Surgut, Russian Federation
Turquoise organizations work on the principle of a single organism, a living system: responding flexibly to ongoing changes, making decisions intuitively and subtly feeling its internal and external processes. In working with the staff of Russian organizations there is a new technology that is of interest from the point of view of theorists and practitioners. The article presents the essence, the basic principles of turquoise organizations. The advantages and disadvantages of this form of administrative cooperation are considered. The article presents the foreign experience of turquoise organizations, a pilot project of the Russian organization. The perspectives of the use of this innovative technology in working with the staff of the modern domestic organizations are given.
turquoise organizations, advantages and disadvantages of turquoise organizations, mechanism of the functioning of "turquoise organizations".
На современном этапе российские компании в системе управления персоналом используют многоуровневую, ступенчатую модель подчинения, в которой ответственность и контроль принятия решений сосредоточены на верхней ступени управления, а исполнение указаний на низовой. Приверженцы данной модели, то есть руководители, не готовы отказаться от существующих методов управления и перейти к новым, полагая, что самоуправление и отсутствие постоянного контроля за персоналом, присущие «бирюзовым организациям» [1], есть не что иное, как утопия, приводящая к неэффективности труда сотрудников.
В действительности, организациям, заточенным под определенную стратегию управления бизнесом, довольно-таки сложно и рискованно переходить на высшую ступень «бирюзового» развития, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд парадоксальные установки [2].
Противоречия заключаются в том, что:
- Команда сотрудников полностью самоорганизуется и самоуправляется при практически полном отсутствии иерархии управления, основанной на взаимодействии между собой равноправных коллег.
- Отсутствие карьерного роста и должностей не демотивируют работников, а вдохновляют, так как важными составляющими их деятельности являются поиск себя, раскрытие талантов, удовлетворенность трудом.
- Организация нового типа не ставит перед собой цель достижения высокой прибыльности и конкурентоспособности, при этом реализуя таланты каждого сотрудника, увеличивает свою рыночную стоимость в сотни раз и становится совершенно недосягаемой для конкурентов.
«Бирюзовые компании» – это так называемые «живые» организации, работающие по принципу единого организма, живой системы: гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы.
Цвет такой организации был присущ Ф Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» каждой группе классификации организаций присвоил цветовой код – от красного до бирюзового [1, 3].
Актуализация концепции «бирюзовых организаций» объясняется способностью адаптироваться к новым изменениям, происходящим в современной рыночной экономике. «Бирюзовые организации» нацелены на эффект личной преданности каждого большому делу, зачастую связанные с технологиями будущего, развитием и самоуправлением.
На протяжении сотен и десятков лет, в разные эпохи существования организаций, на каждом этапе их развития появлялись новые организационные модели, каждая их которых имеет отличительные черты [4].
Таблица 1
Модели организаций
|
Модель |
Отличительные черты |
|
Красные организации |
Злоупотребление силой, властью при решении определенных задач в управлении и подчинении. Слабы в стратегии, но достаточно быстро ориентируются в опасных ситуациях и реагируют на новые угрозы. Отсутствует стабильность, что помогает им лучше адаптироваться к хаосу. Ориентация на свои личные интересы. |
|
Янтарные организации |
Присутствует четкая структура планирования действий. Решения принимаются иерархически «сверху», исполняются «внизу». Изменения и новаторские идеи не приветствуются. Интересы группы в приоритете. |
|
Оранжевые организации |
В приоритете инновации, стремление достичь цели наиболее эффективными способами в конкурентной борьбе. Присущи новаторство, ответственность и стремление к победе. Лучшее решение считается то, которое может принести результат и одобрено руководителем. Используется практически во всех крупных компаниях и холдингах. |
|
Зеленые организации |
Главенствующее место занимают отношения в коллективе, внимание к сотрудникам. Решения принимаются путем консенсуса, где никто не занимает позицию лидера. Сохраняются принципы оранжевых, но решения принимаются без обязательного одобрения руководящего звена. Почитание работниками ценностей, разделяемых каждым сотрудником. Работает на основании внутренних процессов и корпоративной культуры. |
|
Эволюционные бирюзовые организации |
Находятся на стадии формирования, используются лишь несколькими организациями. Здесь определяется предназначение каждого сотрудника как для коллектива, так и для организации в целом. Ориентированы на миссию и внутренние ценности, стремлении принести пользу команде, реализуя таланты каждого ее члена. |
Механизм функционирования «бирюзовых организаций» состоит из трех главных и основополагающих звеньев таких, как:
1. Эволюционная стратегия – каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация.
