Surgut, Russian Federation
Development of the personnel reserve involves the use of various technologies: assessment, training, motivation and incentives for staff. Traditional methods of forming a personnel reserve at an enterprise go to the background, if the source of formation is a prospectively developing enterprise. Every year we have to apply new, more promising than traditional methods of personnel development. In the article technologies of training and development of the personnel reserve at the enterprise are presented. One of the innovative technologies for working with a talent pool is talent management technology. The article presents the advantages of talent management technology.
personnel reserve, traditional technologies of work with the personnel reserve, innovative technologies of work with the personnel reserve, methods of training and development of personnel, management of talents.
Кадровый резерв предприятия должен быть направлен на достижение стратегических целей предприятия и максимально соответствовать потребностям в замещении ключевых позиций [1].
В статье будут представлены технологии обучения и развития кадрового резерва на предприятии.
Обучение – развитие профессиональных знаний и умений персонала исходя из стратегических целей предприятия, привязанных к корпоративной стратегии развития предприятия [2]. Развитие – процесс необратимых, закономерных изменений, который приводит к возникновению преобразований психики и поведения личности [3, С.12].
Итак, технологии развития кадрового резерва представляют собой комплексную систему управления предприятием, которая основана на компетентностном подходе [4; 23–33]. При этом развитие кадрового резерва предполагает применение различных технологий: оценки, обучения, мотивации и стимулирования персонала [1].
Прежде чем перейти к технологиям и методам обучения и развития кадрового резерва, стоит представить традиционный и современный способы, которые, безусловно, имеют существенные различия в порядке формирования. То есть от того, какой способ будет применен на практике, зависит дальнейшее функционирование предприятия.
Основные особенности и сравнительная характеристика традиционного и современного способов формирования кадрового резерва представлена в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика традиционного и современного способов формирования кадрового резерва на предприятии [5]
|
Показатель сравнения
|
Способ формирования кадрового резерва |
|
|
Традиционный |
Современный (управление талантами) |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Сущность способа |
Подготовка замены на конкретную должность в случае необходимости |
Выявление наиболее талантливых сотрудников организации, их развитие и дальнейшее использование их потенциала с возможностью занять руководящую должность |
|
Объект системы |
При данном способе формирования кадрового резерва рассматриваются только ключевые руководящие должности |
Данный способ охватывает всю организацию в целом |
|
Субъект системы (участники) |
Сотрудники из числа руководителей |
Все сотрудники организации, обладающие наибольшим потенциалом при отборе |
|
Характерные особенности |
– персонал отбирается на конкретную должность; – сотрудники, которые попали в резерв, ознакомлены с планом их карьерного роста; – развитие кадрового резерва реализуется целенаправленно в зависимости от определенной должности |
– вовлечение всех сотрудников; – постоянный поиск талантов и концентрация на их выявлении и дальнейшем развитии; – главным является закон В. Парето: 20% талантливых сотрудников обеспечат успех компании на 80%, т.е. предпочтение отдается лучшим из лучших; – реализация системы комплексных программ по развитию персонала, удержания и продвижения по службе; |
|
Преимущества способа |
– простота способа формирования кадрового резерва и управления им; – отсутствие необходимости в больших затратах на реализацию |
– повышение конкурентоспособности организации в целом за счет эффективного использования потенциала персонала как нематериального актива предприятия; – обеспечение возможности выявлять наиболее «талантливых» сотрудников, способных достигать высоких результатов в своей профессиональной деятельности |
|
Недостатки способа |
Данный способ не всегда является оптимальным, так как отсутствует возможность гарантии карьерного роста всем отобранным сотрудникам |
– сложные процедуры организационной подготовки, прогнозирования развития сотрудников и оценки их потенциала и возможностей; – дополнительные материальные затраты на мероприятия, связанные с работой и управлением талантами |
|
Ожидаемый результат |
План замены на конкретные должности |
Интегрированные в процессы производства системы развития талантов и использования их потенциала |
Рассмотренные способы формирования кадрового резерва имеют ряд отличий. При традиционном способе, целью формирования резерва, главным образом, является преемственность кадров; предотвращение проблем, связанных с уходом сотрудников, занимающих ключевые должности и их замещением.
