COOPERATIVE EFFECT IN THE CORPORATE AND INNOVATIVE MANAGEMENT: INFRASTRUCTURE ISSUES
Authors:
1.
Industrial Park «М-7» Ltd
2.
Ulyanovsk State University
3.
Ltd. "Managing company "Grifon"
Type:
Article
Pages:
from 180
to 187
Status:
Published
Received:
05.06.2013
Accepted:
25.06.2013
Published:
25.06.2013
Subject area:
UDK 005.3:334.01
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
BBK 65.292.34-21
GRNTI 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
GRNTI 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
GRNTI 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
GRNTI 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
GRNTI 82.01 Общие вопросы организации и управления
GRNTI 83.01 Общие вопросы статистики
BBK 65.292.34-21
Language:
Russian
Keywords:
corporate management, integrated structure, corporation, subsidiary, innovative management, innovation infrastructure, site infrastructure, triad of interests, conflict of interest, shareholder, manager, project manager, resident
Abstract (English):
At present time it is becoming increasingly clear that the orientation of business to short-term factors of profit maximization is under threat. To maintain a high degree of competitiveness of the integrated structures, corporations for quite objective reasons should continually improve the effectiveness of subsidiaries by the activation of mechanisms of corporate and innovative management. The corporate management system should provide for such a requirement as the availability of an innovative infrastructure that is created by a corporation and provides mobilization of all the resources to effectively conduct business by using integrated structures. In this case, the creation of an innovative infrastructure should be based on certain principles and respect for the interests of the owner, manager and project manager.
At present time it is becoming increasingly clear that the orientation of business to short-term factors of profit maximization is under threat. To maintain a high degree of competitiveness of the integrated structures, corporations for quite objective reasons should continually improve the effectiveness of subsidiaries by the activation of mechanisms of corporate and innovative management. The corporate management system should provide for such a requirement as the availability of an innovative infrastructure that is created by a corporation and provides mobilization of all the resources to effectively conduct business by using integrated structures. In this case, the creation of an innovative infrastructure should be based on certain principles and respect for the interests of the owner, manager and project manager.
Keywords:
corporate management, integrated structure, corporation, subsidiary, innovative management, innovation infrastructure, site infrastructure, triad of interests, conflict of interest, shareholder, manager, project manager, resident
corporate management, integrated structure, corporation, subsidiary, innovative management, innovation infrastructure, site infrastructure, triad of interests, conflict of interest, shareholder, manager, project manager, resident
Введение В настоящее время экономика России не способна достаточно эффективно трансформировать новое знание в полезные для общества и экономики продукты и технологии. Как превращение достижений и изобретений российских ученых в инновации, так и креативные бизнес-идеи предприятий зависят от слаженного механизма инновационного управления, который должен обеспечить интенсивное и непрерывное взаимодействие между промышленностью, бизнесом и наукой. Однако российская инновационная система развивается хаотично. Следует обратить внимание и на то, что за столь непродолжительный период экономических реформ в России образовался огромный частный сектор экономики, и большинство из частных экономических объектов, развиваясь, трансформируются в те или иные корпоративные образования. Появившийся частный сектор не имеет прочных связей с творцами инноваций и не представляет возможным создание инновационной экономики. В связи с этим в настоящее время многие российские компании уделяют повышенное внимание совершенствованию системы как корпоративного, так и инновационного управления. Это обусловлено жесткой конкурентной борьбой на рынке, ростом потребности в привлечении инвестиций и, как следствие, требованиями, предъявляемыми к корпоративному управлению инвесторами/собственниками. Соответственно, возникает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять, наращивая капитал интеграционных образований. Напомним, что основными звеньями современной рыночной инновационной экономики являются крупные фирмы, организованные в форме корпораций. Небольшое