сотрудник с 01.01.2006 по настоящее время
Москва, г. Москва и Московская область, Россия
Россия
Рассмотрены вопросы повышения креативности организации на основе управления знаниями. Под креативностью предлагается понимать способность организации к продуцированию не только новых идей, но идей, способных преобразовываться в востребованные инновационные проекты. Креативность организации находит свое отражение в ее инновационном потенциале, который представляет собой динамический процесс саморазвития персонала. Основными качествами, характеризующими указанный потенциал, следует считать ключевые компетенции, динамические, организационные и поглощающие способности компании. Формирование названных качеств должно осуществляться в рамках создаваемой в организации системы управления знаниями, основой которой должно быть непрерывное обучение персонала. В результате такого обучения организация должна трансформироваться вначале в организацию самообучающуюся, а далее в организацию интеллектуальную, которая не только аккумулирует, но и капитализирует знания. Эффективным инструментом формализации корпоративных знаний (т.е. превращение неявных знаний в знания явные) являются корпоративные учебные центры или университеты. Отмечается, что преобразование компании в компанию креативную невозможно без ее включения в процессы цифровизации всех сфер своей производственно-хозяйственной деятельности.
управление знаниями, креативность, инновационный потенциал, непрерывное обучение, интеллектуальная организация, цифровизация
В условиях социально- экономической и политической неопределенности резко возрастает роль креативного мышления, которое способствует хозяйствующему субъекту вовремя включиться в глобальную гонку с использованием своих устойчивых и труднокопируемых конкурентных преимуществ. К таковым преимуществам в первую очередь относятся активы предприятия, базирующиеся на знаниях. Успешная компания должна иметь в своем составе руководителей и исполнителей с выраженными креативными способностями, открытых к идеям и практикам, выходящим за пределы их профессиональной компетенции.
Под креативностью обычно понимают совокупность творческих способностей личности, одарённость, готовность к продуцированию принципиально новых идей. Креативных людей отличает способность видеть возможности там, где их как бы нет, видеть связи там, где другие их не видят. «Креативность — это просто создание связей между вещами» (Стив Джобс). Говоря о креативных идеях, таковыми по Питеру Куку следует признавать не только оригинальные (новые), но и уместные идеи, то есть способные трансформироваться в успешные инновации [1]. Соглашаясь с данной точкой зрения, в дальнейшем изложении термины «креативность» и «инновационность», а также «креативный потенциал» и «инновационный потенциал» будут использоваться как синонимы.
Стабильная конкурентоспособность компании может быть обеспечена лишь тогда, когда персонал предприятия способен и готов осуществлять деятельность инновационного характера, опирающуюся на современные знания. Знания, включая явные (формализованные) и неявные (неформализованные), которыми обладают сотрудники компании, в цифровой экономике становятся основным двигателем прогресса, основой инновационного потенциала как каждой отдельной компании, так экономики страны в целом.
Степень креативности хозяйствующего субъекта находит своё отражение в уровне инновационного (креативного) потенциала этого субъекта. Данное понятие обычно рассматривается с двух позиций: либо как некий набор нетрадиционных исключительных качеств персонала, либо как нестандартное поведение последнего. Анализ обоих названных подходов позволил выявить их общий недостаток, заключающийся в том, что они лишь фиксируют современное состояние отдельных компонентов инновационного потенциала, оставляя без внимания перспективы развития этих компонентов. Наиболее адекватным в этом плане авторам представляется третий подход к характеристике базовых элементов инновационного потенциала персонала, который в самом общем виде представляет собой динамический процесс саморазвития персонала организации.
В процессе саморазвития в организации формируются так называемые «динамические способности», представляющие собой уникальные и потому не поддающиеся копированию ресурсы, способные обновляться в условиях постоянно меняющейся окружающей среды. В имеющихся в настоящее время публикациях динамические способности трактуются либо как эволюционный процесс, либо как система формирования и развития ресурсов организации в ответ на риски, порождаемые колебаниями внешней среды [2,3].
