Введение

Пандемию коронавируса Организация Объединенных Наций (ООН) назвала самым серьезным вызовом миру со времен Второй мировой войны. Мир после пандемии, считают эксперты, будет иным. Каким образом и насколько изменится мировая экономика в результате этого кризиса, пока не очень ясно, но очевидно, что перемены предстоят большие. Для экономики страны в целом сейчас очень непростое время, а значит, и для бизнес-компаний тоже. Однако важно не забывать о будущем бизнеса. От уроков, которые бизнес-лидеры извлекут из разворачивающихся в настоящее время перемен, зависит судьба их компаний и национальной экономики в ближайшие годы и десятилетия.

Общепризнано, что мировая экономика после пандемии будет переживать более сильную рецессию (спад производства или замедление темпов экономического роста), чем во времена прошедших за последние десятилетия экономических кризисов. COVID-19 превратился в одну из главных проблем глобальной экономики, опасный вирус заставляет бизнесменов и инвесторов менять планы, думать о выживании бизнеса и стратегиях посткризисного развития. По мнению Президента Российской Федерации В. Путина, эпидемия COVID-19 прежде всего угрожает жизни, здоровью людей, но столь же опасно и ее воздействие на экономику, на состояние целых отраслей. Президент РФ подчеркнул, что власти должны минимизировать негативное влияние эпидемии, а также снизить неизбежные социально-экономические потери, что является общей важнейшей задачей.

Мировые тренды и вызовы

Прежде всего необходимо уточнить те тенденции и вызовы, которые проявились и еще проявятся под влиянием пандемии в настоящее время. В феврале 2020 г., в преддверии распространения эпидемии коронавируса, в научной монографии мы перечисляли новые тенденции
и мегатренды, с которыми российские организации вынуждены сталкиваться в процессе становления инновационной и цифровой экономики [1]. Очевидно, что сегодня некоторые из них уже устарели или стали менее приоритетными, но в качестве главной тенденции указывался
невероятно ускорившийся темп технологической модернизации, который в 2017 г. отметили более 72 % генеральных директоров из списка 500 крупных компаний мира по результатам опроса, проведенного журналом Fortune [2]. Подчеркнем, что это было в 2017 г. На наш взгляд, приход эпидемии COVID-19 никак не повлиял на снижение роли этой тенденции, что попытаемся обосновать ниже.

По отношению ко второй тенденции, утверждающей, что границы отраслей размываются и расширяется сфера деятельности компаний, т. е. происходит диверсификация, нужны пояснения. Большинством экспертов прогнозируется, что в посткоронавирусном завтра мы увидим возвращение территориального, т. е. национального, государства по всему миру, а границы стран будут не такими открытыми, как это было в условиях глобализации. Однако влияние тенденции широкой диверсификации компаний останется и даже усилится в связи с новыми требованиями, возникшими в результате пандемии, и, соответственно, новыми возможностями для бизнес-компаний. В качестве примеров можно привести процессы цифровой трансформации: «Почта России» становится розничным банком, а «Ростелеком» в партнерстве с SAP оказывает финансовые услуги по денежным переводам, превращаясь с другими телекоммуникационными компаниями в универсальных поставщиков бизнес-решений из облака (сервиса для хранения информации онлайн) [2, 3]. Примеры из кризисной реальности и, вероятно, посткризисной трансформации: парфюмерные фабрики и предприятия бытовой химии начинают производить дезинфицирующие средства, швейные мастерские начинают шить маски и защитные костюмы, строительные компании – по-новому работать, существенно сокращая при помощи государственных решений время на выполнение проектно-сметной документации на строительство, прежде всего, медицинских учреждений и др. Следовательно, границы отраслей будут по-прежнему размываться за счет расширения сфер деятельности компаний.

Тенденция к повышению роли и значения больших данных (BD) о своих клиентах останется и усилится [2]. Бизнес также будет пытаться выискивать такие знания о клиентах, которые дают преимущества перед конкурентами. Урок последнего десятилетия – бизнес должен строиться вокруг клиентов, которые стали менее лояльными и гораздо больше информированы
о поведении на рынке. Благодаря другим цифровым инструментам коренным образом изменяются подходы к формам организации бизнеса в крупных и малых предприятиях, обеспечивая неуклонное снижение затрат и рост прибыли.

