Сургут, Россия
Развитие кадрового резерва предполагает применение различных технологий: оценки, обучения, мотивации и стимулирования персонала. Традиционные способы формирования кадрового резерва на предприятии отходят на второй план, если источником формирования выступает перспективно развивающееся предприятие. С каждым годом приходится применять в работе новые, более перспективные, чем традиционные способы развития персонала. В статье представлены технологии обучения и развития кадрового резерва на предприятии. Одной из инновационных технологий работы с кадровым резервом является технология управления талантами. В статье представлены преимущества технологии управления талантами.
кадровый резерв, традиционные технологии работы с кадровым резервом, инновационные технологии работы с кадровым резервом, методы обучения и развития персонала, управление талантами.
Кадровый резерв предприятия должен быть направлен на достижение стратегических целей предприятия и максимально соответствовать потребностям в замещении ключевых позиций [1].
В статье будут представлены технологии обучения и развития кадрового резерва на предприятии.
Обучение – развитие профессиональных знаний и умений персонала исходя из стратегических целей предприятия, привязанных к корпоративной стратегии развития предприятия [2]. Развитие – процесс необратимых, закономерных изменений, который приводит к возникновению преобразований психики и поведения личности [3, С.12].
Итак, технологии развития кадрового резерва представляют собой комплексную систему управления предприятием, которая основана на компетентностном подходе [4; 23–33]. При этом развитие кадрового резерва предполагает применение различных технологий: оценки, обучения, мотивации и стимулирования персонала [1].
Прежде чем перейти к технологиям и методам обучения и развития кадрового резерва, стоит представить традиционный и современный способы, которые, безусловно, имеют существенные различия в порядке формирования. То есть от того, какой способ будет применен на практике, зависит дальнейшее функционирование предприятия.
Основные особенности и сравнительная характеристика традиционного и современного способов формирования кадрового резерва представлена в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика традиционного и современного способов формирования кадрового резерва на предприятии [5]
|
Показатель сравнения
|
Способ формирования кадрового резерва |
|
|
Традиционный |
Современный (управление талантами) |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Сущность способа |
Подготовка замены на конкретную должность в случае необходимости |
Выявление наиболее талантливых сотрудников организации, их развитие и дальнейшее использование их потенциала с возможностью занять руководящую должность |
|
Объект системы |
При данном способе формирования кадрового резерва рассматриваются только ключевые руководящие должности |
Данный способ охватывает всю организацию в целом |
|
Субъект системы (участники) |
Сотрудники из числа руководителей |
Все сотрудники организации, обладающие наибольшим потенциалом при отборе |
|
Характерные особенности |
– персонал отбирается на конкретную должность; – сотрудники, которые попали в резерв, ознакомлены с планом их карьерного роста; – развитие кадрового резерва реализуется целенаправленно в зависимости от определенной должности |
– вовлечение всех сотрудников; – постоянный поиск талантов и концентрация на их выявлении и дальнейшем развитии; – главным является закон В. Парето: 20% талантливых сотрудников обеспечат успех компании на 80%, т.е. предпочтение отдается лучшим из лучших; – реализация системы комплексных программ по развитию персонала, удержания и продвижения по службе; |
|
Преимущества способа |
– простота способа формирования кадрового резерва и управления им; – отсутствие необходимости в больших затратах на реализацию |
– повышение конкурентоспособности организации в целом за счет эффективного использования потенциала персонала как нематериального актива предприятия; – обеспечение возможности выявлять наиболее «талантливых» сотрудников, способных достигать высоких результатов в своей профессиональной деятельности |
|
Недостатки способа |
Данный способ не всегда является оптимальным, так как отсутствует возможность гарантии карьерного роста всем отобранным сотрудникам |
– сложные процедуры организационной подготовки, прогнозирования развития сотрудников и оценки их потенциала и возможностей; – дополнительные материальные затраты на мероприятия, связанные с работой и управлением талантами |
|
Ожидаемый результат |
План замены на конкретные должности |
Интегрированные в процессы производства системы развития талантов и использования их потенциала |
Рассмотренные способы формирования кадрового резерва имеют ряд отличий. При традиционном способе, целью формирования резерва, главным образом, является преемственность кадров; предотвращение проблем, связанных с уходом сотрудников, занимающих ключевые должности и их замещением.
