КООПЕРАЦИОННЫЙ ЭФФЕКТ В КОРПОРАТИВНОМ И ИННОВАЦИОННОМ УПРАВЛЕНИИ: ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ АСПЕКТЫ
Авторы:
1.
ООО «Индустриальный парк «М-7»
2.
Ульяновский государственный университет
3.
ООО «Управляющая компания «Грифон»
Тип:
Статья
Страницы:
с 180
по 187
Статус:
Опубликован
Получено:
05.06.2013
Одобрено:
25.06.2013
Опубликовано:
25.06.2013
Классификаторы:
УДК 005.3:334.01
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ББК 65.292.34-21
ГРНТИ 06.52 Экономическое развитие и рост. Прогнозир-ние и планирование экономики. Экономич. циклы и кризисы
ГРНТИ 06.61 Территориальная структура экономики. Региональная и городская экономика
ГРНТИ 06.81 Экономика и организация предприятия. Управление предприятием
ГРНТИ 65.01 Общие вопросы пищевой промышленности
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 83.01 Общие вопросы статистики
ББК 65.292.34-21
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
корпоративное управление, интегрированная структура, корпорация, дочерняя организация, инновационное управление, инновационная инфраструктура, инфраструктурная площадка, триада интересов, конфликт интересов, акционер, управляющий, проект-менеджер, резидент
Аннотация (русский):
В настоящее время становится все более очевидным, что ориентация бизнеса на краткосрочные факторы максимизации прибыли несет в себе угрозы. Для поддержания высокой степени конкурентоспособности интегрированных структур корпорации должны по вполне объективным причинам постоянно повышать результативность работы дочерних организаций посредством активизации механизмов корпоративного и инновационного управления. Система корпоративного управления должна предусматривать и такое обязательное требование, как наличие инновационной инфраструктуры, которая создается корпорацией и обеспечивает мобилизацию всех ресурсов для эффективного ведения бизнеса интегрированными структурами. При этом создание инновационной инфраструктуры должно базироваться на определенных принципах и на соблюдении интересов собственника, управляющего и проект-менеджера.
В настоящее время становится все более очевидным, что ориентация бизнеса на краткосрочные факторы максимизации прибыли несет в себе угрозы. Для поддержания высокой степени конкурентоспособности интегрированных структур корпорации должны по вполне объективным причинам постоянно повышать результативность работы дочерних организаций посредством активизации механизмов корпоративного и инновационного управления. Система корпоративного управления должна предусматривать и такое обязательное требование, как наличие инновационной инфраструктуры, которая создается корпорацией и обеспечивает мобилизацию всех ресурсов для эффективного ведения бизнеса интегрированными структурами. При этом создание инновационной инфраструктуры должно базироваться на определенных принципах и на соблюдении интересов собственника, управляющего и проект-менеджера.
Ключевые слова:
корпоративное управление, интегрированная структура, корпорация, дочерняя организация, инновационное управление, инновационная инфраструктура, инфраструктурная площадка, триада интересов, конфликт интересов, акционер, управляющий, проект-менеджер, резидент
корпоративное управление, интегрированная структура, корпорация, дочерняя организация, инновационное управление, инновационная инфраструктура, инфраструктурная площадка, триада интересов, конфликт интересов, акционер, управляющий, проект-менеджер, резидент
Введение В настоящее время экономика России не способна достаточно эффективно трансформировать новое знание в полезные для общества и экономики продукты и технологии. Как превращение достижений и изобретений российских ученых в инновации, так и креативные бизнес-идеи предприятий зависят от слаженного механизма инновационного управления, который должен обеспечить интенсивное и непрерывное взаимодействие между промышленностью, бизнесом и наукой. Однако российская инновационная система развивается хаотично. Следует обратить внимание и на то, что за столь непродолжительный период экономических реформ в России образовался огромный частный сектор экономики, и большинство из частных экономических объектов, развиваясь, трансформируются в те или иные корпоративные образования. Появившийся частный сектор не имеет прочных связей с творцами инноваций и не представляет возможным создание инновационной экономики. В связи с этим в настоящее время многие российские компании уделяют