, требованиями безопасности. В процессе занятий необходимо постоянно контролировать потоки информации, время, объём и качество усвоенного материала, достижение целей на каждом из этапов хода занятий, итоговых задач и целей занятий. В профессиональной организации данным контролем занимается сам преподаватель, который полностью отвечает за результат своего труда. В рамках реализации еженедельных семинаров организационного обучения для преподавателей и сотрудников на основе сценарного подхода каждая команда при подготовке докладов проводит три репетиции. На первой встрече распределяются материал и роли выступающих, на второй - осуществляется первый прогон выступлений каждого из участников семинара в полном объёме. На третьей репетиции (генеральной) реализуется полный сценарий выступления всех участников (тайминг доклада, раскладка раздаточного материала, анализ предполагаемых вопросов, текущий контроль усвоения материала, подбор примеров, связанных с основной деятельностью докладчика). Помимо вышеприведённых примеров, реализация данного принципа осуществляется по следующей трёхуровневой системе - ежедневный мониторинг положения дел во всех службах и подразделениях, информирование высших звеньев обо всех отклонениях от норматива не только последовательно, но и одновременно на всех уровнях управления, затем уточнение информации и консультирование при необходимости до принятия окончательного решения. Так, например, вспомогательные службы, занимающиеся поддержанием материальной базы университета, получая информацию от других вспомогательных служб, связанных с информационным обслуживанием (читальный зал, Центр информационной поддержки и др.), при отклонениях в работе от их нормативных требований вносят предложения о нормализации ситуации исходя из своих ресурсов и возможностей, не задействуя более высокие ступени власти. В случае нехватки ресурсов запрашивается «буфер» следующего эшелона управления, например бухгалтерии. Основная задача перечисленных коммуникаций - быстрое устранение отклонений от нормы на основе имеющихся материальных и финансовых ресурсов. В случае значительных потребностей проблема выносится на общеуниверситетский уровень и принимается специальное решение с учётом значимости событий, финансовых и людских затрат. Принцип тринадцатый - «Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли». Успешные компании, в особенности Toyota, выгодно отличаются от других в части анализа стратегии и тактики. В Toyota ничто не принимается на веру, всё проверяется. Цель - сделать всё самым лучшим образом. Такой подход («немаваси») заслуживает внимание не только в промышленности, но и в сфере услуг. В АГУ для того чтобы принять правильное решение, в последние десятилетия все крупные мероприятия и процессы проходят предварительную процедуру, которая включает коллективное обсуждение на разных уровнях, начиная от кафедры и небольшого структурного подразделения и заканчивая ректоратом и крупными структурными подразделениями, управлениями или департаментами. Наиболее существенные и стратегически важные документы в конечном итоге принимаются учёным советом или совещанием с участием профсоюзной организации. Как правило, выдвижение идей идёт одновременно по трём направлениям - «снизу», «из центра» и «сверху». Эта составляющая предполагает выяснение фактического положения дел и включает: 1. В случае возникновении проблемы изучение её на месте рабочего процесса; 2. Выявление первопричины при помощи метода «5 почему»; 3. Рассмотрение всех альтернатив предлагаемых решений и обоснование выбора решения, которому оказано предпочтение (до сих пор наиболее сложной составляющей коллективного принятия решения остаётся рассмотрение всех альтернативных решений); 4. Достижение единодушия членов коллектива через механизм, предполагающий итерации по доработке предложений со стороны всех участников. Вышеперечисленные четыре шага сопровождаются процессом протоколирования и оформляются в виде матрицы для обязательного исполнения ответственными лицами. Это является официальным документом для неукоснительного выполнения в АГУ. Принцип четырнадцатый - «Станьте обучающейся организацией за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования». Система корпоративного (организационного) обучения сотрудников в АГУ развивалась с 2008 г. и проходила несколько этапов. Этап 1. Организационное обучение основывалось на включенности в долгосрочную программу обучения ключевых руководителей (менеджеров среднего и высшего звена) университета: ректора, проректоров - стратегическая вершина организации[6] (апекс), директоров институтов и деканов - срединная линия[7]. Этап 2. Организационное обучение для сотрудников предыдущего этапа с подключением заведующих кафедрами - срединной линии, руководителей структурных подразделений: - руководителей учебно-методического отдела, отдела диспетчеризации, отдела кадров - техноструктуры[8]; - руководителей вспомогательных подразделений (приёмной комиссии, научных подразделений: отдела аспирантуры и фандрайзинга, издательства; сети питания; административно-хозяйственной части: капитальный ремонт и отдел материального обслуживания, склады и т. д.; юридической службы; бухгалтерии; дирекции студенческого самоуправления и др.) и вспомогательного персонала[9]. Этап 3. Обучение всех сотрудников - развитие определённых знаний и навыков, формирование компетенций сотрудников всех подразделений (преподавателей - операционного ядра[10]; научных сотрудников: сотрудников отделов аспирантуры, докторантуры и прочих отделов, занимающихся наукой, и сотрудников, занимающихся