Новая важнейшая тенденция цифровой эпохи – изменение подхода к ведению бизнеса,
т. е. происходящая смена бизнес-моделей компаний за счет интеграции подрывных цифровых технологий во все аспекты бизнес-деятельности компании сохранится и значительно усилится
в посткризисный период, когда приоритетность и значимость многих сфер окажутся неадекватными требованиям людей в обстоятельствах изменения внешних условий [4].

Значение другой появившейся в период цифровой трансформации тенденции – возможности удовлетворения новых индивидуализированных потребностей клиентов благодаря кастомизации и применению относительно дешевых облачных технологий и других цифровых устройств – существенно возрастет. Как известно, Четвертая промышленная революция предоставила уникальные возможности для предпринимателей-мейкеров – людей, склонных заниматься малым изобретательством, или мейкерством. Мейкеры могут создавать совершенно новые продукты с использованием несложных и подручных средств и цифровых облачных технологий в своих стартапах. И в посткризисный период они смогут создавать высококастомизированные продукты со скоростью и по стоимости стандартных, производя продукты собственной разработки в малом количестве и высоком качестве.

Следовательно, сегодня адаптивность ИТ-инфраструктуры и ее стоимость снизились таким образом, что компании-стартапы в любой отрасли могут с помощью новейших цифровых разработок создавать компании с операционными моделями, фундаментальным образом отличающимися от бизнес-моделей крупных компаний ХХ в. Такие малые компании смогут быстро адаптироваться при необходимости под новые индивидуализированные потребности потребителей благодаря кастомизации [5].

Сквозные тренды в кризисное и посткризисное время

В дополнение к рассмотренным мировым мегатрендам на предмет их состоятельности
в условиях пандемии можно также выделить несколько сквозных трендов, которые, очевидно, будут действовать достаточно долго в посткризисное время.

Во-первых, усилится государство, которому придется поднимать разрушенный эпидемией рынок, а вместе с тем усилится и его надзорный контроль наряду с внедрением новых практик, связанных с ограничением, контролем, обеспечением дисциплинированности, необходимостью следования рекомендациям экспертов эпидемиологов и вирусологов. Воцарение коронавируса
в мире, по оценкам экспертов, всерьез и надолго приведет к тому, что эти новые практики контроля также останутся и станут рутинными. По экспертным оценкам, люди привыкнут к ограничению свобод (несомненно, оправданному на период карантина), но тотальный контроль населения, возможно, останется нормой надолго.

Во-вторых, материальные блага вновь станут более существенными по сравнению с нематериальными (музыка, искусство, зрелища спортивные и культурно-массовые и др.). При этом прогнозируется восстановление значимости традиционных институтов: возрастание значения семьи и ее социального воздействия и микроклимата, мобилизация возможностей семейных хозяйств по продовольственному самообеспечению (дачи, огороды), более актуальными становятся хозяйственные функции внутри семей и др. Но роль науки, главным образом фундаментальной, несомненно, возрастет, а научные эксперты, и прежде всего эпидемиологи, смогут влиять на самые серьезные политические решения.

В-третьих, резко должны сократиться такие формы глобальной интеграции и мобильности, как туристические, деловые и миграционные связи, при нарастании глобальной сетевой интеграции (в условиях самоизоляции журналы открывают свои базы данных; коммерческие фирмы бесплатно предоставляют информацию и проводят вебинары, телеконференции; суперкомпьютеры крупнейших научных центров оказывают услуги для расчетов и др.). При этом пострадают стадионы, концертные залы, кинотеатры, торговые центры, для которых коронавирус выступил катализатором быстрых изменений в этих организационных формах.

Как уже указывалось выше, в условиях карантина очень быстро происходит формирование стимулов для развития высокотехнологичных возможностей цифровых сетей в сферах торговли, образования, досуга и культуры, которые массовым образом перестраиваются на основе различных сетевых платформ. Последствия от тотального перехода системы образования в онлайн-режим, несомненно, будут значительными. В сущности, нас ожидает переход от массового индустриального общества потребления к иному образу жизни, и еще неизвестно, какому?

В-четвертых, пандемия создает условия для расширения и усиления применения всех цифровых технологий в системах здравоохранения, госуправления, безопасности, промышленности и сферы услуг, и при этом будет сильно трансформироваться будущий рынок труда. Широкомасштабное распространение инструментов цифровой экономики окажет несомненное влияние как на российский рынок труда, вызывая к жизни новые профессии и компетенции
и приводя к ликвидации ряда традиционных профессий и специальностей, так и на изменение бизнес-моделей компаний, сокращение горизонта планирования их деятельности, повышение их гибкости в ответ на изменения внешней среды.