Стоит сказать, что традиционные способы формирования кадрового резерва на предприятии отходят на второй план, если источником формирования выступает перспективно развивающееся предприятие. С каждым годом приходится применять в работе новые, более перспективные, чем традиционные способы развития персонала. Поэтому если предприятие желает сформировать эффективный кадровый резерв, то необходимо прибегнуть к принципам формирования кадрового резерва зарубежных компаний.
Большая часть российских мелких и средних предприятий отдает предпочтение этому способу формирования, так как к преимуществам относится простота и отсутствие больших затрат на его реализацию.
В свою очередь, система управления талантами (современный способ) ориентирована на выявление и развитие наиболее потенциальных сотрудников, способных занять ключевые позиции и принести компании значительный доход, реализуя творческие идеи. Этот способ представляет систему непрерывного поиска и отбора «талантов» компании, их оценки, повышения мотивационного фактора всего персонала для наиболее эффективной работы организации в целом [6].
Что касается применения современного способа формирования кадрового резерва на предприятии в российской практике, то все чаще этот способ реализуют, преимущественно, нефтегазовые компании, входящие в число крупнейших компаний России.
Преимущество способа «управление талантами» позволяет исключить основные риски при формировании резерва предприятия, в числе которых следующие (рис. 1):
Рис. 1. Основные риски при формировании резерва предприятия, которые могут быть исключены в процессе «управления талантами» [7, c. 55]
После того как были описаны особенности традиционного и современного способов формирования кадрового резерва, стоит обратить особое внимание на виды этих способов, и по аналогии, выявить недостатки и преимущества каждого из видов.
Среди традиционных технологий, которые уже давно применяются в практике формирования кадрового резерва российских предприятий, стоит выделить две группы обучения и развития резервистов:
- обучение на рабочем месте,
- обучение вне рабочего места (рис. 2).
Необходимо детально рассмотреть все виды традиционных методов обучения и развития резервистов на предприятии, чтобы в дальнейшем произвести сравнительную характеристику.
Производственный инструктаж – демонстрация приемов работы на рабочем месте, ориентированный на освоение производственных задач резервиста. К преимуществам стоит отнести низкий уровень затрат и эффективность в развитии технических навыков [9].
В качестве технологий обучения и развития резервистов они осваивают смежные профессии, которые необходимы для того, чтобы, в первую очередь, повысить квалификацию, а затем уже и приобретение новых знаний: как теоретических, так и практических. Кроме этого данный метод дает возможность резервистам выполнять производственные функции. Плюсы этого метода: универсальность, возможность профессионального развития, приобретение новых знаний.
Еще одним методом профессионального обучения и развития выступает стажировка в должности, позволяющая повысить квалификацию сотрудника, который готовится для замещения ключевой позиции, т.е. включается в резерв.
Процесс освоения усложняющихся заданий при обучении и развитии резервистов на предприятии проходит эффективно, это, безусловно, большое преимущество данного метода. Выполняя ту или иную задачу, резервист, в первую очередь, должен уделять больше внимание тому, как результат выполнения им этой задачи скажется на других подразделениях и предприятии в целом [10]. Поэтому процесс требует мотивированности, ответственности и исполнительности при этом подходе.
