Сургут, Россия
«Бирюзовые организации» работают по принципу единого организма, живой системы: гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы. В работе с персоналом российских организаций это новая технология, которая представляет интерес с точки зрения теоретиков и практиков. В статье представлены сущность, основные принципы «бирюзовых организаций», представлены достоинства и недостатки такой формы управленческого взаимодействия. В статье представлен зарубежный опыт «бирюзовых организаций» и пилотный проект российской организации. Обозначены перспективы использования данной инновационной технологии в работе с персоналом современных отечественных организаций.
«бирюзовые организации», преимущества и недостатки «бирюзовых организаций», механизм функционирования «бирюзовых организаций»
На современном этапе российские компании в системе управления персоналом используют многоуровневую, ступенчатую модель подчинения, в которой ответственность и контроль принятия решений сосредоточены на верхней ступени управления, а исполнение указаний на низовой. Приверженцы данной модели, то есть руководители, не готовы отказаться от существующих методов управления и перейти к новым, полагая, что самоуправление и отсутствие постоянного контроля за персоналом, присущие «бирюзовым организациям» [1], есть не что иное, как утопия, приводящая к неэффективности труда сотрудников.
В действительности, организациям, заточенным под определенную стратегию управления бизнесом, довольно-таки сложно и рискованно переходить на высшую ступень «бирюзового» развития, фундаментом которой являются кажущиеся на первый взгляд парадоксальные установки [2].
Противоречия заключаются в том, что:
- Команда сотрудников полностью самоорганизуется и самоуправляется при практически полном отсутствии иерархии управления, основанной на взаимодействии между собой равноправных коллег.
- Отсутствие карьерного роста и должностей не демотивируют работников, а вдохновляют, так как важными составляющими их деятельности являются поиск себя, раскрытие талантов, удовлетворенность трудом.
- Организация нового типа не ставит перед собой цель достижения высокой прибыльности и конкурентоспособности, при этом реализуя таланты каждого сотрудника, увеличивает свою рыночную стоимость в сотни раз и становится совершенно недосягаемой для конкурентов.
«Бирюзовые компании» – это так называемые «живые» организации, работающие по принципу единого организма, живой системы: гибко реагируя на происходящие изменения, принятие решений на интуитивном уровне и тонко чувствуя ее внутренние и внешние процессы.
Цвет такой организации был присущ Ф Лалу, который в своей книге «Открывая организации будущего» каждой группе классификации организаций присвоил цветовой код – от красного до бирюзового [1, 3].
Актуализация концепции «бирюзовых организаций» объясняется способностью адаптироваться к новым изменениям, происходящим в современной рыночной экономике. «Бирюзовые организации» нацелены на эффект личной преданности каждого большому делу, зачастую связанные с технологиями будущего, развитием и самоуправлением.
На протяжении сотен и десятков лет, в разные эпохи существования организаций, на каждом этапе их развития появлялись новые организационные модели, каждая их которых имеет отличительные черты [4].
Таблица 1
Модели организаций
|
Модель |
Отличительные черты |
|
Красные организации |
Злоупотребление силой, властью при решении определенных задач в управлении и подчинении. Слабы в стратегии, но достаточно быстро ориентируются в опасных ситуациях и реагируют на новые угрозы. Отсутствует стабильность, что помогает им лучше адаптироваться к хаосу. Ориентация на свои личные интересы. |
|
Янтарные организации |
Присутствует четкая структура планирования действий. Решения принимаются иерархически «сверху», исполняются «внизу». Изменения и новаторские идеи не приветствуются. Интересы группы в приоритете. |
|
Оранжевые организации |
В приоритете инновации, стремление достичь цели наиболее эффективными способами в конкурентной борьбе. Присущи новаторство, ответственность и стремление к победе. Лучшее решение считается то, которое может принести результат и одобрено руководителем. Используется практически во всех крупных компаниях и холдингах. |
|
Зеленые организации |
Главенствующее место занимают отношения в коллективе, внимание к сотрудникам. Решения принимаются путем консенсуса, где никто не занимает позицию лидера. Сохраняются принципы оранжевых, но решения принимаются без обязательного одобрения руководящего звена. Почитание работниками ценностей, разделяемых каждым сотрудником. Работает на основании внутренних процессов и корпоративной культуры. |
|
Эволюционные бирюзовые организации |
Находятся на стадии формирования, используются лишь несколькими организациями. Здесь определяется предназначение каждого сотрудника как для коллектива, так и для организации в целом. Ориентированы на миссию и внутренние ценности, стремлении принести пользу команде, реализуя таланты каждого ее члена. |
Механизм функционирования «бирюзовых организаций» состоит из трех главных и основополагающих звеньев таких, как:
1. Эволюционная стратегия – каждый работник понимает цель и содержание собственных действий, взаимосвязанных с будущим видением того, чем хочет стать организация.
2. Самодисциплинарное управление, где используется система взаимодействия равноправных коллег, решаются задачи разного уровня сложности, которые эффективно внедряются.