повышенное внимание совершенствованию системы как корпоративного, так и инновационного управления. Это обусловлено жесткой конкурентной борьбой на рынке, ростом потребности в привлечении инвестиций и, как следствие, требованиями, предъявляемыми к корпоративному управлению инвесторами/собственниками. Соответственно, возникает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять, наращивая капитал интеграционных образований. Напомним, что основными звеньями современной рыночной инновационной экономики являются крупные фирмы, организованные в форме корпораций. Небольшое количество крупных корпораций составляет основу финансовой системы любой страны. Крупные предприятия инвестируют финансовые средства и перерабатывают материальные потоки в колоссальных масштабах. Корпорации являются особым звеном системы национальной экономики и важнейшим средством реализации экономической политики, обеспечивая воспроизводство, накопление финансового, товарного и интеллектуального капитала и способствуя его инвестированию в приоритетные направления развития экономики. Для эффективного функционирования и планомерного развития инновационной экономики необходима комплексная, эффективно действующая национальная система, каждый элемент которой пропорционально развит и эффективно взаимодействует с другими частями целого. В целом в России в настоящее время из всей цепи самыми слабыми являются механизмы корпоративного и инновационного управления. Подробнее остановимся на корпоративном управлении. Корпоративное управление – это правомерно функционирующая организационная модель субординации и гармонизации интересов взаимодействующих и взаимосодействующих хозяйствующих субъектов, позволяющая повысить эффективность деятельности каждого за счет синергии от кооперации с внутренними и внешними контрагентами (корпоративная среда) в достижении поставленных целей с учетом факторов макросреды (внешняя среда). Если быть точнее, то, на наш взгляд, корпоративное управление – это процесс синергетического взаимодействия хозяйствующих субъектов посредством кооперации с внутренними и внешними контрагентами и с учетом влияния факторов макросреды в целях реализации стратегии инновационного развития. Система корпоративного управления, по мнению Е. Панфиловой, включает следующие структурные компоненты [1, с. 51–52, 58–59]: - участники корпоративных отношений; - объекты корпоративного управления; - инструменты и механизмы корпоративного управления; - информационное обеспечение системы корпоративного управления. Учитывая подход, представленный Е. Панфиловой, систему корпоративного управления дополним инновационной инфраструктурой (техническое, методическое и другое обеспечение). Рис. 1. Элементы корпоративного управления в системе инновационной экономики[2] С возникновением в России рынка инноваций и услуг, связанных с их правовой защитой, продвижением, коммерциализацией и т. п., появляется новое понятие – инновационная инфраструктура. Под инновационной инфраструктурой понимаем совокупность идей, решений, людей, инфраструктуры и связей, способствующую осуществлению компаниями инновационной деятельности. Инновационную инфраструктуру можно представить как систему производственно-технологической, инженерно-технической, экспертно-консалтинговой, финансовой, кадровой, информационной и сбытовой подсистем. Рассмотрим элементы системы корпоративного управления в разрезе создания инновационной инфраструктуры. Основными участниками корпоративных отношений в акционерных компаниях являются владельцы акционерной собственности, управляющие и проект-менеджеры. Ключевая роль в корпоративных отношениях этих владельцев и наемных управляющих вытекает из того, что первые осуществляют безвозвратные инвестиции, предоставляя управляющей компании инфраструктурной площадки на наиболее выгодных условиях значительную часть необходимого ей капитала и принимая на себя наибольшие риски. Характер взаимоотношений между инвесторами и управляющими зависит от целей каждого, от объема инвестиций, находящихся в распоряжении инвесторов и менеджмента, условий и способов их привлечения и специфики их интересов по отношению к проекту. Крупные собственники предпринимательского характера заинтересованы в прибыльной деятельности инфраструктуры, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует, и самым непосредственным образом участвуют в процессе управления ею. Другие собственники заинтересованы в создании условий для