В-пятых, в посткризисный период произойдут и социальные перестройки, изменится характер социального взаимодействия. Можно согласиться с большинством экспертов, утверждающих, что грядущая социальная трансформация окончательно уничтожит средний класс.
Все последние годы в мире характеризовались резким возрастанием экономического неравенства, концентрацией капитала в немногих руках и обнищанием среднего класса, а COVID-19 просто ускорил данный процесс до предела.

Обсуждение проблемы

Можно выделить три измерения социальной жизни, которые изменяются в современной реальности: 1 – коллективные представления и установки; 2 – социальные связи; 3 – повседневные практики. Коллективные представления меняются дольше, но обладают большей инерцией. Социальные связи меняются куда медленнее, чем повседневные практики.

Большие жертвы от коронавируса в Италии в отличие от Китая, к примеру, многими объясняются тем, что западно-европейские страны отличаются большими гражданскими свободами
и острым нежеланием людей менять свой привычный уклад жизни, в основном из-за особенностей национального менталитета. Даже в России, как свидетельствуют СМИ, несмотря на усиленную работу по пропаганде защиты населения от короновируса, часть россиян (в основном молодое поколение) с трудом воспринимают жесткие меры карантина. В этой связи достаточно вспомнить такую выявленную исследователями черту российского национального характера, как «сохранение низкой способности к разумному самоограничению во имя групповых интересов» [6, с. 74], несмотря на известную всем склонность к «авральной» работе и работе сообща, единению и коллективизму. В то же время необходимо учитывать основную тенденцию к развитию российской ментальности в постсоветский период в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентации на личность. Хотя и произошли определенные подвижки в национальном характере людей
в направлении усиления «адаптационного индивидуализма незападного типа», но некоторые исследования доказывают, что россияне по-прежнему остаются конфликтными индивидуалистами, что тесно связано с их недоговороспособностью и отсутствием доверия [6, с. 84].

Ученые прогнозируют: возможно, мы окажемся в мире, где и тотальный индивидуализм будет вытеснен новой солидарностью – эрзацем интровертного глобализма. Вместе с тем не менее очевидно, что дальнейшее развитие цивилизации невозможно без роста ee гуманитарной составляющей. Просто глобализация из экстравертной фазы перейдет в интровертную, к которой человечество уже подготовили интернет и цифровизация. Во время самоизоляции человек сидит дома, но общается со всем миром. В результате самоизоляции могут возникнуть и уже возникают совершенно новые формы индивидуальной и коллективной медитации, даже жанры искусства, которые могут содействовать сближению людей интровертно, через себя.

Уже все убеждены, что мир никогда не будет прежним, изменившаяся повседневность
не останется таковой и после пандемии. Но вполне возможен сценарий солидарной реакции россиян, объединения людей перед лицом общей угрозы, как это было в годы Великой Отечественной войны. К сожалению, молодое поколение не осознает всей опасности коронавируса, особенно для людей преклонного возраста.

Следует подчеркнуть, что и в будущем такая известная особенность национального менталитета, как двойственность в поведении, переменчивость, дуализм российской души, ее противоречивость, так и останутся главной чертой россиян. По нашему мнению, именно данную уникальную особенность национальной системы ценностей, возможность умелого сочетания европейской идеи индивидуализма с азиатской идеей коллективизма надо будет использовать российским менеджерам в процессе выработки стратегий развития своих предприятий
в посткризисный период. 

Несмотря на то, что горизонтальные связи в России традиционно развиты слабо, пандемия, самоизоляция и экономический кризис могут их усилить. Если в мегаполисах (Москва,
Санкт-Петербург) такие неформальные связи работают достаточно плохо, то в регионах, где развиты местные этнические культуры, их действие весьма эффективно и население более дисциплинированно выполняет противоэпидемические указания (к примеру, Чечня) на горизонтальном уровне.

Более того, в условиях самоизоляции интенсификация горизонтальных связей уже заметна
в сфере удаленной работы за счет рассредоточенности всего коллектива, отсутствия привычных для офиса организационных рамок и структур. При дистанционной работе активизация коммуникации по горизонтальным линиям происходит за счет передачи информации и взаимодействия практически вне иерархии, поскольку ее в условиях удаленной работы сложно организовать.