количество крупных корпораций составляет основу финансовой системы любой страны. Крупные предприятия инвестируют финансовые средства и перерабатывают материальные потоки в колоссальных масштабах. Корпорации являются особым звеном системы национальной экономики и важнейшим средством реализации экономической политики, обеспечивая воспроизводство, накопление финансового, товарного и интеллектуального капитала и способствуя его инвестированию в приоритетные направления развития экономики. Для эффективного функционирования и планомерного развития инновационной экономики необходима комплексная, эффективно действующая национальная система, каждый элемент которой пропорционально развит и эффективно взаимодействует с другими частями целого. В целом в России в настоящее время из всей цепи самыми слабыми являются механизмы корпоративного и инновационного управления. Подробнее остановимся на корпоративном управлении. Корпоративное управление – это правомерно функционирующая организационная модель субординации и гармонизации интересов взаимодействующих и взаимосодействующих хозяйствующих субъектов, позволяющая повысить эффективность деятельности каждого за счет синергии от кооперации с внутренними и внешними контрагентами (корпоративная среда) в достижении поставленных целей с учетом факторов макросреды (внешняя среда). Если быть точнее, то, на наш взгляд, корпоративное управление – это процесс синергетического взаимодействия хозяйствующих субъектов посредством кооперации с внутренними и внешними контрагентами и с учетом влияния факторов макросреды в целях реализации стратегии инновационного развития. Система корпоративного управления, по мнению Е. Панфиловой, включает следующие структурные компоненты [1, с. 51–52, 58–59]: - участники корпоративных отношений; - объекты корпоративного управления; - инструменты и механизмы корпоративного управления; - информационное обеспечение системы корпоративного управления. Учитывая подход, представленный Е. Панфиловой, систему корпоративного управления дополним инновационной инфраструктурой (техническое, методическое и другое обеспечение). Рис. 1. Элементы корпоративного управления в системе инновационной экономики[2] С возникновением в России рынка инноваций и услуг, связанных с их правовой защитой, продвижением, коммерциализацией и т. п., появляется новое понятие – инновационная инфраструктура. Под инновационной инфраструктурой понимаем совокупность идей, решений, людей, инфраструктуры и связей, способствующую осуществлению компаниями инновационной деятельности. Инновационную инфраструктуру можно представить как систему производственно-технологической, инженерно-технической, экспертно-консалтинговой, финансовой, кадровой, информационной и сбытовой подсистем. Рассмотрим элементы системы корпоративного управления в разрезе создания инновационной инфраструктуры. Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы акционерной собственности, управляющие и проект-менеджеры. Ключевая роль в корпоративных отношениях этих владельцев и наемных управляющих вытекает из того, что первые осуществляют безвозвратные инвестиции, предоставляя управляющей компании инфраструктурной площадки на наиболее выгодных условиях значительную часть необходимого ей капитала и принимая на себя наибольшие риски. Характер взаимоотношений между инвесторами и управляющими зависит от целей каждого, от объема инвестиций, находящихся в распоряжении инвесторов и менеджмента, условий и способов их привлечения и специфики их интересов по отношению к проекту. Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности инфраструктуры, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе управления ею. Другие собственники заинтересованы в создании условий для развития бизнеса дочерних организаций, и тем самым не ставится заглавной целью извлечение прибыли от созданной инфраструктуры. Приведем пример, реализуемый группой компаний «Фонд прямых инвестиций» в Республике Татарстан, управляющая компания которой является разработчиком инфраструктурного проекта «Индустриальный парк «М-7». Индустриальный парк «М-7» представляет собой систему инфраструктурных, технических, коммерческих и управленческих возможностей. Инфраструктура в своем наиболее распространенном определении рассматривается как система условий, поддерживающих экономическую активность и жизнедеятельность дочерних предприятий (ООО «Волжанин», ООО «Мультипласт»). При определении термина «инфраструктура парка» необходимо рассматривать такие его составляющие, как инженерная, информационная, логистическая, социальная и коммерческая. В табл. 1 нами описаны основные составляющие инфраструктуры парка, а также проанализировано их влияние на деятельность резидентов. Таблица 1 Основные