сотрудник с 01.01.2014 по настоящее время
Сургут, Россия
сотрудник
, Россия
В статье рассмотрены принципы реализации HR-политики в условиях цифровой трансформации, обозначены причины формирования новых компетенций персонала и их необходимость. Раскрыта сущность цифровой экономики и требования к персоналу в условиях цифровой трансформации всех сфер жизни. Отражены понятия цифровизации, цифровой трансформации, цифровой экономики, перечислены HR-процессы в условиях цифровой трансформации и компетенции персонала. Рассмотрен рейтинг цифровизации компаний по отраслям в 2020 г., направления работы организаций-лидеров в цифровой трансформации и принципы современной HR-политики. Показана необходимость развития диджитал-инструментов и диджитал-навыков для повышения конкурентоспособности организации и персонала, предпосылки перехода к HR 3.0. Также в статье рекомендуется развивать компетенции T-shaped специалистов и навыки формирования успешных организаций, как необходимые элементы HR-политики в условиях цифровой трансформации.
HR-политика, цифровая трансформация, цифровизация, организация, T-shaped сотрудник, HR 3.0, эффективность
Ускорившееся развитие промышленных революций, возрастающая роль цифровой экономики радикально меняет работу всех организаций. Постепенно раскрывается потенциал цифровой экономики, искусственный интеллект, умные города, роботизация, новые технологии и инновации – все это формирует новое экономическое пространство, которое позволяет быть конкурентоспособным на данном этапе.
Основной целью национальной цифровой экономики является создание новых возможностей для развития, модернизации и оптимизации всех звеньев хозяйственной деятельности на основе цифровой инфраструктуры [7].
Глобализация экономики принесла новые тренды в развитие отраслей и всех сфер деятельности, в том числе и в сферу управления человеческими ресурсами (HR) [4]. Управление хозяйственной деятельностью в условиях цифровой трансформации невозможно без грамотного управления и эффективного принятия решений, вследствие чего должны появляться кадры, которые способны работать и развиваться.
В 2016 г. в России была разработана программа «Цифровая экономика» [6]. Основной целью программы является создание экосистемы цифровой экономики Российской Федерации, в которой данные в цифровом виде будут являться ключевым фактором производства во всех сферах социально-экономической деятельности.
Цифровая экономика воздействует не только на информационно-коммуникационные связи, но и на квалификационный уровень и компетенции персонала. Высокий кадровый потенциал формирует в организациях современные и конкурентоспособные подсистемы управления персоналом: развитие и планирование персонала, подбор и отбор кадров, адаптация, организация и нормирование труда, мотивация, стимулирование и пр. [5].
Цифровая экономика – экономика инновационного развития, которая формируется и развивается за счет эффективного внедрения новых технологий. Цифровизация же – это процесс перевода всей информационной и общественной системы в digital-формат и ее передача с помощью различных материальных носителей.
Цифровая трансформация представляет собой комплексное преобразование отраслей и организаций с помощью цифровых технологий и масштабных решений. Трансформация бизнеса и экономики в целом призвана реализовывать новые стратегии, обновлять не только операции и процессы, но также саму философию и мышление в управлении.
Консалтинговая компания по цифровой трансформации – KMDA − провела исследования за 2020 г. более семиста российских компаний различных отраслей, таких как: образование и наука, консалтинг, банковский сектор, металлургия, нефтегазовая отрасль, услуги населению и пр. [8]. Для участия организаций-лидеров в цифровой трансформации присуща работа в следующих направлениях (рис. 1).
В большинстве российских компаний ответственность за участие в цифровой трансформации распределена между несколькими управленцами, поэтому они не могут качественно участвовать в необходимых преобразованиях, так как не имеют единого центра управления цифровой трансформацией. Существует направление топ-менеджеров, отвечающих за цифровую трансформацию – Chief Digital Officer (CDO) или Chief Digital Transformation Officer (CDTO). Их роль в организации направлена на изменение бизнес-процессов для цифровизации бизнеса совместно с созданной командой, предназначенной сопровождать и координировать все digital-процессы в компании.
Восприятие цифровой трансформации в различных отраслях находится на разных уровнях своего развития. По методике компании Deloitte были подведены итоги лидеров по цифровизации России за 2020 г., оценка производится в пределах 5 баллов. В опросе принимали участие более 50 компаний из девяти отраслей (рис. 2) [10].
Таким образом, быстрее всего цифровая трансформация выявлена в отраслях, где основным видом деятельности является прямая работа с потребителями.
В соответствии с программой «Цифровая экономика Российской Федерации», образование и кадры отнесены к базовым направлениям развития цифровой экономики в России на период до 2024 г. Цифровизация представляет собой новую форму гиперсвязанной организации и коллективного управления талантами, которая изменит роль отдела кадров.
Внедрение автоматизации и прочих новых технологий трансформирует структуру рынка труда, перенося вектор работодателей на информационную компетентность специалистов, способных и готовых принимать изменения и повышать свой профессиональный уровень новыми актуальными компетенциями [11].