Стоит сказать, что традиционные способы формирования кадрового резерва на предприятии отходят на второй план, если источником формирования выступает перспективно развивающееся предприятие. С каждым годом приходится применять в работе новые, более перспективные, чем традиционные способы развития персонала. Поэтому если предприятие желает сформировать эффективный кадровый резерв, то необходимо прибегнуть к принципам формирования кадрового резерва зарубежных компаний.
Большая часть российских мелких и средних предприятий отдает предпочтение этому способу формирования, так как к преимуществам относится простота и отсутствие больших затрат на его реализацию.
В свою очередь, система управления талантами (современный способ) ориентирована на выявление и развитие наиболее потенциальных сотрудников, способных занять ключевые позиции и принести компании значительный доход, реализуя творческие идеи. Этот способ представляет систему непрерывного поиска и отбора «талантов» компании, их оценки, повышения мотивационного фактора всего персонала для наиболее эффективной работы организации в целом [6].
Что касается применения современного способа формирования кадрового резерва на предприятии в российской практике, то все чаще этот способ реализуют, преимущественно, нефтегазовые компании, входящие в число крупнейших компаний России.
Преимущество способа «управление талантами» позволяет исключить основные риски при формировании резерва предприятия, в числе которых следующие (рис. 1):
Рис. 1. Основные риски при формировании резерва предприятия, которые могут быть исключены в процессе «управления талантами» [7, c. 55]
После того как были описаны особенности традиционного и современного способов формирования кадрового резерва, стоит обратить особое внимание на виды этих способов, и по аналогии, выявить недостатки и преимущества каждого из видов.
Среди традиционных технологий, которые уже давно применяются в практике формирования кадрового резерва российских предприятий, стоит выделить две группы обучения и развития резервистов:
- обучение на рабочем месте,
- обучение вне рабочего места (рис. 2).
Необходимо детально рассмотреть все виды традиционных методов обучения и развития резервистов на предприятии, чтобы в дальнейшем произвести сравнительную характеристику.
Производственный инструктаж – демонстрация приемов работы на рабочем месте, ориентированный на освоение производственных задач резервиста. К преимуществам стоит отнести низкий уровень затрат и эффективность в развитии технических навыков [9].
В качестве технологий обучения и развития резервистов они осваивают смежные профессии, которые необходимы для того, чтобы, в первую очередь, повысить квалификацию, а затем уже и приобретение новых знаний: как теоретических, так и практических. Кроме этого данный метод дает возможность резервистам выполнять производственные функции. Плюсы этого метода: универсальность, возможность профессионального развития, приобретение новых знаний.
Еще одним методом профессионального обучения и развития выступает стажировка в должности, позволяющая повысить квалификацию сотрудника, который готовится для замещения ключевой позиции, т.е. включается в резерв.
Процесс освоения усложняющихся заданий при обучении и развитии резервистов на предприятии проходит эффективно, это, безусловно, большое преимущество данного метода. Выполняя ту или иную задачу, резервист, в первую очередь, должен уделять больше внимание тому, как результат выполнения им этой задачи скажется на других подразделениях и предприятии в целом [10]. Поэтому процесс требует мотивированности, ответственности и исполнительности при этом подходе.
Делегирование полномочий – процесс передачи части функциональных обязанностей руководителя предприятия кадрам, которые включены в кадровый резерв, для того, чтобы добиться общих целей, стоящих перед предприятием [11]. Стоит заметить, что не делегирование полномочий не должно стать результатом перекладывания обязанностей на резервистов. Преимуществом этого метода, безусловно, выступает возможность принятия управленческих решений. Кроме этого, следует выделить: переориентацию внимания, повышение квалификации, приобретение новых знаний, способ мотивации и стимулирования, концентрация на освоении новых функций и задач. Однако, наряду с преимуществами, существуют и недостатки: недостаточность доверия, ошибки в принятии управленческих решений и вместе с этим риски, за которые придется расплачиваться руководителю, риски срыва сроков на выполнение задания, для начальства – риск, заключающийся в том, что резервист сможет решить задачу более эффективно, чем руководитель.
В общем виде, ротация («круговое движение») ориентирована на развитие (приобретение новых знаний, умений, навыков), предполагающая смену места работы в пределах предприятия [9]. Существует горизонтальная и вертикальная ротация.