Делегирование полномочий – процесс передачи части функциональных обязанностей руководителя предприятия кадрам, которые включены в кадровый резерв, для того, чтобы добиться общих целей, стоящих перед предприятием [11]. Стоит заметить, что не делегирование полномочий не должно стать результатом перекладывания обязанностей на резервистов. Преимуществом этого метода, безусловно, выступает возможность принятия управленческих решений. Кроме этого, следует выделить: переориентацию внимания, повышение квалификации, приобретение новых знаний, способ мотивации и стимулирования, концентрация на освоении новых функций и задач. Однако, наряду с преимуществами, существуют и недостатки: недостаточность доверия, ошибки в принятии управленческих решений и вместе с этим риски, за которые придется расплачиваться руководителю, риски срыва сроков на выполнение задания, для начальства – риск, заключающийся в том, что резервист сможет решить задачу более эффективно, чем руководитель.
В общем виде, ротация («круговое движение») ориентирована на развитие (приобретение новых знаний, умений, навыков), предполагающая смену места работы в пределах предприятия [9]. Существует горизонтальная и вертикальная ротация.
Горизонтальная ротация (профессиональный рост) направлена на перемещение резервиста в другое подразделение с изменением вида деятельности [13]. В рамках развития карьеры, следует выделить плюсы этого метода: мотивация, оптимизация затрат (поиск, удержание, привлечение), укрепление коммуникаций между подразделениями, эффективность, заключающаяся в устойчивом развитии бизнес – процессов [14].
Вертикальная ротация (карьерный рост), связана, преимущественно, с повышением статуса. Это значит, что будущий резервист получает другую должность, более перспективную и предполагающую в скором времени замещение позиции руководящей должности. Для руководства предприятия и для резервиста хорош этот метод.
К недостаткам ротации (вертикальной, горизонтальной) следует отнести следующие:
– снижение производительности труда в процессе адаптации резервиста к новому месту работы;
– при неправильном перемещении существует риск возникновения конфликтов;
– риск неокупаемости вложенных средств в процесс ротации;
– временные и людские ресурсы для организации и проведения программ ротации.
В итоге, обучение на рабочем месте будущего трудового потенциала предприятия отличается своей направленностью и непосредственным участием в управленческом процессе, предоставляющим возможность приобретать и закреплять полученные знания на практике.
К группе обучения вне рабочего места относятся следующие методы: конференции, лекции, семинары, тренинги, деловые игры, совещания. Перечисленные методы могут быть проведены как с отрывом от работы, так и без отрыва от рабочего процесса. Также к преимуществам относится и то, что эти методы могут дополнять друг друга.
Методы обучения вне рабочего места дают резервисту возможность абстрагироваться от рабочего процесса и выйти за рамки традиционного поведения [15].
Такая методика обучения и развития персонала, включенного в резерв, способствует формированию новых профессиональных компетенций.
С развитием информационных технологий, в практике управления персоналом на предприятии реализуются, соответственно, новые методы и технологии. В настоящее время, большинство применяемых технологий по формированию кадрового резерва, используемых в России, перекочевали с Запада. Если в странах зарубежья эти технологии уже давно завоевали рынок, то в России, большинство методик только – только адаптируется. Такие технологии принято называть современными (иначе – «управление талантами»), которые направлены на целенаправленную подготовку кадрового потенциала предприятия.
Так, например, современные технологии обучения и развития резервистов на предприятии включают в себя все вышеописанные методы профессионального обучения. То есть, можно сказать, что этот аспект дает понятие о эффективности «управления талантами» на предприятии. Среди наиболее известных современных технологий выделяют коучинг, менторинг, наставничество, консультирование, супервизия, обучение действием (рис. 3).
Рис. 3. Классификация современных методов обучения и развития резервистов на предприятии [8]
Существует достаточное количество определений «коучинг» (развивающее консультирование), сформулированные как отечественными, так и зарубежными учеными в области управления персоналом.
По мнению Международной Федерации Коучинга (ICF) [16], коучинг выступает как система реализации творческих способностей сотрудника в целях получения максимально эффективного результата.