По оценкам специалистов, с приходом цифровых технологий в нашу жизнь изменятся и требования к компетенциям кадрового состава, а многие традиционные профессии изменятся качественно и обязательным условием будет наличие или развитие ИКТ-навыков (способность использовать информационные и коммуникационные технологии). Востребованность низкоквалифицированного труда снизится и уже через десять около семи миллионов рабочих мест в России может быть сокращено [3]. Следовательно, необходима адаптация рабочей силы к быстро меняющимся условиям труда.
Цифровая революция поменяла подход к бизнесу, а значит и к HR, диктуя специалистам по подбору персонала новые компетенции [1]. Подготовка кадров в классическом виде начинается с университетов, институтов и прочих образовательных учреждений. Но любой молодой дипломированный специалист начинает свою профессиональную деятельность в организации, и конечно на этом этапе его дальнейшее развитие зависит как от него самого, так и от организации.
На уровне руководства многих компаний, опыт управления персоналом привел к пониманию, что сотрудники играют решающую роль в повышении эффективности деятельности всей компании, а программы развития персонала приобретают первостепенное значение.
Меняются подходы к управлению в целом, а персонал воспринимается как ценный человеческий ресурс с акцентом на долговременное развитие кадрового потенциала. Автоматизация многих производственных процессов, цифровизация во всех сферах деятельности, создают новый коммуникационный этикет и направление на пожизненное обучение.
Современная HR-политика направлена на развитие сотрудников, повышение их эффективности в соответствии с целями организации и переход на новый – цифровой способ работы требует от сотрудников постоянной «включенности» в процесс и постоянного развития. По подсчетам специалистов, в последнее десятилетие навыки персонала теряют актуальность каждые три-пять лет.
HR-функция меняется на протяжении последних десятилетий, и если вернуться в 1980-е годы, где в компетенции специалистов входили чисто административные функции, а также функции регулирования производственных отношений. В те годы это был HR 1.0. В 90-е годы происходило бурное развитие бизнеса, в связи с чем, происходило осознание ценности человеческого потенциала, а к HR-функции добавилось использование аналитики, развитие стратегии, где можно было говорить о HR 2.0 как стратегического бизнес-партнера. В последнее десятилетие произошел постепенный переход к HR 3.0, управлению талантами, HR-аналитике и принятию решений на основе данных, управлению бизнес-процессами с большей деловой хваткой и digital-навыками [13].
Актуальной концепцией в последние годы являются сотрудники с Т-компетенциями или T-shaped философией – это сотрудники, имеющие навыки и опыт в одной сфере и готовые развиваться в смежных областях. Буква «Т» здесь применена не случайно, вертикальная «I» означает специализацию сотрудника, его опыт и умение вести конкретную деятельность. Горизонтальная же линия означает развитие сотрудника в других направлениях, вспомогательных, которые позволяют ему быть экспертом, совершенствоваться и получать новые знания, способствующие профессиональному процветанию [14].
T-shaped сотрудник имеет преимущество перед многими коллегами, изучая другие области, всегда можно найти прорыв в своей деятельности, так как ему свойственно искать новые методы работы, он часто приводит примеры идей, сгенерированных на основе опыта и знаний из различных отраслей. От термина t-shape образовано t-shapedskills, которое обозначает разнопрофильные знания и навыки. Чем больше таких навыков у специалиста, тем более востребован он на рынке труда [9].
Но на этом рекомендации к компетенциям персонала не останавливаются, и в HR-политике звучит следующее направление развития персонала − это #-компетенции. #-компетенции – это развитие у персонала общих знаний в нескольких областях, а также сформированные управленческие навыки в области коммуникаций – обозначение двух горизонтальных линий. Две вертикальные линии означают глубокую специализацию в двух различных областях, так как цифровая трансформация требует прорывных решений, которые могут происходить на стыке нескольких областей деятельности. На место рутинных процессов приходят digital-операции, но повышенные требования в большей части относятся к людям, а не к системам, и HR-менеджерам будет сложно оставаться с имеющимся багажом знаний.
Таким образом, для конкурентоспособности и эффективности, в условиях цифровой трансформации, организациям необходимо развивать следующие навыки (рис. 3) [2].
Дизайн-мышление для организации – это современный инструмент для создания услуг и продуктов с ориентацией на человека, с использованием инновационных технологий.
Кроссфункциональное взаимодействие – новый формат отношений в виде команды T-shaped-сотрудников с высоким мультипотенциалом и развитием.
Критическое мышление – навык реального понимания и быстрого реагирования при решении задач. Развитие критического мышления предполагает изучения разносторонних методик и технологий работы с информацией, тренингов по личностному развитию, коммуникационных навыков.
Креативность связана с творческим развитием и умением решать вопросы нестандартно, применяя знания из различных отраслей.