Горизонтальная ротация (профессиональный рост) направлена на перемещение резервиста в другое подразделение с изменением вида деятельности [13]. В рамках развития карьеры, следует выделить плюсы этого метода: мотивация, оптимизация затрат (поиск, удержание, привлечение), укрепление коммуникаций между подразделениями, эффективность, заключающаяся в устойчивом развитии бизнес – процессов [14].
Вертикальная ротация (карьерный рост), связана, преимущественно, с повышением статуса. Это значит, что будущий резервист получает другую должность, более перспективную и предполагающую в скором времени замещение позиции руководящей должности. Для руководства предприятия и для резервиста хорош этот метод.
К недостаткам ротации (вертикальной, горизонтальной) следует отнести следующие:
– снижение производительности труда в процессе адаптации резервиста к новому месту работы;
– при неправильном перемещении существует риск возникновения конфликтов;
– риск неокупаемости вложенных средств в процесс ротации;
– временные и людские ресурсы для организации и проведения программ ротации.
В итоге, обучение на рабочем месте будущего трудового потенциала предприятия отличается своей направленностью и непосредственным участием в управленческом процессе, предоставляющим возможность приобретать и закреплять полученные знания на практике.
К группе обучения вне рабочего места относятся следующие методы: конференции, лекции, семинары, тренинги, деловые игры, совещания. Перечисленные методы могут быть проведены как с отрывом от работы, так и без отрыва от рабочего процесса. Также к преимуществам относится и то, что эти методы могут дополнять друг друга.
Методы обучения вне рабочего места дают резервисту возможность абстрагироваться от рабочего процесса и выйти за рамки традиционного поведения [15].
Такая методика обучения и развития персонала, включенного в резерв, способствует формированию новых профессиональных компетенций.
С развитием информационных технологий, в практике управления персоналом на предприятии реализуются, соответственно, новые методы и технологии. В настоящее время, большинство применяемых технологий по формированию кадрового резерва, используемых в России, перекочевали с Запада. Если в странах зарубежья эти технологии уже давно завоевали рынок, то в России, большинство методик только – только адаптируется. Такие технологии принято называть современными (иначе – «управление талантами»), которые направлены на целенаправленную подготовку кадрового потенциала предприятия.
Так, например, современные технологии обучения и развития резервистов на предприятии включают в себя все вышеописанные методы профессионального обучения. То есть, можно сказать, что этот аспект дает понятие о эффективности «управления талантами» на предприятии. Среди наиболее известных современных технологий выделяют коучинг, менторинг, наставничество, консультирование, супервизия, обучение действием (рис. 3).
Рис. 3. Классификация современных методов обучения и развития резервистов на предприятии [8]
Существует достаточное количество определений «коучинг» (развивающее консультирование), сформулированные как отечественными, так и зарубежными учеными в области управления персоналом.
По мнению Международной Федерации Коучинга (ICF) [16], коучинг выступает как система реализации творческих способностей сотрудника в целях получения максимально эффективного результата.
Коучинг – инструмент, используемый в качестве повышения результативности обучения и развития, ориентированный на управленческий кадровый резерв [27].
В соответствии со статистическими данными, можно представить следующие данные, которые характеризуют коучинг с лучшей стороны. При использовании технологии коучинг крупнейшей американской компанией ManchesterInc руководством были отмечены улучшения по следующим показателям:
– производительность (53%);
– качество (48%);
– укрепление предприятия (48%);
– отсутствие текучести кадров (32%);
– снижение издержек (23%);
– итоговая доходность (22%) [17].
Эти показатели доказывают эффективность применения этой технологии, однако, можно также отобразить и недостатки, которые по своему составу и сущности схожи с недостатками делегирования полномочий: временные потери, риск для сотрудника, который не уверен в своих силах, недоверие в делегировании полномочий, риск полезности предприятию.
Следующей технологией выступает менторинг, который трактуется в литературе как «…процесс воспитания в резервисте профессиональных качеств и выведение его на новый этап, который будет толчком к самостоятельной реализации профессиональных задач» [18]. То есть в процессе реализации этой технологии участвует резервист и ментор (наставник, воспитатель [19]).