научными исследованиями). Реализация данных этапов привела к формированию высшей степени корпоративного обучения - «самообучающийся университет», в котором сформировалась уникальная университетская культура обучения сотрудников, направленная на постоянное совершенствование, что позволяет ему быть современной организацией, способной изменяться и внедрять новые технологии и инструменты, отвечающие новым вызовам производства. В основу обучения было положено содержание следующих книг: Дж. Лайкера «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» [11]; Д. Майера, Дж. Лайкера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota» [13]; Дж. Моргана, Дж. Лайкера «Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология» [14]; Д. Тэппинга, Э. Данна «Бережливый офис» [15]. За эти годы специально для повышения компетентностного уровня сотрудников вуза приглашались знаменитые бизнес-тренеры, известные профессора ведущих университетов мира, эксперты в области менеджмента качества, корпоративного обучения, повышения качества образования, специалисты по lean-технологиям и многие др. В начале пути по применению практики TPS (производственная система Тойота) АГУ консультировал доктор Дж. Лайкер - автор международного бестселлера «Дао Тойота», «Путь Тойота к Лин-лидерству» и ещё шести книг в этой серии. Большим другом АГУ на пути к совершенствованию стал Ю. П. Адлер - один из признанных гуру международного масштаба в области философии менеджмента, академик Российской академии проблем качества, профессор МИСИС. Для обучения руководящего состава АГУ в рамках развития производственной системы в университет приглашались тренеры из корпоративных университетов Компании «Сухой» и ПАО «Сбербанк». Накопленный опыт, наличие высококвалифицированных специалистов и зарубежных партнёров позволили АГУ организовать для ООО ПКФ «Дюна-АСТ» в 2012-2013 учебном году Президентскую программу повышения квалификации инженерных кадров «Бережливое производство и шесть сигм». Данная программа содержала как теоретический блок, так и стажировки слушателей в Японии (непосредственно в компании Toyota) и на других ведущих российских предприятиях. В декабре 2013 г. в АГУ создана самостоятельная структура - Отдел развития человеческих ресурсов. С этого момента внутрикорпоративное обучение рассматривается как основа системы менеджмента АГУ. Система внутрикорпоративного обучения, которая охватывала все категории сотрудников, все уровни управления, студенческий актив, а также студентов как в учебном, так и во внеучебном процессах, по мере развития приобретала свою структуру и содержание. Руководители структурных подразделений, начиная от начальников отделов, заведующих кафедрами до проректоров и ректора, один раз в неделю в одно и то же рабочее время изучали передовой опыт и лучшие мировые практики в различных областях знаний по актуальным для современного образования и менеджмента вопросам. При обучении руководителей акцент делается на трёх моментах: важности человеческих отношений и вовлечения людей, методах и ценности непрерывного совершенствования процессов и услуг. Одной из центральных задач создания в АГУ специальной структуры, нацеленной на развитие человеческих ресурсов, было вовлечение максимального числа сотрудников в процессы организационных улучшений и постоянное совершенствование. Речь идёт не только и не столько о повышении профессиональной квалификации профессорско-преподавательского, учебно-вспомогательного, административно-управленческого состава. Сверхзадача заключалась в запуске личностных преобразований людей, формировании внутренней мотивационной готовности к самоизменениям, внедрению прорывных технологий в каждодневную деятельность, работе в междисциплинарных командах. Заключение Таким образом, опыт внедрения концепции бережливого производства в АГУ показал применимость бережливого мышления в организациях высшего образования. Результаты, полученные за годы внедрения четырнадцати принципов, привели к созданию самообучающегося университета с обширной системой коммуникаций, сотрудниками, занимающимися непрерывным совершенствованием, высокой степенью удовлетворённости потребителей получаемым образованием на всех уровнях. Внедрение таких технологий, как «равный обучает равного», «точно вовремя», «обучение в больших потоках», повышает абсолютную успеваемость (количество студентов, сдающих с «первого предъявления») и качество (сдача на оценки «хорошо» и «отлично») обучения. Такие технологии, как проектное обучение и социализация, способствуют формированию лидерских качеств у студентов на протяжении всего срока обучения, позволяющих им ещё в стенах АГУ создавать новый бизнес, участвовать в реальной деятельности компаний на региональном, федеральном и международном уровнях. Успешные региональные компании и вузы-партнёры, осуществляющие свою деятельность на международном и российском уровнях и реализующие бережливую концепцию, включаемые в образовательный процесс на основе взаимовыгодного сотрудничества, позволяют его совершенствовать и в то же время оказывать влияние на улучшение собственных стандартов. Однако отметим, что применение принципов бережливого производства на уровне всей организации высшего образования является сложной задачей и, следовательно, наиболее эффективно при долгосрочном стратегическом планировании. Для дальнейшего управления инициативами бережливого производства в сфере высшего образования, на наш взгляд, необходимо дальнейшее теоретическое осмысление и разработка этой концепции, а также изучение практического опыта других вузов страны и мира.