развития бизнеса дочерних организаций, и тем самым не ставится заглавной целью извлечение прибыли от созданной инфраструктуры. Приведем пример, реализуемый группой компаний «Фонд прямых инвестиций» в Республике Татарстан, управляющая компания которой является разработчиком инфраструктурного проекта «Индустриальный парк «М-7». Индустриальный парк «М-7» представляет собой систему инфраструктурных, технических, коммерческих и управленческих возможностей. Инфраструктура в своем наиболее распространенном определении рассматривается как система условий, поддерживающих экономическую активность и жизнедеятельность дочерних предприятий (ООО «Волжанин», ООО «Мультипласт»). При определении термина «инфраструктура парка» необходимо рассматривать такие его составляющие, как инженерная, информационная, логистическая, социальная и коммерческая. В табл. 1 нами описаны основные составляющие инфраструктуры парка, а также проанализировано их влияние на деятельность резидентов. Таблица 1 Основные составляющие инфраструктуры «Индустриальный парк «М-7» и степень их влияния на деятельность резидентов Подсистема инфраструктуры Парка Основные составляющие подсистемы Проявление влияния на деятельность резидентов Инженерная инфраструктура Водоснабжение, канализирование, газификация, электроснабжение, теплоснабжение Экономия (финансовая и временная) при подведении и подключении к инженерным сетям. Экономия при обслуживании Информационная инфраструктура Телефония, Интернет Возможность использования высокотехнологичного оптико-волоконного кабеля Логистическая инфраструктура Дорожная инфраструктура, парковочная зона, комплекс складов, погрузочно-разгрузочные оборудование и услуги Эффективная логистика, отсутствие необходимости самостоятельного приобретения погрузочно-разгрузочной техники и персонала Социальная инфраструктура Кафе, вахтовое обслуживание, общежитие Обеспеченность персонала в основных потребностях. Экономия за счет необходимости самостоятельного приобретения вахтовых средств. Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов за счет предоставления им жилой площади Коммерческая инфраструктура Торгово-выставочный комплекс, прямые коммуникации с потенциальными покупателями в рамках проводимых Парком выставок, семинаров и конференций, симпозиумов Увеличение объемов продаж резидентов, сокращение затрат на коммерческую и маркетинговую деятельность При формировании показателей оценки влияния элементов инфраструктуры на деятельность предприятий всю совокупность показателей можно разделить на следующие типы: 1) выражаемые в стоимостной оценке (экономия на денежных затратах либо дополнительная прибыль за счет экономии времени); 2) определяющие наличие возможностей для реализации функций бизнеса (дорожная сеть, наличие складов); 3) предоставляющие более комфортные условия для ведения бизнеса (удобные подъездные пути, вахтовое обслуживание, наличие системы общепита и т. д.). При оценке влияния первой группы инфраструктуры Парка на деятельность дочерних предприятий в качестве наиболее существенной по степени влияния необходимо выделить инженерную инфраструктуру. В современных экономических реалиях предприятия малого и среднего бизнеса при возведении производственных зданий зачастую сталкиваются с существенным экономическим препятствием, выраженным в отсутствии необходимых мощностей, высокой стоимости подключения к инженерным сетям, в продолжительном промежутке времени на создание всей инфраструктуры. Для создания комфортных условий своим резидентам индустриальный парк «М-7» предоставил возможность сэкономить время и деньги на подведение сетей. Сравнение стоимости самостоятельного подключения резидентов, при отсутствии подобной услуги у индустриального парка, и фактической стоимости показано на рис. 2. а б Рис. 2. Оценка экономии при подключении к инженерным коммуникациям индустриального парка «М-7»: а – ООО «Волжанин»; б – ООО «МультиПласт» Из данных на рис. 2 видно, что общая сумма экономии ООО «Волжанин» за счет подключения к инженерной инфраструктуре индустриального парка составила 49,77 млн руб. Значение данного показателя по ООО «МультиПласт» составило 45,29 млн руб. Для оценки влияния данной экономии на деятельность резидентов целесообразно сопоставить данные суммы с показателями валюты их баланса и стоимостью имеющихся основных фондов. На рис. 3 сопоставлены данные о полученной экономии с основными показателями деятельности анализируемых резидентов. а б Рис. 