Инновационный потенциал предприятия, кроме динамических, включает в себя еще так называемые «организационные способности», обычно подразделяемые на базовые, ключевые и динамические. Что касается базовых способностей, то они присущи большинству предприятий, обеспечивая последним выживание на рынке. Ключевые способности являются базой для формирования одноименных компетенций, которые в свою очередь образуют конкурентные преимущества компании. По мнению авторов, динамические способности и ключевые компетенции должны формироваться в рамках создаваемой в организации системы управления знаниями (СУЗ), призванной обеспечить устойчивость организации на рынке.
Формулировка «управление знаниями» вошла в мировую практику в конце восьмидесятых годов XX века. Технология управления знаниями складывалась достаточно долго и в современном вид сформировалась на платформе развития человеческого потенциала не с затратных, а с инвестиционных позиций. Что касается России, то, как самостоятельная функция менеджмента управление знаниями стало более или менее активно рассматриваться с 2000 года. Формирование смыслового наполнения функции управления знаниями прошло несколько этапов. Вначале под ним понимали выявление примеров успешной практики развития предприятий и распространение этой практики на другие организации. Затем управление знаниями осуществлялось и использованием программно-технических средств с целью аккумулирования, систематизации и хранения информации. Такой подход, однако, оказался неэффективным в силу следующих причин [4]:
- трудности использования технических систем без предварительного и достаточно дорогостоящего обучения;
- непонимание персоналом целей и способов использования соответствующих технологий;
- недостаточность межличностных коммуникаций работников, что препятствует эффективно использовать те или иные технологические решения для решения управленческих задач;
- неясность личных преимуществ работников при использовании новых технологий;
- регулярные технические проблемы;
- отсутствие поддержки руководителем самой идеи управления знаниями.
Стало очевидным, что накопление знаний, их интерпретация и распространение могут эффективно осуществляться лишь в рамках рационально организованных коммуникаций между отдельными работниками в условиях перманентный циркуляции знаний в компании. Управление знаниями превращается в инструмент формирования системы перманентного обучения и развития персонала организации по важнейшим бизнес-процессам. Данный инструмент дополняется распространением информации на подразделения компании всех уровней. В сочетании с формализацией знаний это делает предприятие независимым от возможного перемещения сотрудников внутри организации или их ухода из компании.
Для многих российских организаций понятия «непрерывное обучение», «интеллектуальный капитал», «управление знаниями», «развитие персонала» относительно новые. Подразумеваемые данными категориями процессы отличаются многоплановостью, а в ряде случаев противоречивостью. В решении соответствующих вопросов существенную помощь может оказать постоянное обучение и развитие персонала предприятия, формирующего у него (персонала) новые профессиональные знания, являющиеся залогом повышения конкурентоспособности организации.
Серьезной проблемой при создании системы управления знаниями является превращение неявных знаний в знания явные. Явные знания представляют собой, чаще всего, информацию, которую можно транслировать и хранить (законы, математические формулы, графики, таблицы и т.п.). Неявные знания – это, по большей части, опыт, интуиция или знания, которыми обладают отдельные работники или ограниченные группы сотрудников, но которые «не предаются огласке». Конкуренция внутри организации - главная причина того, что работники часто отказываются делиться своими знаниями, навыками и умениями [5,6]. Преобразовать неявные знания в явные - одна из важнейших задач СУЗ. Практика показывает, что неявных знаний в организациях, как правило, гораздо больше, чем явных, и если компания стремится стать креативной, то она должна приложить максимум усилий для формализации и фиксации скрытых знаний тем или иным способом. Действенным инструментом перевода неявных знаний в явные является постоянное обучение персонала в корпоративных учебных центрах или университетах, на площадках которых осуществляется продуцирование, аккумулирование и распространение внутрифирменных знаний с помощью современных информационно-коммуникационных технологий. В качестве примеров можно отметить успешную работу корпоративных университетов компаний «РУСАЛ», «Северсталь», ЧТПЗ, ООО «КЗ «РОСТСЕЛЬМАШ» и др. Корпоративные учебные центры и университеты обеспечивают решение главной задачи в рамках создаваемой в компании СУЗ - обучение персонала.