Коучинг – инструмент, используемый в качестве повышения результативности обучения и развития, ориентированный на управленческий кадровый резерв [27].
В соответствии со статистическими данными, можно представить следующие данные, которые характеризуют коучинг с лучшей стороны. При использовании технологии коучинг крупнейшей американской компанией ManchesterInc руководством были отмечены улучшения по следующим показателям:
– производительность (53%);
– качество (48%);
– укрепление предприятия (48%);
– отсутствие текучести кадров (32%);
– снижение издержек (23%);
– итоговая доходность (22%) [17].
Эти показатели доказывают эффективность применения этой технологии, однако, можно также отобразить и недостатки, которые по своему составу и сущности схожи с недостатками делегирования полномочий: временные потери, риск для сотрудника, который не уверен в своих силах, недоверие в делегировании полномочий, риск полезности предприятию.
Следующей технологией выступает менторинг, который трактуется в литературе как «…процесс воспитания в резервисте профессиональных качеств и выведение его на новый этап, который будет толчком к самостоятельной реализации профессиональных задач» [18]. То есть в процессе реализации этой технологии участвует резервист и ментор (наставник, воспитатель [19]).
Консультирование предполагает получение консультации от специалиста – консультанта для того, чтобы решить личностные проблемы резервиста [20]. Преимущества технологии: резервист не обязан реализовывать полученные знания и навыки; недостаток – резервисты не привыкли решать свои личные проблемы с посторонними людьми.
Технология наставничества достаточно важна при формировании кадрового резерва на предприятии. Зарубежная практика выработала два метода наставничества: Buddying (оказываемая помощь резервисту другими более опытными сотрудниками для реализации производственных целей предприятия [18]) и Shadowing («рабочая тень»: резервист становится так называемой «тенью» своего опытного наставника [21]).
Отличие технологии Buddying от других современных технологий заключается в том, что обучающиеся (кадровый резерв) абсолютно равноправны.
Преимуществом технологии Shadowing является возможность получения и обсуждения информации с другими опытными сотрудниками предприятия, т.е. он может стать «тенью» любого специалиста, работающего в компании. В настоящее время этот метод является наиболее распространенным в практике зарубежных организаций [8].
Технология, именуемая супервизией, применяется в тех случаях, когда существует необходимость обучения и развития кадрового резерва в кратчайшие сроки для того, чтобы решить важные производственные цели предприятия.
Супервизия представляет собой профессиональное консультирование и анализ практических подходов между резервистом и консультантом [22]. Отличие от технологий наставничества и менторинга в том, что этот метод не осуществляет постоянного наблюдения за сотрудниками, в свою очередь, применяется для того, чтобы оценить проблемные места и повысить профессиональный уровень резервиста.
Последним методом, используемым как в практике зарубежных компаний, так и российских предприятий, выступает технология «обучение действием», которая характеризуется тем, что позволяет увязать в единый процесс получения резервистом необходимых навыков решения новых задач [19.,C.61].
То есть, выходит, что резервист получает как теоретические, так и практические основы. Поэтому данная технология наиболее популярна в работе с кадровым резервом, в части обучения и развития.
Существенное различие от всех перечисленных технологий в том, что в процессе реализации этой технологии у резервистов появляется возможность осуществлять процесс развития собственными силами и добиваться при этом высоких показателей.
Оценить, насколько эффективна каждая технология и способ (традиционный, современный) формирования кадрового резерва в целом, можно на основе представленной выше информации. Для этих целей необходимо представить сравнительную характеристику технологий, относящихся к традиционным и современным способам обучения и развития кадрового резерва в табл. 2.