Первый опыт работы компаний в условиях пандемии доказывает, что при самоизоляции для выживания организации разумные руководители должны прямо делегировать часть своих полномочий на уровень горизонтальных связей и отказаться от жесткой централизации. Данный фактор в посткризисный период следует учитывать менеджерам тех компаний, которые захотят работать более эффективно в новых условиях. Вполне возможно, что многие компании превратят работу сотрудников в удаленном режиме в новый нормальный формат работы и после кризиса.

Переход на удаленную работу ряда государственных и частных компаний, на жесткий карантин деятельности многих малых и средних предприятий сферы услуг и т. д. приведет к значительному снижению ВВП страны (по оценкам Председателя Счетной палаты РФ А. Кудрина, до 8 %). Эта пандемия показала, что современные мировые сообщества, не задумываясь, остановили экономику ради спасения человеческих жизней. В подобных условиях многие задают вопрос: а стоит ли это делать? Профессор экономики Sciences Po (Париж) С. Гуриев пишет: «…Современное западное общество дает простой ответ на вопрос, стоит ли спасать жизни людей, даже если это приведет к остановке экономики: стоит, чего бы это ни стоило» [7]. Означает ли это, что Россия, пожертвовав жизнями людей, обеспечит экономический рост? Перефразируя известное высказывание Бенджамина Франклина, можно сказать, что пожертвовавший жизнями ради экономического роста не получит ни того, ни другого. С этим можно полностью согласиться, поскольку основа современного экономического роста – человеческий капитал, и если не ценить человека, не будет и процветания. Ведь человеческий капитал давно является определяющим базисом формирования и развития инновационной экономики и экономики знаний, это основа современного экономического роста. При таких оценках остановка эпидемии коронавируса любой ценой – не только правильно с этической точки зрения, но и экономически выгодно. От уроков, которые руководители страны и топ-менеджеры извлекут из разворачивающихся сейчас перемен, зависит судьба страны и бизнес-компаний в ближайшие годы и десятилетия.

Самый главный урок от коронавируса связан, прежде всего, с состоянием системы российского здравоохранения, которую, как свидетельствует практика, еще не до конца оптимизировали в предшествующие годы ее реформирования. Уроками COVID-19 для российской системы здравоохранения, по мнению ученых и практиков, должна стать трансформация многих направлений работы: и создание мобилизационных планов для «войны» с вирусами, ликвидация дефицита специалистов-реаниматологов и вирусологов, демонополизация разработок тестов
и вакцин, наличие достаточного количества защитных приспособлений от вируса и др. Во всем мире произойдет скачкообразное развитие дистанционных форм контроля за состоянием здоровья населения и удаленных форм взаимодействия между пациентами и врачами на основе цифровых инструментов интернета вещей (IoT). C помощью различных устройств и датчиков можно снимать информацию о давлении, сахаре, об оценке общего состояния организма человека, контролировать все его параметры, а затем передавать эти данные по онлайн-каналам в медицинское учреждение. Вся необходимая инфраструктура на основе инструментов искусственного интеллекта в России уже существует, и нужно лишь его дальнейшее широкое распространение и развитие. Для России такая трансформация системы здравоохранения вряд ли будет сопровождаться проблемами, поскольку мы находимся среди мировых лидеров в области цифровизации и качества интернет-сети, и потому на данный момент в России есть все необходимые мощности для достойного ответа COVID-19.

Не вызывает сомнений тот факт, что лидирующие позиции в скором будущем займут
те страны, которые смогут обеспечить своему населению высокий уровень образования
(по оценкам, не менее 40–60 % населения должны иметь высшее образование). Что касается уроков коронавируса для российской системы образования, то она практически единовременно перешла на систему дистанционную обучения (СДО, или LMS). Оказалось, что и школы, и вузы смогли внедрить систему дистанционного обучения повсеместно, хотя использовали самые разные системы и платформы электронного обучения: школы – в основном системы Zoom, Google classroom, ЯКласс, Учи.ру, а вузы – прежде всего Moodle, Zoom, РЭШ, Openedu.ru, Stepik, Coursera и др. Университеты были готовы к такому переходу, поскольку на протяжении последних трех лет активно внедряли систему электронного обучения (платформу Moodle и др.). Самый первый опыт перехода на дистанционное обучение в школах и университетах выявил многие проблемы и недочеты. Преподаватели вузов поняли, что требуется серьезная переработка всех учебных материалов, основанных на традиционной лекционно-семинарской системе, превращение массовых открытых онлайн-курсов (MOOК) из эпизодических занятий в текущую реальность, что нужно активно разрабатывать авторские онлайн-курсы по читаемым ими дисциплинам и вводить сетевое взаимодействие. Отличительными чертами MOOК являются открытость (курсы MOOK доступны в сети Интернет); мультимедийность (MOOК используют аудио, видео, 3D-миры и множество других современных технологий); интерактивность (MOOК обеспечивают взаимодействие обучаемых с контентом, общение их с преподавателем и друг
с другом); бесплатное (условно бесплатное) обучение (некоторые поставщики взимают плату только за сертификат); обучение в лучших университетах мира.