2. Самодисциплинарное управление, где используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются.
3. Целостное стремление – это прежде всего поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты.
В таких компаниях руководители работают, разбитыми на команды сотрудниками, где руководитель сохраняет за собой только одну обязанность начальника – представлять компанию во внешнем мире, создавая и поддерживая возможность применения эволюционных методов. Сотрудники же являются собственными предпринимателями в рамках одной большой организации.
Преимуществами организации нового типа являются:
- отсутствие иерархии, должностей и должностных инструкций;
- планирование работы самими работниками;
- принятие коллективных решений;
- возможность отлучиться в любое время;
- взаимное доверие вместо контроля; раскрытие потенциала;
- безопасная и спокойная атмосфера в организации;
- сильная корпоративная культура;
- работники – разумные люди, которым можно доверять и они все сделают правильно;
- нет четко установленных плановых показателей;
- скорость внедрения решений; повышение качества реализуемого продукта;
- вовлеченность и полная отдача сотрудников своему делу;
- устойчивость бизнеса.
Недостатками, то есть рисками являются:
- расходы времени, денег и сил на внедрение бирюзовой модели;
- снижение дисциплины и срыв сроков работников после отмены четких указаний в действиях из-за недостаточности самоорганизованности и мотивации;
- риск непонимания сотрудниками требуемых принципов и процессов;
- риск неудовлетворенности работников от внедрения данной модели;
- доход работника зависит от объема продаж или эффективного обслуживания;
- разность взглядов руководителей видения создания бирюзовой парадигмы, желание получения сиюминутного результата.
Зарубежный опыт показывает, что благодаря внедрению бирюзовых элементов и принципов в стратегии своего бизнеса, компании выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ, делая все возможное, оказывая положительное влияние как на обстановку внутри компании, так и за ее пределами. Например, компания Patagonia, расположенная в Калифорнии, благодаря атмосфере полного доверия и сильной корпоративной культуре, выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
Компания Buurtzorg, где главным является отсутствие контроля, увеличилось число сотрудников в тысячу раз, благодаря командному анализу проблем, составлению планов, оценке качества труда сотрудников и принятию непростых решений, что послужило компании стать успешным предприятием.
Еще одним примером является компания Next Jump, которая имеет миллиардные годовые продажи. Такой успех компания достигла тем, что помогает сотрудникам освоить новые роли, выдвигая их на высокие позиции, всячески помогая им, при этом никогда не увольняет принятых на работу кадров [5].
На практике, в России сегодня бирюзовая модель только набирает обороты. Со стороны, прекрасное и перспективное будущее, на которое нацелена «бирюзовая организация», кажется весьма не убедительной и невозможной. Сказать с полной уверенностью, что именно за такой организацией будущее, сложно. Но во всяком случае, компании нового типа все же можно встретить на российском рынке. По крайней мере пытаются воплотить в действительность принципы бирюзовой парадигмы. Сам факт наличия подобной практики в российском бизнесе уже достижение. Компании бирюзового типа показывают хорошие результаты, поскольку приятнее и эффективнее работать в дружном коллективе с общей целью, без жесткой иерархии. Не обязательно перестраивать свою стратегию допустим из оранжевой модели в бирюзовую, достаточно применить некоторые плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству, что и делают российские предприятия.