Консультирование предполагает получение консультации от специалиста – консультанта для того, чтобы решить личностные проблемы резервиста [20]. Преимущества технологии: резервист не обязан реализовывать полученные знания и навыки; недостаток – резервисты не привыкли решать свои личные проблемы с посторонними людьми.
Технология наставничества достаточно важна при формировании кадрового резерва на предприятии. Зарубежная практика выработала два метода наставничества: Buddying (оказываемая помощь резервисту другими более опытными сотрудниками для реализации производственных целей предприятия [18]) и Shadowing («рабочая тень»: резервист становится так называемой «тенью» своего опытного наставника [21]).
Отличие технологии Buddying от других современных технологий заключается в том, что обучающиеся (кадровый резерв) абсолютно равноправны.
Преимуществом технологии Shadowing является возможность получения и обсуждения информации с другими опытными сотрудниками предприятия, т.е. он может стать «тенью» любого специалиста, работающего в компании. В настоящее время этот метод является наиболее распространенным в практике зарубежных организаций [8].
Технология, именуемая супервизией, применяется в тех случаях, когда существует необходимость обучения и развития кадрового резерва в кратчайшие сроки для того, чтобы решить важные производственные цели предприятия.
Супервизия представляет собой профессиональное консультирование и анализ практических подходов между резервистом и консультантом [22]. Отличие от технологий наставничества и менторинга в том, что этот метод не осуществляет постоянного наблюдения за сотрудниками, в свою очередь, применяется для того, чтобы оценить проблемные места и повысить профессиональный уровень резервиста.
Последним методом, используемым как в практике зарубежных компаний, так и российских предприятий, выступает технология «обучение действием», которая характеризуется тем, что позволяет увязать в единый процесс получения резервистом необходимых навыков решения новых задач [19.,C.61].
То есть, выходит, что резервист получает как теоретические, так и практические основы. Поэтому данная технология наиболее популярна в работе с кадровым резервом, в части обучения и развития.
Существенное различие от всех перечисленных технологий в том, что в процессе реализации этой технологии у резервистов появляется возможность осуществлять процесс развития собственными силами и добиваться при этом высоких показателей.
Оценить, насколько эффективна каждая технология и способ (традиционный, современный) формирования кадрового резерва в целом, можно на основе представленной выше информации. Для этих целей необходимо представить сравнительную характеристику технологий, относящихся к традиционным и современным способам обучения и развития кадрового резерва в табл. 2.
Таблица 2
Сравнительная характеристика технологий традиционных и современных способов формирования кадрового резерва на предприятии
|
Наименование технологии |
Достоинства |
Недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
|
Традиционный способ формирования кадрового резерва, в том числе: |
||
|
Производственный инструктаж |
Низкий уровень затрат, эффективность в развитии технических навыков. |
Временные потери, недостаточный инструктаж, недостаточность опыта, проводящего инструктаж, не гарантирует эффективности, обучение по специальностям, не имеющим отношения к работе резервиста. |
|
Освоение смежных профессий |
Повышение квалификации, приобретение теоретических и практических знаний и умений, универсальность. |
Недостаточный уровень знаний в смежных профессиях, процесс включения в освоения может занять долгое время, временные потери. |
|
Стажировка в должности |
Повышение квалификации, оценка собственных сил и возможностей. |
Недобросовестные работодатели не оплачивают стажировку. |
|
Усложняющиеся задания |
Ответственность и исполнительность резервиста, возможность показать свои творческие способности. |
Низкая эффективность усвоения материала, неспособность решения сложных производственных задач.