Несмотря на выявившиеся недочеты СДО, такие как более быстрая утомляемость, возрастание роли вспомогательных материалов, сложности передачи информации невербальными методами и др., преимущества его стали очевидными, особенно в период неожиданного кризиса,
и касаются возможностей: работа дома, наличие подвижного графика, запись и пересмотр занятия, выбор педагога, расширение круга преподавателей по одной и той же дисциплине и др.

Таким образом, технологии удаленной занятости, дистанционного обучения, дистанционных форм взаимодействия и в посткризисный период получат весьма мощный импульс для развития
и совершенствования. По нашему мнению, начавшиеся во время коронавируса большие и долгосрочные сдвиги в человеческом общении, потреблении информации, новые формы организации труда работников и руководителей, переход на цифровые услуги и онлайн-самообслуживание станут нормами и стандартами ближайшего будущего. В этой связи очевидно, сильную нехватку можно ожидать на рынках специалистов по IT-безопасности и менеджеров, способных организовать распределенную дистанционную работу команды, поскольку многие возникающие при этом проблемы потребуют профессионального подхода с учетом специфики бизнеса.

Еще одним последствием кризиса станут сильный рост безработицы и падение доходов
у населения, которые невозможно преодолеть без поддержки государства и использования средств Фонда национального благосостояния (ФНБ).

Вследствие того, что после кризиса люди по-прежнему будут бояться близких контактов
с другими людьми, наверняка снизятся объемы продаж в оффлайновых магазинах и, напротив, существенно возрастут объемы онлайн-торговли, т. к. многие впервые попробуют заказать покупки в интернет-магазинах. В целом, можно прогнозировать возрастание доли онлайновой составляющей во всех аспектах бизнеса – от маркетинга до снабжения и проектирования.

Ограничения, вводимые на перемещения товара между странами, будут сняты не сразу,
и поэтому пострадают производственные и логистические цепочки и разорятся небольшие производители материалов и компонентов. В результате дефицит товара может возникнуть в посткризисный период в любой сфере и искусство посткризисного предпринимателя будет состоять в быстром определении подобной возможности и ее реализации раньше других своих конкурентов.

Обсуждение возможных стратегий посткризисного развития

Сохраняющийся высокий уровень динамизма и неопределенности внешнего окружения
в условиях разворачивающегося мирового экономического кризиса под влиянием новых «черных лебедей» (короновируса, экономических санкций и проблем с соглашениями с «ОПЕК+») потребует от руководителей и менеджеров российских предприятий оперативного принятия стратегических решений и, прежде всего, учета последствий от коронавируса и ликвидации технологического отставания своих предприятий. В кризис люди задумываются о здоровье
и пересматривают прежние ценности и занятия. Точно так же для российских бизнес-компаний пандемия коронавируса – повод задуматься об обновлении и оздоровлении бизнес-моделей. Именно использование цифровых технологий открывает перед компаниями в посткризисный период большие возможности, обусловленные переходом на новые бизнес-модели цифровой эпохи. Топ-менеджмент российских организаций должен признать, что переход на цифру потребует перемен не только в области программного обеспечения (ПО), но и в сферах отношений с поставщиками, клиентами, конкурентами и подрядчиками. Неизменным остается тезис: именно технологические инновации становятся ключом к новым бизнес-моделям, новым рынкам
и новым возможностям роста.

Быстрее крупных компаний используют преимущества цифровых технологий молодые стартапы, которые активно изменяют старую бизнес-модель, создавая новую, переходя на другие показатели эффективности и перестраивая свои сети поставщиков, партнеров и посредников, т. е. меняя множество элементов цепочки создания стоимости.