Эмоциональный интеллект, его развитие является необходимым в любой современной HR-политике. Подразумевает гибкость и быструю реакцию на решение текущих задач, в том числе в условиях стресса или неопределенности.
Человекоориентированность в последние годы достаточно известная компетенция в HR-политике. В условиях цифровизации, для соответствия новым условиям труда сотрудникам необходимо взаимодействовать, работать в группе и обладать новой культурой труда.
На место рутинных процессов приходят digital-операции, но повышенные требования в большей части относятся к людям, а не к системам, и HR-менеджерам будет сложно оставаться с имеющимся багажом знаний.
Применение цифровых технологий для сотрудников является путем к высвобождению от рутинизации, но в то же время, это путь постоянного повышения квалификации, своего интеллектуального уровня, умения мыслить креативно, самообучаться и способность работать с большими объемами данных [12]. Цифровое обучение – это новая эра ориентации на сотрудников [15]. Например, некоторым направлениям профессий необходимо быть восприимчивым к постоянному обновлению своего опыта, проявлять готовность к экспериментам, обладать навыками командной работы и буквально «бежать» за научно-техническим прогрессом.
Вопросы управления персоналом являются актуальными и стоят на первом месте в решении задач любой организации, и особенно в период цифровой трансформации всего мирового сообщества. Лучшие HR-команды демонстрируют лидерство во всех отраслях и имеют высокий уровень вовлеченности сотрудников. Следовательно, цифровая трансформация бизнеса требует развития HR-политики современных организаций, как со стороны управления, так и в компетенциях персонала.
1. Аньков В. Технологии вокруг нас. URL: https://ria.ru/20191230/1562653998.html (дата обращения: 29.03.2021).
2. Гребенников И.Д. Партизанское развитие новых навыков.URL: https://spark.ru/startup/new-rules/blog/16630/partizanskoe-razvitie-novih-navikov (дата обращения: 29.03.2021).
3. Кауфман Н.Ю. Управление эффективностью персонала: от обратной связи к действию. Исследование и практика в социально-экономической и гуманитарной сфере: сборник статей Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. Санкт-Петербург, 13 декабря 2020 года. С. 83-86. URL:https://www.elibrary.ru/item.asp?id=44696055 (дата обращения: 09.04.2021).
4. Минаков А.В., Евраев Л.О. Потенциал и перспективы развития цифровой экономики регионов России. URL: https://eee-region.ru/article/6318/(дата обращения: 09.04.2021).
5. Плутова М.И. Перспективы управления персоналом в условиях цифровой экономики Retrievedfrom. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_37195149_19517953.pdf (дата обращения: 29.03.2021).
6. Программа «Цифровая экономика Российской Федерации». Утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 июля 2017 г. № 1632-р. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_221756(дата обращения: 12.04.2021).
7. Степанов А. Новая HR-политика в период цифровой трансформации. URL: https://news.rambler.ru/other/43006205/?utm_content=news_media&utm_medium=read_more&utm_source=copylink (дата обращения: 29.03.2021).
8. Тайжетинова М. Эксперты назвали лидирующие и отстающие по цифровизации отрасли в России. URL: https://trends.rbc.ru/trends/industry/6054b0a89a7947fd6076994e (дата обращения: 29.03.2021).
9. T-shape специалист: как его распознать. URL: https://www.hr-director.ru/article/67204-t-shape-lyudi-professionaly-18-m7. (дата обращения: 29.03.2021).
10. Цифровая трансформация в России — 2020. Обзор и рецепты успеха. URL: https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020 (датаобращения: 29.03.2021).
11. Kaufman N.Prospects for the Development of Human Resources in the Digital Economy Era / N. Kaufman, N.Khаdasevich, M. Glushchenko, S. Zelentsova, I. Sergeeva,M. Imamverdieva// Proceedings of the VIII International Scientific and Practical Conference 'Current problems of social and labour relations' (ISPC-CPSLR 2020). – P. 316-321.DOIhttps://doi.org/10.2991/assehr.k.210322.131 URL: https://www.atlantis-press.com/proceedings/ispc-cpslr-20/125954861 (дата обращения: 29.03.2021).
12. KruglovD.V. The impact of digital technologies on the quality of human resources, Ekonomikatruda, № 5. (4), 2018, С. 951-958. DOI: 10.18334/et.5.4.39631
13. McNulty K. It’s Time for HR 3.0.URL: https://www.chieflearningofficer.com/2018/04/23/its-time-for-hr-3-0/ (дата обращения: 29.03.2021).
14. Patterson R.The T-Shaped Person: Building Deep Expertise AND a Wide Knowledge Base.URL: https://collegeinfogeek.com/become-t-shaped-person/(дата обращения: 04.03.2021).
15. Josh Bersin The Disruption of Digital Learning: Ten Things We Have Learned publishedmarch 27, 2017, updatedaugust 14, 2019, Retrieved from: https://joshbersin.com/2017/03/the-disruption-ofdigital-learning-ten-things-we-have-learned/ (дата обращения: 04.03.2021).