|
|
Делегирование полномочий |
Возможность принятия управленческих решений, повышение квалификации, приобретение новых знаний, способ стимулирования и мотивации, концентрация на освоении новых функций и задач |
Недостаточность доверия, ошибки в принятии управленческих решений, риски срыва сроков на выполнение задания, для начальства – риск, заключающийся в том, что резервист сможет решить задачу более эффективно, чем руководитель. |
|
Горизонтальная и вертикальная ротация |
Способ стимулирования и мотивации, оптимизация затрат, укрепление коммуникаций между подразделениями, эффективность, заключающаяся в устойчивом развитии бизнес – процессов. |
Снижение производительности труда в процессе адаптации резервиста к новому месту работы, риск возникновения конфликтов, риск неокупаемости вложенных средств в процесс ротации, временные и людские ресурсы. |
|
Конференции |
Возможность охвата большой аудитории, оптимизация затрат и времени. |
Конфликт восприятия информации, недостаточность опыта, проводящего конференцию, не гарантирует эффективности. |
|
Лекции |
Контроль содержания и последовательности подачи материала, возможность охвата большой аудитории, низкие затраты на одного слушателя. |
Низкая эффективность усвоения материала, невозможность учета различий в профессиональном опыте слушателей, высокие требования к мастерству лектора, не каждый лектор способен добиться внимания от публики, в период отсутствия на лекции резервисту трудно будет восстановить пропущенный материал. |
|
Семинары |
Контроль степени понимания материала, возможность лучше понять непонятное, пройденное на лекции. |
Проводятся в небольших группах, отсутствие профессионализма и коммуникабельности проводившего семинар не гарантирует эффективности |
|
Тренинги |
Интенсивное и интерактивное обучение, получение практических навыков, высокая практическая ценность, экономия времени и ресурсов. |
Дефицит самодисциплины для закрепления полученных знаний, желание делать все сразу, психологический дискомфорт от неполучения результата, сложность анализа собственного поведения. |
|
Деловые игры |
Гибкость, всесторонний анализ проблемы, обучение моделирования реальных ситуаций, оценка готовности решать управленческие проблемы. |
Не пригоден для решения сложных задач, не имеет критериев оценки силы решений, отсутствие четкого алгоритма, затруднение в определении лучших идей. |
|
Совещания |
Тесная связь с профессиональным опытом, проводящего совещание |
Временные затраты, недостаточность опыта, проводящего совещание, не гарантирует эффективности. |
|
Современный способ формирования кадрового резерва, в том числе: |
||
|
Коучинг |
Рост производственных показателей, оптимизация затрат, снижение текучести кадров. |
Временные потери, риск для сотрудника, который не уверен в своих силах, недоверие в делегировании полномочий, риск полезности предприятию. |
|
Менторинг |
Самостоятельная реализация выполнения профессиональных задач, повышение эффективности работы резервиста, снижение текучести кадров, возможность передачи опыта знающих менее знающим. |
Возможность ошибки при отборе ментора, сложность в подборе мотивации ментора, трудоемкость. |
|
Наставничество |
Равноправие резервистов, возможность получения и обсуждения информации с другими опытными сотрудниками предприятия, эффективность в развитии навыков и приобретение опыта, качественный процесс, способ стимулирования и мотивации, профессиональный рост резервиста, высоко оценивается руководителем управленческий потенциал наставника. |
Отсутствие профессионализма и достаточного опыта наставника не гарантирует эффективности, в России применяется в аудиторских компаниях. |
|
Консультирование |
Резервист не обязан реализовывать полученные знания и навыки, возможность выбора специалиста. |
Резервисты не привыкли решать свои личные проблемы с посторонними людьми. |
|
Супервизия |
Оценка проблемных мест, повышение профессионального уровня, возможность обратной связи, возможность решения трудных профессиональных задач, обсуждение профессиональных вопросов. |
В меньшей степени отражает динамику консультирования, подавление спонтанности резервиста, излишняя включенность супервизора в процесс с резервистом, недостаточность времени проведения обучения. |
|
Обучение действием |
Повышение квалификации, приобретение теоретических и практических знаний и умений, универсальность, эффективность в развитии навыков принятия решений, планирования и постановки цели, возможность решать производственные задачи, повышение ответственности. |
Проводятся в небольших группах, недостаточность времени проведения обучения. |
Сопоставив достоинства и недостатки представленных технологий, относящихся к традиционным и современным способам обучения и развития кадрового резерва, стоит сказать, что традиционные технологии обладают достаточным количеством преимуществ, здесь и относительно низкие затраты, и приобретение теоретических и практических навыков, также система мотивирования и стимулирования. Наряду с общим количеством достоинств, существует не меньшее число недостатков (временные потери, недостаточность опыта наставников, снижение эффективности, снижение производительности труда). Однако, среди традиционных способов развития и обучения резервистов, авторы выделяют технологии, которые не требуют образования вне рабочего места: делегирование полномочий, горизонтальная и вертикальная ротация. По нашему мнению, они являются наиболее совершенными и эффективными для достижения поставленных целей.