В посткризисный период будет продолжаться сокращение горизонта разработки стратегии у компаний, когда стратегии нужно будет пересматривать не один раз в год, а чаще.
Вне сомнений, годичные циклы планирования и бюджетирования безвозвратно уйдут и сменятся более короткими циклами. Менеджеры-практики, применяющие гибкую технологию agile, хорошо понимают на своем опыте, что годичный цикл ограничивает инновации и потребителю нужны частые изменения в виде прорывных идей, которые могут долго не финансироваться
в ожидании нового годичного бюджетного цикла. В связи с этим такие компании, как Toyota, Tesla, Amazon и др., еще в докризисный период отказались от годичных циклов планирования, «...заменив их мгновенным реагированием на отзывы клиентов. Илон Маск утверждает, что
в Model S еженедельно вносится около 20 изменений, улучшающих ее работу» [8, с. 59].

Соответственно, и новые стратегии развития в посткризисных условиях должны обновляться чаще и учитывать в своем контенте использование цифровых инструментов, особенно
в сфере промышленного интернета (IoT, Internet of Things) и дополненной реальности (Augmented Reality, AR). Данные инструменты уже почти стали мейнстримом, поскольку их можно эффективно применять во всех отраслях экономики, совершенствуя не только производственные процессы, но и процессы образования, принятия решений и взаимодействия [9]. Так, компания GE в режиме реального времени контролирует оборудование на промышленных объектах следующим образом: используя информацию от встроенного ПО, она сообщает клиентам
о необходимости ремонта и корректирует график технического обслуживания. Признав, что для объединения производственных активов любого предприятия потребуется единая платформа обработки данных, компания GE стала поставлять ПО напрямую потребителям, в обход системных интеграторов, которые делали это поэтапно.

Еще один важный урок следует усвоить руководителям малых и средних компаний:
потребность в посткризисных условиях в расширении практики применения новых форм планирования деятельности организации типа холакратии и гибких адаптивных технологий agile неизменно возрастет. В результате известного опроса Deloitte 2017 – 79 % глобальных лидеров назвали гибкое agile-управление одним из приоритетов будущего развития экономических систем [10]. По нашему мнению, именно гибкие методы позволят быстрее адаптироваться к посткризисным условиям и поставлять инновации обоих видов: не просто новые продукты и услуги, но и инновационные рабочие процессы.

В настоящий момент многие крупные российские компании начинают работать по технологии agile, основным инструментом которой является метод Scrum. Метод Scrum (в переводе – схватка, элемент игры в регби) является одним из форматов работы в технологии agile, который предполагает, во-первых, формирование небольшой (5–10 чел.) самоуправляемой кросс-функциональной группы, которая сама определяют первоочередные задачи и несет за них ответственность; во-вторых, разделение всего объема работ по проекту на небольшие (от недели до месяца) итерации – спринты; в-третьих, «поставку» в конце каждого спринта готовых результатов заказчику, активно взаимодействуя при этом с ним и оперативно внося текущие изменения в их требования. Важно, что результат каждого спринта – это готовое к использованию решение (процесс или продукт), которое не устаревает, как при классическом проектном подходе WTF (водопадно-каскадной модели). Один из ключевых принципов, лежащих в основе гибкой системы управления, состоит в том, что команды должны самостоятельно определять свои приоритеты и распоряжаться ресурсами [11, с. 80]. Метод Scrum предполагает использование определенных атрибутов и церемоний (stand up, канбан-доска Jira). Stand up – форма 10–15-минутных совещаний, когда каждый член команды отвечает на три вопроса: что сделано вчера, что я буду делать сегодня, какие у меня есть трудности; Jira (автоматизированная канбан-доска) позволяет контролировать ход проекта и исполнение заданий по всем бизнес-процессам в компании.

Крупные мировые компании, такие как Spotify, Netflix, Amazon, USAA, Bosch, Saab, ING, SAP, Tesla и др., весьма успешно применяют технологию agile. Компания GE благодаря адаптивной модели, согласно которой людей «вырывают» из живущих изолированно отделов
и включают в самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только способствует инновациям, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса.
В России хорошо известен опыт Сбербанка, который с помощью Mc Kinsey внедрил agile
не только в подразделениях информационных технологий, но и в HR-департаменте. Непредсказуемость современных рынков, где крупные компании вынуждены сражаться со стартапами, делает возможность стать более гибкой компанией с помощью agile весьма привлекательной.