Управление знаниями предполагает наличие следующих основных этапов:
- Выявление носителей новых знаний;
- Фиксация и инвентаризация новых знаний;
- Классификация новых знаний;
- Формирование программного обеспечения;
- Создание внутренних сетей для распространения знаний;
- Измерение интеллектуального капитала компании;
- Создание новых знаний.
При этом чрезвычайно важно использовать как внутренние, так и внешние источники информации, что позволяет формировать так называемую «поглощающую способность» предприятия, включающую в себя приобретение, усвоение, трансформацию и использование знаний. Именно указанная способность обеспечивает непрерывное создание инноваций.
Признание важной роли знаний нашло своё отражение в создании в ряде экономически развитых стран определённых преимуществ для компаний, уделяющих повышенное внимание обучению своего персонала. Так, в США установлены налоговые льготы для организаций, расходующих более 2% фонда оплаты труда на обучение работников и создания технологий, способствующих формированию знаниевой среды. Таких компаний в США более 50%, в Великобритании – 46%, во Франции – 21% [7].
Переход к концепции креативного предприятия невозможен без включения компании в процессе цифровой трансформации всех звеньев своей производственно-хозяйственной деятельности. Указанная трансформация и интеллектуализация компании представляет собой преобразование ее в предприятие цифровое, применяющее современные IT-технологии, что формирует конкурентные преимущества этой организации. Несмотря на определённое отставание России в сфере цифровой трансформации своей экономики, имеется ряд положительных примеров включения отечественных предприятий в соответствующие процессы. В частности, это касается российского горно-металлургического комплекса, в котором реализовано несколько программ цифровизации своего производства. Так, ПАО «ГМК «Норильский Никель» создал на базе решений SAP систему по оптимизации управления производственными, трудовыми и финансовыми процессами. На предприятии применяется моделирование оборудования и технологических процессов [8].
На платформу SAP S/4 HANA переходит ПАО «Северсталь». Данный переход затронет производство, снабжение, сбыт, а также финансы компании. «Северсталь» успешно реализовала на базе SAP программы интерактивной визуализации закупочных процессов, интеллектуального ведения справочника материалов с помощью сервиса машинного обучения и др. [9]. Цифровизация затронула также основные предприятия группы «Металлоинвест»: Лебединский и Михайловский ГОКи, Оскольский электрометаллургический комбинат, «Уральскую сталь» [10].
Внедрение в Объединённой Металлургической Компании (ОМК) автоматизированной системы управления складами (SAP EWM) позволило повысить в условиях Выксунского Металлургического Завода (ВМЗ) достоверность данных об остатках и движении товара на складе в режиме реального времени. Производительность складов при этом выросла на 20%, а трудовые затраты сократились на 15%; на 70% сократились и ошибки при комплектации заказов. Данная система воспроизводится и на других производственных площадках компании.
Главным элементом создаваемой в компании системы управления знаниями является блок обучения персонала. При этом обучение, как уже отмечалось, должно быть непрерывным, а организация самообучающейся. В результате непрерывного обучения максимально возможного числа работников, самообучающаяся организация превращается в организацию интеллектуальную, которая не только производит знания, но и капитализирует их, повышая тем самым рыночную стоимость компании. Концепция «самообучающейся организации» предусматривает наличие у организации и её сотрудников следующих способностей, которые нужно постоянно развивать: системное мышление, личное мастерство, увязывание личного развития с развитием организационным, устранение стереотипов и групповое обучение. Интеллектуальный капитал, превращаясь в интеллектуальную собственность, заметно повышает балансовую стоимость компании [11].
Основными функциями формируемой в компании системы управления знаниями должны быть:
- создание системы мотивации персонала к продуцированию, распространению и использованию знаний;
- выявление и трансляции неявных знаний;
- формирование «знаниевой» среды;
- выявление и реализация ключевых компетенций и динамических способностей организации.
Необходимо подчеркнуть, что создаваемая в организации СУЗ должна формироваться как составная часть инновационной бизнес-модели компании, которая в свою очередь, должна быть встроена в корпоративную культуру организации.