Современных технологий, которые активно применяются в практике зарубежных компаний не так и много в сравнении с традиционными технологиями. Однако, все перечисленные современные методы обучения и развития кадрового резерва отличаются высокой эффективностью, способствуют карьерному росту резервиста, кроме этого, при их использовании улучшаются производственные показатели, снижается текучесть кадров в несколько раз. Это обеспечивается за счет того, что они выступают инструментом мотивации и стимула к дальнейшему развитию своих талантов. Немаловажная роль при формировании резерва с учетом применения этих технологий отводится практическим приемам: приобретение знаний, решение сложных производственных задач, планирование деятельности. Соответственно, на этом фоне у резервистов формируется большая доля ответственности за принимаемые решения, кроме этого, современные технологии требуют от них высокой исполнительности.
Среди зарубежных компаний большой популярностью пользуются технологии «Shadowing» и «Обучение действием», так как они целенаправленно ведут к профессиональному обучению и развитию будущего потенциала компании.
О том, насколько распространены представленные технологии в России и за рубежом, свидетельствуют статистические данные, представленные в табл. 3 [15].
Таблица 3
Распространенность применения традиционных и современных способов формирования кадрового резерва в России и за рубежом, %
|
№ п/п |
Наименование технологии |
Российские компании |
Зарубежные компании |
|
1. |
Делегирование полномочий |
37 |
54 |
|
2. |
Горизонтальная и вертикальная ротация |
41 |
65 |
|
3. |
«Наставничество» |
78 |
72 |
|
4. |
«Shadowing» |
1 |
71 |
|
5. |
«Buddying» |
5 |
85 |
|
6. |
«Обучение действием» |
56 |
71 |
Таким образом, рассмотрев особенности современных и традиционных способов обучения и развития кадрового резерва на предприятии, включая выявление отдельных технологий в рамках функционирования этих способов и их соответствующую оценку, удалось выявить преимущества и недостатки каждого представленного метода и способа в целом. Согласно анализу сравнительной характеристики технологий традиционных и современных способов формирования кадрового резерва на предприятии, представленной в табл. 3, удалось сформировать общее мнение, которое говорит о том, что современные технологии – это переход на инновационный путь развития любого предприятия, стремящегося к достижению цели. В подтверждение этому мнению, представлена сравнительная характеристика применения традиционных и современных способов формирования кадрового резерва в России и за рубежом. Как было выяснено ранее, зарубежные компании идут на несколько шагов впереди по уровню управления, поэтому российским предприятиям стоит перенимать этот успешный опыт.
Проверенные временем и практикой технологии управления талантами способствуют высокой эффективности, карьерному росту резервиста, улучшению производственных показателей предприятия, снижению текучести кадров, профессиональному обучению и дальнейшему развитию как hardskills (жестких. профессиональных компетенций резервистов), так и softskills (мягких компетенций) [33–35].
Подводя итог рассмотрения технологий формирования кадрового резерва на предприятии на основе представленных данных, стоит сказать, что российским предприятиям стоит проводить комплексную систему развития и обучения будущего потенциала не только предприятия, но и страны в целом. В век развития информаций, не стоит ограничивать свою деятельность в развитии резервистов типовыми способами, так как доказано, что внедрение современных технологий даст возможность получить конкурентное преимущество за счет накопления и приумножения капитала [36]. Поэтому актуальным будет рассмотрение управления талантами на предприятии как современной технологии совершенствования кадрового резерва.
1. Razvitie kadrovogo rezerva // Prakticheskiy zhurnal po upravleniyu chelovecheskimi resursami «Direktor po personalu». 2016. [Elektronnyy resurs] Sistem. trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.hr-director.ru/article/66290-qqq-16-m9-02-09-2016-razvitie-kadrovogo-rezerva (data obrascheniya 27.03.2017)
2. Bondarenko I. Strategii korporativnogo obucheniya personala // I. Bondarenko. – Soobschestvo i publikacii hr-portal. – 2015. [Elektronnyy resurs] Sistem. trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://hr-portal.ru/article/strategii-korporativnogo-obucheniya-personala (data obrascheniya 27.03.2017)
3. Kolpakov V.M. Upravlenie razvitiem personala: ucheb.posobie dlya studentov vuzov / V.M. Kolpakov. – M.: MAUP, 2016. – S.12.