Участие в различных онлайн-семинарах, вебинарах и форумах позволяет нам сделать вывод о том, что отдельные элементы и атрибуты agile (15-минутные stand-up, участие заказчиков в приемке отдельных прототипов продукта, дашборды и т. д.) уже широко и эффективно используются множеством российских организаций в своей повседневной деятельности [12]. Так, в частности, на форуме «SAP NOW online» в апреле 2020 г., посвященному опыту внедрения на российских крупных предприятиях прогрессивной технологии SAP/4 HANA известной копании SAP, был представлен доклад ПАО «Северсталь» по теме «SAP/4 HANA тоже бывает Agile»,
в котором рассматривался перевод с системы SAP ERP на более прогрессивную систему
SAP/4 HANA на основе agile.

Как известно, SAP/4 HANA представляет собой платформу нового поколения для автоматизации бизнес-процессов и новую, более высокую ступень известных систем ERP (последние будут поддерживаться компанией SAP только до 2027 г.). Сегодня такие российские компании, как «Таргин», «МегаФон», «Аэроэкспресс», переходят на S/4HANA. Нет сомнений, что за ними последуют и другие лидеры бизнеса, потому что за технологией S/4HANA – будущее. «Северсталь» – пример компании, которая планомерно и структурно реализовывает цифровые проекты, а SAP S/4HANA станет цифровым сердцем компании, базисом и поддержкой всех дальнейших инициатив компании в сфере цифровизации. При переходе на S/4HANA в «Северстали» четко выполнялись принципы agile: все 185 участников были разделены на группы (команды) по 5–9 чел.; руководил каждой командой product owner (PO), который ставил цели и оценивал результат; продолжительность одного спринта – 3 недели; активно использовался stand-up
и доска Jira, позволяющая контролировать ход проекта и исполнение заданий по всем
бизнес-процессам в компании.

Следовательно, в основе agile – движение вперед короткими забегами, выдача быстрых
и готовых к использованию результатов, регулярное получение обратной связи от заказчика. Кросс-функциональная команда является самоорганизующейся, работает совместно и сфокусирована на достижении цели.

Еще один из важных трендов на потребительских рынках в последние годы – развитие экосистем, позволяющих клиентам получить набор связанных между собой продуктов и услуг от разных брендов. Все чаще успех компании зависит от сотрудничества с другими фирмами
в экосистеме, охватывающей несколько секторов рынка. Самые яркие примеры экосистем
в России – «Сбербанк» и «Яндекс», этим же путем идут «Тинькофф», Mail.ru Group, «МТС», «ВТБ» и «Россельхозбанк». Свою экосистему также развивает «Ростелеком».

В китайской компании Haier – производителе бытовых приборов – традиционная модель формальной иерархии была заменена на открытую экосистему пользователей, инноваторов
и партнеров, а сотрудники, как утверждает Гэри Хэмел, превратились «…во владельцев. И это, пожалуй, лучше всего объясняет, как компании удалось стимулировать инновации и добиться взрывного роста… Кто бы мог подумать, что крупному глобальному бизнесу будет достаточно всего двух уровней управления между передней линией и гендиректором?» [13, с 55]. Компания Haier, создав открытую экосистему, в которой сотрудники, ставшие предпринимателями, являются не просто средством достижения цели, а самой целью, способна легко придумать и оцифровать новые бизнес-модели, о чем свидетельствуют результаты: валовая прибыль от основного бизнеса увеличилась в последние 10 лет на 23 % в год, а выручка – на 18 %.

Во время кризиса партнерства и экосистемы приобретают еще большее значение: они помогают координировать маркетинговые усилия и инфраструктуру, открывают возможности кросс-маркетинга и доступ к более точным данным о потребительском поведении. Все это помогает выживать в трудные времена. Компании, которые задумаются о развитии таких партнерств сейчас,
не только успешнее пройдут кризис, но и будут лучше готовы к посткризисным временам.

Заключение

Таким образом, эффективнее справляться с неблагоприятными последствиями эпидемии коронавируса современным компаниям позволят следующие управленческие действия менеджмента: во-первых, правильный выбор руководителями организаций приоритетов их развития
и понимание трендов, оказывающих влияние на их отрасль до кризиса и после; во-вторых, построение тесной и глубокой связи с потребителями на основе цифровых технологий Big Data, блокчейна и др.; в-третьих, перестройка сети поставщиков, партнеров и дистрибьюторов даже
в направлении отказа от многих партнеров, которые могут со временем превратиться в конкурентов; в-четвертых, создание новых возможностей не только для себя, но и для других партнеров с помощью развития экосистем.