Так, например Сбербанк России уже начал подобный эксперимент. Пока рано говорить о том насколько быстро и массово получиться внедрить такую модель, однако первые результаты уже наблюдаются. Сбербанк старается задействовать потенциал каждого работника, благодаря коучу (руководителю), который все вопросы решает совместно с персоналом. Также сотрудники учатся быть самостоятельными в принятии решений и несут за них ответственность, главная цель которых – удовлетворенность клиентов. Система приема на работу в Сбербанке также отличается от привычного процесса наема. С помощью собеседования, новичка выбирает коллектив, оценивая его при помощи различных приемов отбора, поскольку именно коллективу в скором будущем предстоит работать с новым кандидатом. Особое внимание, помимо отбора, уделяется адаптации новичка, то есть уделяется немало времени, сил и внимания на то, чтобы помочь новому сотруднику быстро и легко влиться в коллектив и приступить к работе. Сбербанк также уделяет огромное внимание корпоративной культуре, психологическому здоровью своих сотрудников [6].
Самоуправление, вслед за западными компаниями, как уже было раннее сказано, вводят и российские компании, сотрудники которых сопротивляются к новым введениям и не всегда довольны. Чтобы плавно подойти к этому вопросу, необходимо реализовать следующие моменты:
1. Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля.
2. Уведомить об эволюционной цели компании.
3. Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников.
4. Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала.
5. Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры.
6. Объяснить сотрудникам что подразумевается под свободой.
7. Сформировать программы тренингов для команды.
8. Разработать гибкий график, основываясь на доверии.
9. В случае возможных увольнений, пересмотреть программу увольнений.
Будущее существование бирюзовых организаций – это перспективная вершина процесса развития экономики.
Переход от устоявшейся ступени управления персоналом к стадии бирюзового типа, где есть креатив, новаторство, командность и человеческие таланты, реализация знаний, приобретение нового опыта и удовлетворенность трудом, где работник может получать высокую оценку от коллег и видеть результат собственными глазами, который является полезным для деятельности организации, увеличит финансовое пространство предприятия и не только.
Несомненным преимуществом организации бирюзового типа, на наш взгляд, является возможность реализации компетентностного подхода в работе с персоналом [ 7–21], развития эмоциональной компетентности руководителей и персонала [22–25] и оптимизации работы с персоналом за счет использования и этих ресурсов и инструментов.
1. Lalu F. Otkryvaya organizacii buduschego / Frederik Lalu; per. s angl. V. Kulyabinoy; [nauch. red. E. Golub]. – M. Mann, Ivanov i Ferber, 2016. 432 s. – s. 395–405.
2. Paradoksy biryuzovyh organizaciy [Elektronnyy resurs]. URL: http://hr-tv.ru/articles/author-opinion/paradoxy-biruzovyh-organizatsii.html.
3. Fenomen biryuzovyh organizaciy [Elektronnyy resurs]. URL: http://veraviaexperts.com/fenomen-biryuzovykh-organizaciy/.
4. Zachem nuzhny holakratiya i samoupravlenie [Elektronnyy resurs]. URL: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/.
5. Pyat' primerov biryuzovyh organizaciy [Elektronnyy resurs]. URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2017/03/17/5-primerov-biryuzovyx-organizacij/.
6. Biryuzovye organizacii v Rossii: opyt Sberbanka [Elektronnyy resurs]. URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
7. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podhod v rabote s personalom: teoriya, metodologiya, praktika: monografiya / Chulanova O.L. - M.: NIC INFRA-M, 2016. – 292 s.: 60x90 1/16. - (Nauchnaya mysl') (Pereplet 7BC) ISBN 978-5-16-011696-9
8. Chulanova, O. L. Upravlenie personalom na osnove kompetenciy : monografiya / O. L. Chulanova. – M. : INFRA-M, 2016. – 122 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl').
9. Kibanov A.Ya. Koncepciya kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom : monografiya / A. Ya. Kibanov, E. A. Mitrofanova, V. G. Konovalova. O. L. Chulanova, – M. : NIC INFRA-M, 2016. – 156 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl').
10. Chulanova O. L. Koncepciya kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom [Elektronnyy resurs] / O. L. Chulanova // Naukovedenie (elektronnyy zhurnal). – 2013. – №5. – Rezhim dostupa : http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
11. Chulanova, O. L. Metodologiya issledovaniya kompetenciy personala organizaciy: Monografiya / O.L. Chulanova.– M. : INFRA-M, 2015. – 217 s. (+ Dop. mat. znanium.com. – Nauchnaya mysl').