составляющие инфраструктуры «Индустриальный парк «М-7» и степень их влияния на деятельность резидентов Подсистема инфраструктуры Парка Основные составляющие подсистемы Проявление влияния на деятельность резидентов Инженерная инфраструктура Водоснабжение, канализирование, газификация, электроснабжение, теплоснабжение Экономия (финансовая и временная) при подведении и подключении к инженерным сетям. Экономия при обслуживании Информационная инфраструктура Телефония, Интернет Возможность использования высокотехнологичного оптико-волоконного кабеля Логистическая инфраструктура Дорожная инфраструктура, парковочная зона, комплекс складов, погрузочно-разгрузочные оборудование и услуги Эффективная логистика, отсутствие необходимости самостоятельного приобретения погрузочно-разгрузочной техники и персонала Социальная инфраструктура Кафе, вахтовое обслуживание, общежитие Обеспеченность персонала в основных потребностях. Экономия за счет необходимости самостоятельного приобретения вахтовых средств. Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов за счет предоставления им жилой площади Коммерческая инфраструктура Торгово-выставочный комплекс, прямые коммуникации с потенциальными покупателями в рамках проводимых Парком выставок, семинаров и конференций, симпозиумов Увеличение объемов продаж резидентов, сокращение затрат на коммерческую и маркетинговую деятельность При формировании показателей оценки влияния элементов инфраструктуры на деятельность предприятий всю совокупность показателей можно разделить на следующие типы: 1) выражаемые в стоимостной оценке (экономия на денежных затратах либо дополнительная прибыль за счет экономии времени); 2) определяющие наличие возможностей для реализации функций бизнеса (дорожная сеть, наличие складов); 3) предоставляющие более комфортные условия для ведения бизнеса (удобные подъездные пути, вахтовое обслуживание, наличие системы общепита и т. д.). При оценке влияния первой группы инфраструктуры Парка на деятельность дочерних предприятий в качестве наиболее существенной по степени влияния необходимо выделить инженерную инфраструктуру. В современных экономических реалиях предприятия малого и среднего бизнеса при возведении производственных зданий зачастую сталкиваются с существенным экономическим препятствием, выраженным в отсутствии необходимых мощностей, высокой стоимости подключения к инженерным сетям, в продолжительном промежутке времени на создание всей инфраструктуры. Для создания комфортных условий своим резидентам индустриальный парк «М-7» предоставил возможность сэкономить время и деньги на подведение сетей. Сравнение стоимости самостоятельного подключения резидентов, при отсутствии подобной услуги у индустриального парка, и фактической стоимости показано на рис. 2. а б Рис. 2. Оценка экономии при подключении к инженерным коммуникациям индустриального парка «М-7»: а – ООО «Волжанин»; б – ООО «МультиПласт» Из данных на рис. 2 видно, что общая сумма экономии ООО «Волжанин» за счет подключения к инженерной инфраструктуре индустриального парка составила 49,77 млн руб. Значение данного показателя по ООО «МультиПласт» составило 45,29 млн руб. Для оценки влияния данной экономии на деятельность резидентов целесообразно сопоставить данные суммы с показателями валюты их баланса и стоимостью имеющихся основных фондов. На рис. 3 сопоставлены данные о полученной экономии с основными показателями деятельности анализируемых резидентов. а б Рис. 3. Сопоставление полученной экономии с основными показателями деятельности, отражающими экономический масштаб компании, руб.: а – ООО «Волжанин»; б – ООО «МультиПласт» Согласно данным рис. 3, а, сумма экономии ООО «Волжанин» составляет 57,9 % от величины валюты баланса и на 5,24 % превышает стоимость основных фондов, имеющихся в распоряжении компании. Таким образом, оценивая влияние инфраструктуры индустриального парка «М-7» на деятельность дочерних предприятий-резидентов, можно констатировать, что величина экономии за счет ее использования для ООО «Волжанин» сопоставима с величиной имеющегося капитала компании и превышает величину используемых основных фондов. Величина экономии ООО «МультиПласт» также приближается к стоимости основных фондов компании, составляя 83,6 % от их стоимости, и сопоставима с величиной валюты баланса (рис. 3, б). Это также позволяет сделать вывод о значимости полученной экономии для масштабов бизнеса компании. Иные крупные собственники могут иметь несколько отличные интересы. Так, крупные акционеры могут иметь коммерческие отношения с привлеченными резидентами, которые для них являются гораздо более выгодными, чем получаемые дивиденды. Такие акционеры заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании (норма прибыльности, повышение