3. Целостное стремление – это прежде всего поддержка друг друга внутри компании, способность каждого быть собой, раскрывая при этом потенциал сотрудников через практические инструменты.
В таких компаниях руководители работают, разбитыми на команды сотрудниками, где руководитель сохраняет за собой только одну обязанность начальника – представлять компанию во внешнем мире, создавая и поддерживая возможность применения эволюционных методов. Сотрудники же являются собственными предпринимателями в рамках одной большой организации.
Преимуществами организации нового типа являются:
- отсутствие иерархии, должностей и должностных инструкций;
- планирование работы самими работниками;
- принятие коллективных решений;
- возможность отлучиться в любое время;
- взаимное доверие вместо контроля; раскрытие потенциала;
- безопасная и спокойная атмосфера в организации;
- сильная корпоративная культура;
- работники – разумные люди, которым можно доверять и они все сделают правильно;
- нет четко установленных плановых показателей;
- скорость внедрения решений; повышение качества реализуемого продукта;
- вовлеченность и полная отдача сотрудников своему делу;
- устойчивость бизнеса.
Недостатками, то есть рисками являются:
- расходы времени, денег и сил на внедрение бирюзовой модели;
- снижение дисциплины и срыв сроков работников после отмены четких указаний в действиях из-за недостаточности самоорганизованности и мотивации;
- риск непонимания сотрудниками требуемых принципов и процессов;
- риск неудовлетворенности работников от внедрения данной модели;
- доход работника зависит от объема продаж или эффективного обслуживания;
- разность взглядов руководителей видения создания бирюзовой парадигмы, желание получения сиюминутного результата.
Зарубежный опыт показывает, что благодаря внедрению бирюзовых элементов и принципов в стратегии своего бизнеса, компании выходят на новый уровень развития и достигают немалых конкурентных преимуществ, делая все возможное, оказывая положительное влияние как на обстановку внутри компании, так и за ее пределами. Например, компания Patagonia, расположенная в Калифорнии, благодаря атмосфере полного доверия и сильной корпоративной культуре, выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха.
Компания Buurtzorg, где главным является отсутствие контроля, увеличилось число сотрудников в тысячу раз, благодаря командному анализу проблем, составлению планов, оценке качества труда сотрудников и принятию непростых решений, что послужило компании стать успешным предприятием.
Еще одним примером является компания Next Jump, которая имеет миллиардные годовые продажи. Такой успех компания достигла тем, что помогает сотрудникам освоить новые роли, выдвигая их на высокие позиции, всячески помогая им, при этом никогда не увольняет принятых на работу кадров [5].
На практике, в России сегодня бирюзовая модель только набирает обороты. Со стороны, прекрасное и перспективное будущее, на которое нацелена «бирюзовая организация», кажется весьма не убедительной и невозможной. Сказать с полной уверенностью, что именно за такой организацией будущее, сложно. Но во всяком случае, компании нового типа все же можно встретить на российском рынке. По крайней мере пытаются воплотить в действительность принципы бирюзовой парадигмы. Сам факт наличия подобной практики в российском бизнесе уже достижение. Компании бирюзового типа показывают хорошие результаты, поскольку приятнее и эффективнее работать в дружном коллективе с общей целью, без жесткой иерархии. Не обязательно перестраивать свою стратегию допустим из оранжевой модели в бирюзовую, достаточно применить некоторые плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству, что и делают российские предприятия.
Так, например Сбербанк России уже начал подобный эксперимент. Пока рано говорить о том насколько быстро и массово получиться внедрить такую модель, однако первые результаты уже наблюдаются. Сбербанк старается задействовать потенциал каждого работника, благодаря коучу (руководителю), который все вопросы решает совместно с персоналом. Также сотрудники учатся быть самостоятельными в принятии решений и несут за них ответственность, главная цель которых – удовлетворенность клиентов. Система приема на работу в Сбербанке также отличается от привычного процесса наема. С помощью собеседования, новичка выбирает коллектив, оценивая его при помощи различных приемов отбора, поскольку именно коллективу в скором будущем предстоит работать с новым кандидатом. Особое внимание, помимо отбора, уделяется адаптации новичка, то есть уделяется немало времени, сил и внимания на то, чтобы помочь новому сотруднику быстро и легко влиться в коллектив и приступить к работе. Сбербанк также уделяет огромное внимание корпоративной культуре, психологическому здоровью своих сотрудников [6].
Самоуправление, вслед за западными компаниями, как уже было раннее сказано, вводят и российские компании, сотрудники которых сопротивляются к новым введениям и не всегда довольны. Чтобы плавно подойти к этому вопросу, необходимо реализовать следующие моменты:
1. Отказаться от формальностей в плане оценки результатов работы сотрудников, их контроля.
2. Уведомить об эволюционной цели компании.
3. Отказаться от традиционного процесса приема на работу новых сотрудников.
4. Разработать процедуру адаптации как новичков, так и работающего персонала.
5. Сформулировать правила общения и кодекс корпоративной культуры.
6. Объяснить сотрудникам что подразумевается под свободой.