Таблица 2
Сравнительная характеристика технологий традиционных и современных способов формирования кадрового резерва на предприятии
|
Наименование технологии |
Достоинства |
Недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
|
Традиционный способ формирования кадрового резерва, в том числе: |
||
|
Производственный инструктаж |
Низкий уровень затрат, эффективность в развитии технических навыков. |
Временные потери, недостаточный инструктаж, недостаточность опыта, проводящего инструктаж, не гарантирует эффективности, обучение по специальностям, не имеющим отношения к работе резервиста. |
|
Освоение смежных профессий |
Повышение квалификации, приобретение теоретических и практических знаний и умений, универсальность. |
Недостаточный уровень знаний в смежных профессиях, процесс включения в освоения может занять долгое время, временные потери. |
|
Стажировка в должности |
Повышение квалификации, оценка собственных сил и возможностей. |
Недобросовестные работодатели не оплачивают стажировку. |
|
Усложняющиеся задания |
Ответственность и исполнительность резервиста, возможность показать свои творческие способности. |
Низкая эффективность усвоения материала, неспособность решения сложных производственных задач.
|
|
Делегирование полномочий |
Возможность принятия управленческих решений, повышение квалификации, приобретение новых знаний, способ стимулирования и мотивации, концентрация на освоении новых функций и задач |
Недостаточность доверия, ошибки в принятии управленческих решений, риски срыва сроков на выполнение задания, для начальства – риск, заключающийся в том, что резервист сможет решить задачу более эффективно, чем руководитель. |
|
Горизонтальная и вертикальная ротация |
Способ стимулирования и мотивации, оптимизация затрат, укрепление коммуникаций между подразделениями, эффективность, заключающаяся в устойчивом развитии бизнес – процессов. |
Снижение производительности труда в процессе адаптации резервиста к новому месту работы, риск возникновения конфликтов, риск неокупаемости вложенных средств в процесс ротации, временные и людские ресурсы. |
|
Конференции |
Возможность охвата большой аудитории, оптимизация затрат и времени. |
Конфликт восприятия информации, недостаточность опыта, проводящего конференцию, не гарантирует эффективности. |
|
Лекции |
Контроль содержания и последовательности подачи материала, возможность охвата большой аудитории, низкие затраты на одного слушателя. |
Низкая эффективность усвоения материала, невозможность учета различий в профессиональном опыте слушателей, высокие требования к мастерству лектора, не каждый лектор способен добиться внимания от публики, в период отсутствия на лекции резервисту трудно будет восстановить пропущенный материал. |
|
Семинары |
Контроль степени понимания материала, возможность лучше понять непонятное, пройденное на лекции. |
Проводятся в небольших группах, отсутствие профессионализма и коммуникабельности проводившего семинар не гарантирует эффективности |
|
Тренинги |
Интенсивное и интерактивное обучение, получение практических навыков, высокая практическая ценность, экономия времени и ресурсов. |
Дефицит самодисциплины для закрепления полученных знаний, желание делать все сразу, психологический дискомфорт от неполучения результата, сложность анализа собственного поведения. |
|
Деловые игры |
Гибкость, всесторонний анализ проблемы, обучение моделирования реальных ситуаций, оценка готовности решать управленческие проблемы. |
Не пригоден для решения сложных задач, не имеет критериев оценки силы решений, отсутствие четкого алгоритма, затруднение в определении лучших идей. |
|
Совещания |
Тесная связь с профессиональным опытом, проводящего совещание |
Временные затраты, недостаточность опыта, проводящего совещание, не гарантирует эффективности. |
|
Современный способ формирования кадрового резерва, в том числе: |
||
|
Коучинг |
Рост производственных показателей, оптимизация затрат, снижение текучести кадров. |
Временные потери, риск для сотрудника, который не уверен в своих силах, недоверие в делегировании полномочий, риск полезности предприятию. |
|
Менторинг |
Самостоятельная реализация выполнения профессиональных задач, повышение эффективности работы резервиста, снижение текучести кадров, возможность передачи опыта знающих менее знающим. |
Возможность ошибки при отборе ментора, сложность в подборе мотивации ментора, трудоемкость. |
|
Наставничество |
Равноправие резервистов, возможность получения и обсуждения информации с другими опытными сотрудниками предприятия, эффективность в развитии навыков и приобретение опыта, качественный процесс, способ стимулирования и мотивации, профессиональный рост резервиста, высоко оценивается руководителем управленческий потенциал наставника. |