4. Panova E.A. Kompetentnostnyy podhod v sisteme upravleniya kadrami gosudarstvennoy sluzhby // E. A. Panova. – Zhurnal «Gosudarstvennoe upravlenie. Elektronnyy vestnik. – 201– №45. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-v-sisteme-upravleniya-kadrami-gosudarstvennoy-sluzhby (data obrascheniya 27.03.2017)
5. Minchenkova O. Dva sposoba formirovaniya kadrovogo rezerva: tradicionnyy i sovremennyy // O. Minchenkova. – Soobschestvo kadrovikov i specialistov po upravleniyu personalom. – 2014. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. URL: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=11884. (data obrascheniya 27.03.2017)
6. Kutovec Ya.V. Talant – menedzhment kak faktor povysheniya effektivnosti deyatel'nosti kompanii// Ya.V. Kutovec. – Ural'skiy federal'nyy universitet imeni pervogo Prezidenta RF B. N. El'cina. – 2015 [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36136/1/m_th_y.v.kutovets_2015.pdf (data obrascheniya 27.03.2017)
7. Komarova I. Kadrovyy rezerv: Gotovim vprok? // Zhurnal «Kadrovik». - 2014. - №6 - S. 55.
8. Oparina N.N. Obuchenie i razvitie kadrovogo rezerva // N.N. Oparina. – Moskovskiy gosudarstvennyy universitet imeni M.V. Lomonosova. – 2015. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL:http://cmcrussia.ru/uploads/users%20CMC/Oparina/%D0%9B%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B22011.pdf(data obrascheniya 27.03.2017).
9. Proizvodstvennyy instruktazh // Upravlenie personalom. – 2016. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://upravlencam.ru/page307/page554/index.html(data obrascheniya 27.03.2017).
10. «Rezervist na povyshenie» ili «Kandidat na uvol'nenie»? // Pod red. I.P. Klyueva, V.A. Prihod'ko. – Centr AKME. Upravlenie personalom. – 2015. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.acmegroup.ru/node/128 (data obrascheniya 27.03.2017).
11. Delegirovanie polnomochiy // Vikipediya. Svobodnaya enciklopediya. – 2016. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader.– URL:https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%87%D0%B8%D0%B9(data obrascheniya 27.03.2017).
12. Proizvodstvennyy instruktazh [Elektronnyy resurs] // Upravlenie personalom. – 2016. – Rezhim dostupa: http://upravlencam.ru/page307/page554/index.html
13. Rotaciya kak chast' kadrovoy politiki // Kadrovik. Rekruting dlya kadrovika – 2014. – №3. [Elektronnyy resurs] Sistem. trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://hr-portal.ru/article/rotaciya-kak-chast-kadrovoy-politiki (data obrascheniya 27.03.2017).
14. Sergeeva O. Kak provodit' gorizontal'nuyu rotaciyu, chtoby motivirovat' personal // O. Sergeeva. – Prakticheskiy zhurnal po upravleniyu chelovecheskimi resursami «Direktor po personalu». – 2015. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.hr-director.ru/article/63940-webinar-kak-provodit-gorizontalnuyu-rotaciyu (data obrascheniya 27.03.2017).
15. Sovremennye metody obucheniya personala // Nacional'naya gil'diya professional'nyh konsul'tantov (NGPK). – 2017. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf(data obrascheniya 27.03.2017)
16. Mezhdunarodnaya Federaciya Kouchinga (ICF) // 2017. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.icfrussia.ru/ (data obrascheniya 27.03.2017).
17. Effektivnost' kouchinga // Mezhdunarodnaya Federaciya Kouchinga (ICF). – 20[Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader.URL:http://www.icfrussia.ru/nuzhen-kouching/preimushhestva-ispolzovaniya-kouchinga/ (data obrascheniya 27.03.2017).