7. Сформировать программы тренингов для команды.
8. Разработать гибкий график, основываясь на доверии.
9. В случае возможных увольнений, пересмотреть программу увольнений.
Будущее существование бирюзовых организаций – это перспективная вершина процесса развития экономики.
Переход от устоявшейся ступени управления персоналом к стадии бирюзового типа, где есть креатив, новаторство, командность и человеческие таланты, реализация знаний, приобретение нового опыта и удовлетворенность трудом, где работник может получать высокую оценку от коллег и видеть результат собственными глазами, который является полезным для деятельности организации, увеличит финансовое пространство предприятия и не только.
Несомненным преимуществом организации бирюзового типа, на наш взгляд, является возможность реализации компетентностного подхода в работе с персоналом [ 7–21], развития эмоциональной компетентности руководителей и персонала [22–25] и оптимизации работы с персоналом за счет использования и этих ресурсов и инструментов.
1. Лалу Ф. Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с англ. В. Кулябиной; [науч. ред. Е. Голуб]. – М. Манн, Иванов и Фербер, 2016. 432 с. – с. 395–405.
2. Парадоксы бирюзовых организаций [Электронный ресурс]. URL: http://hr-tv.ru/articles/author-opinion/paradoxy-biruzovyh-organizatsii.html.
3. Феномен бирюзовых организаций [Электронный ресурс]. URL: http://veraviaexperts.com/fenomen-biryuzovykh-organizaciy/.
4. Зачем нужны холакратия и самоуправление [Электронный ресурс]. URL: http://secretmag.ru/article/2015/12/08/otkryvaya-organizacii-budushego/.
5. Пять примеров бирюзовых организаций [Электронный ресурс]. URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2017/03/17/5-primerov-biryuzovyx-organizacij/.
6. Бирюзовые организации в России: опыт Сбербанка [Электронный ресурс]. URL: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2016/07/06/biryuzovye-organizacii-na-praktike/
7. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ) ISBN 978-5-16-011696-9
8. Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О. Л. Чуланова. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
9. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом : монография / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. О. Л. Чуланова, – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
10. Чуланова О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). – 2013. – №5. – Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/08evn513.pdf
11. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.– М. : ИНФРА-М, 2015. – 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. – Научная мысль).
12. Чуланова О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций региона / О. Л. Чуланова, О. В. Дорошенко // Кадровик. – 2014. – №2. – С. 100-105.
13. Чуланова О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2014. – №6. – С. 119–128.
14. Чуланова О. Л. Использование аудита компетенций при оценке эффективности управления персоналом организации / О. Л. Чуланова // Трансформация экономических систем в условиях глобализации : сборник научных трудов. – Сургут : Изд-во «Винчера», 2013. – С. 123–129.
15. Чуланова О. Л. Формирование системы непрерывного профессионального образования в инновационной организации на основе компетентностного подхода / О. Л. Чуланова // Проблемы экономики. Организации и управления в России и мире: материалы международной научно-практической конференции (28 декабря 2012 года). – Прага, Чешская республика : Изд-во WORDPRESSsr.o., 2013. – С. 530–537.
16. Чуланова О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2012. – №15. – С. 158–163.
17. Чуланова О. Л. Система подбора кадров управления на основе компетентностного подхода (региональный опыт) / О. Л. Чуланова, О. В. Квиндт // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2012. – №3. – С. 29–33.
18. Чуланова О. Л. Подбор управленческого персонала на основе компетентностного подхода: из опыта электроэнергетических компаний / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2011. – №12. – С. 192–198.
19. Чуланова О. Л. Кластеры компетенций управленческого персонала организации / О. Л. Чуланова // Вопросы экономики и управления в современном обществе : сборник научных статей по итогам международной научно-практической конференции. Волгоград, 17-18 ноября 2011 г. – Волгоград : Волгоградское научное издательство, 2011. – С. 270–272.
20. Чуланова О. Л. Основные риски при внедрении модели компетенций в управление персоналом организации / О. Л. Чуланова // Современные проблемы и перспективы экономического развития и управления : сборник научных трудов. – Сургут : ИЦ СурГУ, 2014. – С. 174–181.
21. Chulanova, O. L. Key (nuclear) competence management personnel to the strategic management of corporations / O. L. Chulanova, O. V. Kvindt, D. V. Chulanov // European International Conference on European Science and Technology : materials of the III international research and practice conference, Munich, Oktober 30-31, 2012. – Vol. 1. – Munich, Germany : Vela VerladWaldkraiburg, 2012. – C. 383–388.
22. Чуланова О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации : монография / О. Л. Чуланова ; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут : Дефис, 2010. – 218 с.
23. Чуланова О. Л. Эмоциональная компетентность в управлении персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2011. – № 16. – С. 135–138.
24. Чуланова О. Л. Моделирование эмоциональной компетентности руководителей / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2012. – №10. – С. 58–64.
25. Чуланова О. Л. Определение уровня развития эмоциональной компетентности руководителя организации / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2015. – №1. – С. 119–128.