Отсутствие профессионализма и достаточного опыта наставника не гарантирует эффективности, в России применяется в аудиторских компаниях. |
|
Консультирование |
Резервист не обязан реализовывать полученные знания и навыки, возможность выбора специалиста. |
Резервисты не привыкли решать свои личные проблемы с посторонними людьми. |
|
Супервизия |
Оценка проблемных мест, повышение профессионального уровня, возможность обратной связи, возможность решения трудных профессиональных задач, обсуждение профессиональных вопросов. |
В меньшей степени отражает динамику консультирования, подавление спонтанности резервиста, излишняя включенность супервизора в процесс с резервистом, недостаточность времени проведения обучения. |
|
Обучение действием |
Повышение квалификации, приобретение теоретических и практических знаний и умений, универсальность, эффективность в развитии навыков принятия решений, планирования и постановки цели, возможность решать производственные задачи, повышение ответственности. |
Проводятся в небольших группах, недостаточность времени проведения обучения. |
Сопоставив достоинства и недостатки представленных технологий, относящихся к традиционным и современным способам обучения и развития кадрового резерва, стоит сказать, что традиционные технологии обладают достаточным количеством преимуществ, здесь и относительно низкие затраты, и приобретение теоретических и практических навыков, также система мотивирования и стимулирования. Наряду с общим количеством достоинств, существует не меньшее число недостатков (временные потери, недостаточность опыта наставников, снижение эффективности, снижение производительности труда). Однако, среди традиционных способов развития и обучения резервистов, авторы выделяют технологии, которые не требуют образования вне рабочего места: делегирование полномочий, горизонтальная и вертикальная ротация. По нашему мнению, они являются наиболее совершенными и эффективными для достижения поставленных целей.
Современных технологий, которые активно применяются в практике зарубежных компаний не так и много в сравнении с традиционными технологиями. Однако, все перечисленные современные методы обучения и развития кадрового резерва отличаются высокой эффективностью, способствуют карьерному росту резервиста, кроме этого, при их использовании улучшаются производственные показатели, снижается текучесть кадров в несколько раз. Это обеспечивается за счет того, что они выступают инструментом мотивации и стимула к дальнейшему развитию своих талантов. Немаловажная роль при формировании резерва с учетом применения этих технологий отводится практическим приемам: приобретение знаний, решение сложных производственных задач, планирование деятельности. Соответственно, на этом фоне у резервистов формируется большая доля ответственности за принимаемые решения, кроме этого, современные технологии требуют от них высокой исполнительности.
Среди зарубежных компаний большой популярностью пользуются технологии «Shadowing» и «Обучение действием», так как они целенаправленно ведут к профессиональному обучению и развитию будущего потенциала компании.
О том, насколько распространены представленные технологии в России и за рубежом, свидетельствуют статистические данные, представленные в табл. 3 [15].
Таблица 3
Распространенность применения традиционных и современных способов формирования кадрового резерва в России и за рубежом, %
|
№ п/п |
Наименование технологии |
Российские компании |
Зарубежные компании |
|
1. |
Делегирование полномочий |
37 |
54 |
|
2. |
Горизонтальная и вертикальная ротация |
41 |
65 |
|
3. |
«Наставничество» |
78 |
72 |
|
4. |
«Shadowing» |
1 |
71 |
|
5. |
«Buddying» |
5 |
85 |
|
6. |
«Обучение действием» |
56 |
71 |
Таким образом, рассмотрев особенности современных и традиционных способов обучения и развития кадрового резерва на предприятии, включая выявление отдельных технологий в рамках функционирования этих способов и их соответствующую оценку, удалось выявить преимущества и недостатки каждого представленного метода и способа в целом. Согласно анализу сравнительной характеристики технологий традиционных и современных способов формирования кадрового резерва на предприятии, представленной в табл. 3, удалось сформировать общее мнение, которое говорит о том, что современные технологии – это переход на инновационный путь развития любого предприятия, стремящегося к достижению цели. В подтверждение этому мнению, представлена сравнительная характеристика применения традиционных и современных способов формирования кадрового резерва в России и за рубежом. Как было выяснено ранее, зарубежные компании идут на несколько шагов впереди по уровню управления, поэтому российским предприятиям стоит перенимать этот успешный опыт.