18. Zakomurnaya E. «Teni» i «Druz'ya»: metody obucheniya personala, kotoryh u nas poka net // E. Zakomurnaya. – 2015. [Elektronnyy resurs] Sistem.trebovaniya: AdobeAcrobatReader. – URL:www.amttraining.ru/articles/index.php?ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564 (data obrascheniya 27.03.2017)
19. Upravlenie delovoy kar'eroy: kniga / Pod red. G.G. Zayceva, G.V. Cherskasskoy. – SPb: Izdatel'stvo «Rech'», 2014. – S. 46.
20. Syryh O. Sovremennye tehnologii i metody vnutrikorporativnogo obucheniya personala/ O. Syryh. – Upravlenie personalom. – 2016. – № 12. – S. 15.
21. Ivanov V.Yu. Upravlenie kar'eroy menedzhera: neobhodimost' i osnovnoe soderzhanie / V. Yu. Ivanov. – Menedzhment v Rossii i za rubezhom. – 2014. - № 5. – S. 32.
22. Soloveychik, M.Ya. Superviziya: prakticheskoe posobie / M.Ya. Soloveychik. – SPb: Izdatel'stvo «Evropeyskiy Dom», 2014. – S. 59.
23. Chulanova O. L. Upravlenie personalom na osnove kompetenciy : monografiya / O. L. Chulanova. – M. : INFRA-M, 2016. – 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl').
24. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika: monografiya / Chulanova O.L. - M.: NIC INFRA-M, 2016. - 292 s.: 60x90 1/16. - (Nauchnaya mysl') (Pereplet 7BC) ISBN 978-5-16-011696-9
25. Chulanova O.L. Metodologiya issledovaniya kompetenciy personala organizaciy: Monografiya / O.L. Chulanova.– M. : INFRA-M, 2015. – 217 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl').
26. Chulanova O.L. Koncepciya kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom : monografiya / O. L. Chulanova, A. Ya. Kibanov, E. A. Mitrofanova, V. G. Konovalova. – M. : NIC INFRA-M, 2016. – 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl').
27. Chulanova O. L. Formirovanie, razvitie i kouching emocional'noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizacii : monografiya / O. L. Chulanova ; Surgut.gos. un-t HMAO-Yugry. – Surgut : Defis, 2010. – 218 s.
28. Chulanova O. L. Klassifikaciya kompetenciy kak social'no-ekonomicheskogo yavleniya / O. L. Chulanova // Kadrovik. – 2014. – №6. – S. 119–128.
29. Chulanova O. L. Aktual'nost' kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova // Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2014. – №5(24). – Rezhim dostupa :http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
30. Chulanova O. L. Koncepciya kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova // Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2013. – №5. – Rezhim dostupa :http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf.
31. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom organizaciy malogo i srednego biznesa regiona/ O. L. Chulanova // Uroven' zhizni naseleniya regionov Rossii. – 2014. – №2 (192). – S. 55–61.
32. Chulanova O. L. Formirovanie modeli kompetenciy v sisteme upravleniya personalom / O. L. Chulanova // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2012. – №15. – S. 158–163.
33. Chulanova O.L., Ivonina A. I. Formirovanie softskills (myagkih kompetenciy): podhody k integracii rossiyskogo i zarubezhnogo opyta, klassifikaciya, operacionalizaciya // Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. Obschestvo s ogranichennoy otvetstvennost'yu «Nauchno-izdatel'skiy centr INFRA-M». 2017. T. 6. №. 1. S. 53-58. DOI: 10.12737/24692
34. Ivonina A.I., Chulanova O.L., Davletshina Yu.M. Sovremennye napravleniya teoreticheskih i metodicheskih razrabotok v oblasti upravleniya: rol' soft-skills i hardskills v professional'nom i kar'ernom razvitii sotrudnikov // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» Tom 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/90EVN117.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl.
35. Chulanova O.L. Social'no-psihologicheskie aspekty upravleniya: emocional'naya kompetentnost' rukovoditelya v strukture softskills (znachenie, podhody, metody diagnostiki i razvitiya) // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» Tom 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/07EVN117.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl.
36. Chulanova O.L. Kompetencii upravlencheskogo personala organizacii kak faktor povysheniya ee effektivnosti v sootvetstvii so strategicheskimi celyami // Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» Tom 8, №6 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/37EVN616.pdf (dostup svobodnyy). Zagl. s ekrana. Yaz. rus., angl.