курса ее акций), сколько в развитии и расширении своих отношений с нею. Таким образом, различные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. Общность интересов заключается в том, что в обычной ситуации все участники корпоративных отношений заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны. В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить следующие наиболее значимые различия между ними. Проект-менеджеры: - получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль; - заинтересованы прежде всего в прочности своего положения, реализации проекта; - концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают; - ориентированы на создание благоприятных условий для резидентов. Управляющие: - зависят от акционеров и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании; - непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании, и вынуждены принимать во внимание в той или иной степени их интересы; - заинтересованы в коммерческой эффективности проекта; - находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им. Владельцы акционерной собственности (акционеры): - могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов от привлечения резидентов, реже – за счет продажи акций; - несут самые высокие риски; - как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в один проект не являются единственным (или даже главным) источником дохода; - непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами. Участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Различия между взглядами собственников, управляющих и менеджеров корпорации на процесс управления показаны в табл. 2. Таблица 2 Различия между взглядами собственников, управляющих и менеджеров[3] Участники корпоративных отношений Проблема Собственники Управляющие Проект-менеджеры Принципиальная позиция Непрерывное мышление Мышление дискретными категориями Проектное мышление Основная идея Долгосрочное, всеобъемлющее развитие корпорации Производственно-хозяйственный процесс Реализация проекта Выбор инвестиционного горизонта Долгосрочный Краткосрочный На период реализации проекта Эффективное использование прибылей Получение в виде дивидендов либо капитализации, по ставке не ниже нормы прибыльности Увеличение собственного влияния в корпорации и собственного благосостояния Создание инфраструктуры и условий для резидентов Отношение к корпорации Как к одному из источников доходов Как к единственному источнику дохода Как к средству существования Стремление к установлению контроля над корпорацией У обладателей крупного пакета – сильное, у мелких собственников – низкое Сильное Слабое Стимулы к слиянию и поглощению, осуществляемых корпорацией Получение прибыли не ниже нормы прибыльности Как правило, увеличение собственного влияния и удовлетворение тщеславия Создание проектной группы, сильной команды и влияние на нее Стремление к осуществлению личных затрат Низкое. Чем больше доля акционерного капитала, тем ниже Высокое Низкое Отношение к инновациям Положительное Сопротивление изменениям Нейтральное Отношение к риску Собственники несут риск по решениям, принятым и не принятым наемными управляющими Управляющие несут ответственность за собственно принятые решения и за решения проект-менеджеров Проект-менеджеры принимают и воплощают в жизнь решения, по которым, как правило, не несут ответственности Экономическая суть корпоративного управления инфраструктурным проектом заключается в отделении владения от непосредственного управления собственностью и реализацией проекта. Отметим особенность сложившейся в России системы корпоративного управления – акционеры компании (владельцы) могут присутствовать на всех уровнях управления организацией, что приводит к смещению углов корпоративного треугольника в одну точку. Проблема участия акционера в управлении компанией заключается в том, что, несмотря на возможное наличие у него определенного профессионального опыта в сфере деятельности компании, при принятии некоторых управленческих решений, во избежание конфликта интересов, необходим взгляд на ситуацию с позиции менеджера и управляющего, а не со стороны владельца компании. Исходя из вышеизложенного, приведем принципы эффективной системы корпоративного управления в разрезе создания инфраструктурных площадок (табл. 3). Таблица 3 Примерная схема принципов эффективной системы корпоративного управления для инфраструктурных площадок 1 Наличие целостного видения всеми субъектами корпоративного управления механизмов, результатов реализации проекта 8 Формализованная и прозрачная политика вознаграждения управляющего и проект-менеджера 2 Совместная разработка субъектами корпоративного управления стратегии, целей, планов деятельности инфраструктурной площадки 9 Индивидуальная