1. Balzer W. K., Francis D. E., Krehbiel T. C., Shea N. A review and perspective on Lean in higher education // Quality Assurance in Education. 2016. Vol. 24. Iss. 4. Pp. 442-462.

2. Morgan J., Baker S. Academic efficiency drive may put Toyota at the wheel // Times Higher Education, 15 September 2011. P. 8.

3. Dahlgaard J. J., Ostergaard P. TQM and lean thinking in higher education // The Best on Quality, Quality Press, American Society for Quality. 2000. Vol. 11. Pp. 259-281.

4. Doman M. S. A new lean paradigm in higher education: a case study. A new lean paradigm in higher education: a case study // Quality Assurance in Education. 2011. Vol. 19. N. 3. Pp. 248-262.

5. Emiliani M. L. Improving management education // Quality Assurance in Education. 2006. Vol. 14. N. 4. Pp. 363-384.

6. Emiliani M. L. Engaging faculty in lean teaching // International Journal of Lean Six Sigma. 2015. Vol. 6. N. 1. URL: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/IJLSS-06-2014-0015 (дата обращения: 10.01.2019).

7. Глущенко В. В., Глущенко И. И. Формирование парадигмы развития бережливого высшего образования. URL: http://www.tpinauka.ru/2017/02/Glushchenko.pdf (дата обращения: 14.01.2019).

8. Волкова И. А. Проблемы и перспективы применения бережливых технологий в образовательной организации // Система образования и технологии бережливого производства: материалы Регион. науч.-практ. конф. (Нижневартовск, 31 марта 2017 г.). Нижневартовск: Изд-во НГУ, 2017. С. 12-19.

9. Тагирова А. В. Концепция бережливого производства в сфере высшего образования // Система образования и технологии бережливого производства: материалы Регион. науч.-практ. конф. (Нижневартовск, 31 марта 2017 г.). Нижневартовск: Изд-во НГУ, 2017. С. 55-59.

10. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций. М.: Эксмо, 2009. 595 с.

11. Лайкер Д. К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.

12. Институт стратегии и конкурентоспособности Гарвардской школы бизнеса. URL: https://www.isc.hbs.edu/Pages/default.aspx (дата обращения: 05.01.2019).

13. Лайкер Д., Майер Д. Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota. М.: Альпина Паблишер, 2014. 296 с.

14. Морган Д. М., Лайкер Д. К. Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технологии: учеб. пособие. М.: Альпина Паблишер, 2016. 440 с.

15. Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис. М.: Альпина Паблишер, 2009. 328 с.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. 512 с.