Проверенные временем и практикой технологии управления талантами способствуют высокой эффективности, карьерному росту резервиста, улучшению производственных показателей предприятия, снижению текучести кадров, профессиональному обучению и дальнейшему развитию как hardskills (жестких. профессиональных компетенций резервистов), так и softskills (мягких компетенций) [33–35].
Подводя итог рассмотрения технологий формирования кадрового резерва на предприятии на основе представленных данных, стоит сказать, что российским предприятиям стоит проводить комплексную систему развития и обучения будущего потенциала не только предприятия, но и страны в целом. В век развития информаций, не стоит ограничивать свою деятельность в развитии резервистов типовыми способами, так как доказано, что внедрение современных технологий даст возможность получить конкурентное преимущество за счет накопления и приумножения капитала [36]. Поэтому актуальным будет рассмотрение управления талантами на предприятии как современной технологии совершенствования кадрового резерва.
1. Развитие кадрового резерва // Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу». 2016. [Электронный ресурс] Систем. требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.hr-director.ru/article/66290-qqq-16-m9-02-09-2016-razvitie-kadrovogo-rezerva (дата обращения 27.03.2017)
2. Бондаренко И. Стратегии корпоративного обучения персонала // И. Бондаренко. – Сообщество и публикации hr-portal. – 2015. [Электронный ресурс] Систем. требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://hr-portal.ru/article/strategii-korporativnogo-obucheniya-personala (дата обращения 27.03.2017)
3. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: учеб.пособие для студентов вузов / В.М. Колпаков. – М.: МАУП, 2016. – С.12.
4. Панова Е.А. Компетентностный подход в системе управления кадрами государственной службы // Е. А. Панова. – Журнал «Государственное управление. Электронный вестник. – 201– №45. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-v-sisteme-upravleniya-kadrami-gosudarstvennoy-sluzhby (дата обращения 27.03.2017)
5. Минченкова О. Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный // О. Минченкова. – Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. – 2014. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. URL: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=11884. (дата обращения 27.03.2017)
6. Кутовец Я.В. Талант – менеджмент как фактор повышения эффективности деятельности компании// Я.В. Кутовец. – Уральский федеральный университет имени первого Президента РФ Б. Н. Ельцина. – 2015 [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36136/1/m_th_y.v.kutovets_2015.pdf (дата обращения 27.03.2017)
7. Комарова И. Кадровый резерв: Готовим впрок? // Журнал «Кадровик». - 2014. - №6 - С. 55.
8. Опарина Н.Н. Обучение и развитие кадрового резерва // Н.Н. Опарина. – Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. – 2015. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL:http://cmcrussia.ru/uploads/users%20CMC/Oparina/%D0%9B%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B22011.pdf(дата обращения 27.03.2017).
9. Производственный инструктаж // Управление персоналом. – 2016. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://upravlencam.ru/page307/page554/index.html(дата обращения 27.03.2017).
10. «Резервист на повышение» или «Кандидат на увольнение»? // Под ред. И.П. Клюева, В.А. Приходько. – Центр АКМЭ. Управление персоналом. – 2015. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.acmegroup.ru/node/128 (дата обращения 27.03.2017).