Отвечая на вопрос, какая организация справится с кризисом эффективнее, представим
перечень тезисов и рекомендаций:

– организация с сетевой структурой лучше, чем с иерархической;

– делегирование вниз руководящих ролей важнее и нужнее, чем централизованное управление;

– гибко связанная организация (меньше взаимозависимости) выигрышнее, чем тесно связанная с большей взаимозависимостью между отделами;

– рассредоточенная рабочая сила эффективнее, чем локализованная рабочая сила;

– владеющие смежными профессиями работники более востребованы, чем узкие специалисты;

– по возможности необходимо руководствоваться простыми, но гибкими правилами, вытесняя жесткие корпоративные порядки и кодексы.

Следовательно, компании, которые управляют бизнесом сегодня сбалансированно,
с продуманной аналитикой на возможные стратегии на будущее, уравновешивают защиту сегодняшнего бизнеса с переоснащением бизнеса в будущем, в результате чего выстоят и станут сильнее после пандемии.

Выявленные тенденции и уроки кризиса по-иному ставят проблему конкурентоспособности российских компаний в посткризисный период. Важно: компании должны изменяться с той же скоростью, что и окружающая действительность, и внедрение самых современных технологий и методов может стать делом каждого сотрудника на повседневной основе, но лишь при условии, если менеджмент будет исходить из главного принципа стратегического менеджмента: основа процветания организации – это человеческие ресурсы, их развитие и благополучие.

1. Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш. Особенности и тенденции цифровизации в современной рыноч-ной среде // Цифровизация экономических систем: теория и практика: моногр. / под ред. А. В. Бабкина. СПб.: Политех-Пресс, 2020. 796 с.

2. Рагимова С. Десять факторов, меняющих все / Forbes Brand Voice. URL: http://www.forbes.ru/brandvoice-photogallery/sap/345705-desyat-faktorov-menyayushchih-vsyo (дата обращения: 20.04.2020).

3. Рагимова С. Уберизация производства / Forbes Brand Voice. URL: http://www.forbes.ru/brandvoice/sap/346251-uberizaciya-proizvodstva (дата обращения: 20.04.2020).

4. Бельзер М. Цифровизация промышленности: модный тренд или необходимое условие для сохра-нения конкурентоспособности? URL: https://promdevelop.ru/ (дата обращения: 20.04.2020).

5. Аузан А. Сможет ли Россия выйти из ловушки? // Harvard Business Review. 2016. Июнь–июль. URL: https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/ekonomika/a177646 (дата обращения: 17.04.2020).

6. Неретина Е. А. Управление социальными процессами на федеральном, региональном и органи-зационном уровнях: автореф. дис. … д-ра экон. наук. Саранск, 2000. 34 с.

7. Гуриев С. ВВП или жизни людей. Пожертвовавший жизнями ради экономического роста не по-лучит ни того, ни другого // Ведомости. 2020. 26 марта. URL: https://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2020/03/27/826385-vvp-lyudei (дата обращения: 17.04.2020).

8. Ригби Даррел, Сазерленд Джефф, Ноубл Энди. Agile без границ. Как перейти от нескольких ко-манд к сотням // Harvard Business Review. 2018. Август. С. 59. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/776124 (дата обращения: 17.04.2020).

9. Портер М., Хеппелман Дж. Почему вашей организации нужна стратегия работы с AR // Harvard Business Review. 2017. Декабрь. URL: https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a24111 (дата обращения: 18.04.2020).

10. Каппелли П., Тэвис А. Кадровики идут в Agile // Harvard Business Review. 2018. Апрель. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a26311 (дата обращения: 18.04.2020).

11. Акмаева Р. И., Лунев А. П. О сотрудничестве с Прикаспийскими государствами в области внед-рения цифровых технологий в сфере управления человеческими ресурсами // Экономика и управление: проблемы и решения. 2019. № 1. С. 74–81.

12. Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш., Жуков В. М. Возможности адаптивной модели Agile для ме-неджмента // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Экономика. 2017. № 1. С. 7–15.

13. Гэри Хэмел, Микеле Занини. Приговор бюрократии. Как китайский производитель бытовых при-боров переосмысляет менеджмент в цифровую эпоху // Harvard Business Review. 2018. Декабрь. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/787338 (дата обращения: 17.04.2020).