12. Chulanova O. L. Monitoring primeneniya kompetentnostnogo podhoda v upravlenii personalom organizaciy regiona / O. L. Chulanova, O. V. Doroshenko // Kadrovik. – 2014. – №2. – S. 100-105.
13. Chulanova O. L. Klassifikaciya kompetenciy kak social'no-ekonomicheskogo yavleniya / O. L. Chulanova // Kadrovik. – 2014. – №6. – S. 119–128.
14. Chulanova O. L. Ispol'zovanie audita kompetenciy pri ocenke effektivnosti upravleniya personalom organizacii / O. L. Chulanova // Transformaciya ekonomicheskih sistem v usloviyah globalizacii : sbornik nauchnyh trudov. – Surgut : Izd-vo «Vinchera», 2013. – S. 123–129.
15. Chulanova O. L. Formirovanie sistemy nepreryvnogo professional'nogo obrazovaniya v innovacionnoy organizacii na osnove kompetentnostnogo podhoda / O. L. Chulanova // Problemy ekonomiki. Organizacii i upravleniya v Rossii i mire: materialy mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferencii (28 dekabrya 2012 goda). – Praga, Cheshskaya respublika : Izd-vo WORDPRESSsr.o., 2013. – S. 530–537.
16. Chulanova O. L. Formirovanie modeli kompetenciy v sisteme upravleniya personalom / O. L. Chulanova // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2012. – №15. – S. 158–163.
17. Chulanova O. L. Sistema podbora kadrov upravleniya na osnove kompetentnostnogo podhoda (regional'nyy opyt) / O. L. Chulanova, O. V. Kvindt // Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. – 2012. – №3. – S. 29–33.
18. Chulanova O. L. Podbor upravlencheskogo personala na osnove kompetentnostnogo podhoda: iz opyta elektroenergeticheskih kompaniy / O. L. Chulanova // Kadrovik. – 2011. – №12. – S. 192–198.
19. Chulanova O. L. Klastery kompetenciy upravlencheskogo personala organizacii / O. L. Chulanova // Voprosy ekonomiki i upravleniya v sovremennom obschestve : sbornik nauchnyh statey po itogam mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferencii. Volgograd, 17-18 noyabrya 2011 g. – Volgograd : Volgogradskoe nauchnoe izdatel'stvo, 2011. – S. 270–272.
20. Chulanova O. L. Osnovnye riski pri vnedrenii modeli kompetenciy v upravlenie personalom organizacii / O. L. Chulanova // Sovremennye problemy i perspektivy ekonomicheskogo razvitiya i upravleniya : sbornik nauchnyh trudov. – Surgut : IC SurGU, 2014. – S. 174–181.
21. Chulanova, O. L. Key (nuclear) competence management personnel to the strategic management of corporations / O. L. Chulanova, O. V. Kvindt, D. V. Chulanov // European International Conference on European Science and Technology : materials of the III international research and practice conference, Munich, Oktober 30-31, 2012. – Vol. 1. – Munich, Germany : Vela VerladWaldkraiburg, 2012. – C. 383–388.
22. Chulanova O. L. Formirovanie, razvitie i kouching emocional'noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizacii : monografiya / O. L. Chulanova ; Surgut. gos. un-t HMAO-Yugry. – Surgut : Defis, 2010. – 218 s.
23. Chulanova O. L. Emocional'naya kompetentnost' v upravlenii personalom / O. L. Chulanova // Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyy universitet upravleniya). – 2011. – № 16. – S. 135–138.
24. Chulanova O. L. Modelirovanie emocional'noy kompetentnosti rukovoditeley / O. L. Chulanova // Kadrovik. – 2012. – №10. – S. 58–64.
25. Chulanova O. L. Opredelenie urovnya razvitiya emocional'noy kompetentnosti rukovoditelya organizacii / O. L. Chulanova // Kadrovik. – 2015. – №1. – S. 119–128.