11. Делегирование полномочий // Википедия. Свободная энциклопедия. – 2016. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader.– URL:https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D1%87%D0%B8%D0%B9(дата обращения 27.03.2017).
12. Производственный инструктаж [Электронный ресурс] // Управление персоналом. – 2016. – Режим доступа: http://upravlencam.ru/page307/page554/index.html
13. Ротация как часть кадровой политики // Кадровик. Рекрутинг для кадровика – 2014. – №3. [Электронный ресурс] Систем. требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://hr-portal.ru/article/rotaciya-kak-chast-kadrovoy-politiki (дата обращения 27.03.2017).
14. Сергеева О. Как проводить горизонтальную ротацию, чтобы мотивировать персонал // О. Сергеева. – Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу». – 2015. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.hr-director.ru/article/63940-webinar-kak-provodit-gorizontalnuyu-rotaciyu (дата обращения 27.03.2017).
15. Современные методы обучения персонала // Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК). – 2017. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf(дата обращения 27.03.2017)
16. Международная Федерация Коучинга (ICF) // 2017. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL: http://www.icfrussia.ru/ (дата обращения 27.03.2017).
17. Эффективность коучинга // Международная Федерация Коучинга (ICF). – 20[Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader.URL:http://www.icfrussia.ru/nuzhen-kouching/preimushhestva-ispolzovaniya-kouchinga/ (дата обращения 27.03.2017).
18. Закомурная Е. «Тени» и «Друзья»: методы обучения персонала, которых у нас пока нет // Е. Закомурная. – 2015. [Электронный ресурс] Систем.требования: AdobeAcrobatReader. – URL:www.amttraining.ru/articles/index.php?ELEMENT_ID=7113&sphrase_id=58564 (дата обращения 27.03.2017)
19. Управление деловой карьерой: книга / Под ред. Г.Г. Зайцева, Г.В. Черскасской. – СПб: Издательство «Речь», 2014. – С. 46.
20. Сырых О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала/ О. Сырых. – Управление персоналом. – 2016. – № 12. – С. 15.
21. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В. Ю. Иванов. – Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 5. – С. 32.
22. Соловейчик, М.Я. Супервизия: практическое пособие / М.Я. Соловейчик. – СПб: Издательство «Европейский Дом», 2014. – С. 59.
23. Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О. Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
24. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9
25. Чуланова О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.– М. : ИНФРА-М, 2015. – 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
26. Чуланова О.Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
27. Чуланова О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации : монография / О. Л. Чуланова ; Сургут.гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут : Дефис, 2010. – 218 с.
28. Чуланова О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2014. – №6. – С. 119–128.
29. Чуланова О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). – 2014. – №5(24). – Режим доступа :http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
30. Чуланова О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). – 2013. – №5. – Режим доступа :http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf.
31. Чуланова О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций малого и среднего бизнеса региона/ О. Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. – 2014. – №2 (192). – С. 55–61.
32. Чуланова О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – №15. – С. 158–163.
33. Чуланова О.Л., Ивонина А. И. Формирование softskills (мягких компетенций): подходы к интеграции российского и зарубежного опыта, классификация, операционализация // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. Общество с ограниченной ответственностью «Научно-издательский центр ИНФРА-М». 2017. Т. 6. №. 1. С. 53-58. DOI: 10.12737/24692
34. Ивонина А.И., Чуланова О.Л., Давлетшина Ю.М. Современные направления теоретических и методических разработок в области управления: роль soft-skills и hardskills в профессиональном и карьерном развитии сотрудников // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/90EVN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
35. Чуланова О.Л. Социально-психологические аспекты управления: эмоциональная компетентность руководителя в структуре softskills (значение, подходы, методы диагностики и развития) // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №1 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/07EVN117.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
36. Чуланова О.Л. Компетенции управленческого персонала организации как фактор повышения ее эффективности в соответствии со стратегическими целями // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 8, №6 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/37EVN616.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