мотивация проект-менеджера, с учетом в том числе показателей привлечения резидентов и суммы сэкономленных на создание инфраструктуры средств 3 Соблюдение прав акционеров, инвесторов и заинтересованных лиц 10 Информационная открытость для акционеров и заинтересованных сторон 4 Четкое разделение полномочий и ответственности между органами управления 11 Прозрачная дивидендная политика 5 Выстроенная система управленческой и финансовой отчетности для управляющего и акционера/инвестора 12 Прозрачная инфраструктурная составляющая 6 Наличие эффективного управляющего 13 Прозрачная политика управляющей (обслуживающей) компании 7 Формализованная и прозрачная политика назначения проект-менеджера 14 Наличие эффективных систем внутреннего контроля и аудита Во избежание конфликта интересов и реализации инфраструктурного проекта следует придерживаться данных принципов. Рассмотрим субъектов с точки зрения взаимодействия в достижении результатов. Приведем взаимосвязь триады корпоративного управления с триадой инновационного управления, а именно образование – наука – производство. Образование обеспечивает передачу систематизированных знаний, умений, навыков и является основным механизмом воспроизводства квалифицированной рабочей силы и специалистов, составляющих основу экономики постиндустриального периода ее развития. Наука обеспечивает генерацию фундаментальных знаний и проведение прикладных исследований и разработок, определяющих изменение технологического базиса производственной сферы. Задачи производства включают производство наукоемкой продукции, призванной обеспечить конкурентоспособность страны на мировом рынке [4, с. 261]. Триада корпоративного управления в контексте создания и развития инфраструктуры из акционера/инвестора, управляющего и проект-менеджера. Акционер обеспечивает передачу финансовых и административных ресурсов и играет основную роль в процессе создания инфраструктуры. Управляющий/директор обеспечивает процессы преобразования ресурсов в создание инфраструктуры. Проект-менеджер реализует поставленную задачу, осуществляет проектное управление группой. Целью корпоративного управления должно стать тесное взаимодействие элементов этой триады. Взаимодействие управляющего с акционером должно обеспечить эффективное вложение в инфраструктуру и конкурентоспособность проекта. Взаимодействие управляющего с проект-менеджером составляет суть реализации проекта: управляющий ставит цели для успешного осуществления задуманной идеи, проект-менеджер предлагает решения проблем, является движущей силой инфраструктурного развития. Взаимодействие акционера с проект-менеджером позволяет обеспечить информационную открытость, с одной стороны, и снизить разрыв между стратегической и тактической реализацией – с другой. Результатом налаженного тесного взаимодействия всех звеньев будет снижение затрат ресурсов и времени на достижение целей как каждого из участников, так и общих целей корпорации. Заключение Для решения основных проблем отдельных аспектов корпоративного управления и обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов должен быть найден кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении. Для нахождения эффекта необходимо корпорациям инициировать и создавать инфраструктурные площадки. Инновационная инфраструктура является составным элементом системы корпоративного управления, которая влияет на эффективность деятельности компаний-резидентов и создает новые в долгосрочной перспективе отношения. Главная задача при создании инновационной инфраструктуры заключается в том, чтобы создавать инфраструктуру сообща, соблюдая интересы всех участников, подобно инновационному управлению. Для этого необходимо активное и грамотное участие акционера в этом процессе, при условии, что акционер будет располагать всей необходимой информацией, способствовать созданию инфраструктуры, управляющие должны обеспечить эффективность проекта и капитализацию имущества собственника, проект-менеджеры отвечают за реализацию поставленных задач, связанных с созданием инфраструктуры и привлечением резидентов.
1. Panfilova E. Nekotorye aspekty formirovaniya sistemy korporativnogo upravleniya v promyshlennoy organizacii / E. Panfilova // Problemy teorii i praktiki upravleniya. 2008. № 4. S. 48–60.
2. Hrabrova I. A. Korporativnoe upravlenie: voprosy integracii. Affilirovannye lica, organizacionnoe proektirovanie, integracionnaya dinamika / I. A. Hrabrova. M.: Al'pina, 2000. 198 c.
3. Korporativnoe upravlenie. Vladel'cy, direktora i naemnye rabotniki akcionernogo obschestva / pod red. M. Hesselya. M.: Progress, 1992. 149 s.
4. Baranenko S. P. Strategicheskaya ustoychivost' predpriyatiya / S. P. Baranenko, V. V. Shemetov. M.: ZAO «Centrpoligraf», 2004. 493 s.