Таким образом, обеспечить стабильную конкурентоспособность организации может только превращение этой организации в организацию креативную, способную формировать и эффективно использовать стабильные и труднокопируемые конкурентные преимущества. К последним, в первую очередь, относятся активы компании, основанные на знаниях, и определяющие инновационный (креативный) потенциал организации. Названный потенциал представляет собой динамический процесс саморазвития персонала этой организации. В ходе указанного саморазвития в компании формируются ключевые компетенции, динамические и организационные способности, являющиеся уникальными и потому неподдающиеся копированию ресурсы, способные обновляться в условиях постоянно меняющейся окружающей среды. Формирование названных компетенций и способностей должно осуществляться в рамках создаваемой в компании системы управления знаниями, центральным звеном которой должен быть блок непрерывного обучения персонала, обеспечивающий превращение организации вначале в самообучающуюся, а затем в организацию интеллектуальную, не только продуцирующую знания, но и капитализирующую их, повышая тем самым свою рыночную стоимость. Эффективным инструментом формализации корпоративных знаний являются корпоративные учебные центры и университеты. Важнейшей задачей СУЗ на предприятии является подготовка персонала к процессам цифровой трансформации всех звеньев производственно-хозяйственной деятельности.
1. Кук П. Креатив приносит деньги. – Минск : «Гревцов Паблишер», 2007. – 384 с.
2. Тис Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2003. – № 32. – С. 133–170.
3. Любицкая В.А. Динамические способности организации как условие рыночной устойчивости// Russian journal of management. — Том 7. — 2019. — №1. — С. 56–60 URL: https://riorpub.com/en/nauka/article/22854/view (дата обращения: 17.09.2021) DOI: 10.29039/article_5d0a4295700c48.63451792
4. Маличенко И.П. Управление знаниями как эффективный механизм формирования непрерывной системы обучения и развития персонала в организации // Вестник НГУЭУ. — 2016. — № 1. — С. 174–188. — URL: https://www.elibrary.ru/ download/elibrary_29080166_67863290.pdf (дата обращения: 29.09.2021)
5. Svistunov, V.M., Kuzina, G.P., Lobachev, V.V. «The Level of Trust of the Company Staff as the Factor of the Increase of Social and Economic Systems Management Efficiency» XXI International Conference “Complex Systems: Control and Modeling Problems (CSCMP)”, IEEE Xplore, 2020, pp. 799–802.
6. Svistunov, V.M., Lobachev, V.V., Simonova, M.V. “Staff Responsibility as Efficiency-Driven Factor of ERP-Systems”. Lecture Notes in Networks and Systems, # 84, Springer Nature, 2020, pp. 480–486.
7. Дисманович Д.И., Иванцова Н.А. Управление знаниями // Молодёжный вестник ИрГТУ. — 2020. — Т. 10. — № 4. — С. 121–125. – URL: https://www.elibrary.ru/download/elibrary_44504450_46562173.pdf (дата обращения: 05.10.2021)
8. Масштабная цифровизация ГМК «Норильский никель». — 17.05.2018. — URL : https://vestsnab24.ru/ news/17052018/22760/ (дата обращения: 22.09.2021)
9. «Северсталь» представила на SAP Форуме–2019 передовые технологические решения на базе SAP. — 18.04.2019. — URL : https://www.severstal.com/rus/media/news/ document24713.phtml (дата обращения: 15.10.2021).
10. Металлоинвест завершил внедрение цифровой платформы управления бизнес-процессами. — URL : http://www.metalloinvest.com/media/press-releases/433521/ (дата обращения: 10.11.2021).
11. Дугушева А.Д, Саракаева З.Х. Интеллектуальный потенциал персонала как основной фактор инновационного развития организации // Сборник статей IV Международной научно-практической конференции «Экономика, бизнес, инновации». — 2018. — С. 173–175. — URL: https:// www.elibrary.ru/download/elibrary_35368308_34532143.pdf (дата обращения: 03.10.2021)