3. Сопоставление полученной экономии с основными показателями деятельности, отражающими экономический масштаб компании, руб.: а – ООО «Волжанин»; б – ООО «МультиПласт» Согласно данным рис. 3, а, сумма экономии ООО «Волжанин» составляет 57,9 % от величины валюты баланса и на 5,24 % превышает стоимость основных фондов, имеющихся в распоряжении компании. Таким образом, оценивая влияние инфраструктуры индустриального парка «М-7» на деятельность дочерних предприятий-резидентов, можно констатировать, что величина экономии за счет ее использования для ООО «Волжанин» сопоставима с величиной имеющегося капитала компании и превышает величину используемых основных фондов. Величина экономии ООО «МультиПласт» также приближается к стоимости основных фондов компании, составляя 83,6 % от их стоимости, и сопоставима с величиной валюты баланса (рис. 3, б). Это также позволяет сделать вывод о значимости полученной экономии для масштабов бизнеса компании. Иные крупные собственники могут иметь несколько отличные интересы. Так, крупные акционеры могут иметь коммерческие отношения с привлеченными резидентами, которые для них являются гораздо более выгодными, чем получаемые дивиденды. Такие акционеры заинтересованы не столько в повышении финансовой эффективности деятельности компании (норма прибыльности, повышение курса ее акций), сколько в развитии и расширении своих отношений с нею. Таким образом, различные группы участников корпоративных отношений имеют интересы, которые совпадают в одних сферах, но расходятся в других. Общность интересов заключается в том, что в обычной ситуации все участники корпоративных отношений заинтересованы в стабильности существования и прибыльности деятельности компании, с которой они связаны. В то же время, обобщая интересы основных групп участников корпоративных отношений, можно выделить следующие наиболее значимые различия между ними. Проект-менеджеры: - получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения играют значительно меньшую роль; - заинтересованы прежде всего в прочности своего положения, реализации проекта; - концентрируют свои основные усилия в компании, в которой работают; - ориентированы на создание благоприятных условий для резидентов. Управляющие: - зависят от акционеров и заинтересованы в продлении своих контрактов на работу в компании; - непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании, и вынуждены принимать во внимание в той или иной степени их интересы; - заинтересованы в коммерческой эффективности проекта; - находятся под воздействием ряда факторов, которые не связаны с задачами повышения эффективности деятельности и стоимости компании или даже противоречат им. Владельцы акционерной собственности (акционеры): - могут получить доход от компании лишь в форме дивидендов от привлечения резидентов, реже – за счет продажи акций; - несут самые высокие риски; - как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний, поэтому инвестиции в один проект не являются единственным (или даже главным) источником дохода; - непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами. Участники корпоративных отношений по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Различия между взглядами собственников, управляющих и менеджеров корпорации на процесс управления показаны в табл. 2. Таблица 2 Различия между взглядами собственников, управляющих и менеджеров[3] Участники корпоративных отношений Проблема Собственники Управляющие Проект-менеджеры Принципиальная позиция Непрерывное мышление Мышление дискретными категориями Проектное мышление Основная идея Долгосрочное, всеобъемлющее развитие корпорации Производственно-хозяйственный процесс Реализация проекта Выбор инвестиционного горизонта Долгосрочный Краткосрочный На период реализации проекта Эффективное использование прибылей Получение в виде дивидендов либо капитализации, по ставке не ниже нормы прибыльности Увеличение собственного влияния в корпорации и собственного благосостояния Создание инфраструктуры и условий для резидентов Отношение к корпорации Как к одному из источников доходов Как к единственному источнику дохода Как к средству существования Стремление к установлению контроля над корпорацией У обладателей крупного пакета – сильное, у мелких собственников – низкое Сильное Слабое Стимулы к слиянию и поглощению, осуществляемых корпорацией Получение прибыли не ниже нормы прибыльности Как правило, увеличение собственного влияния и удовлетворение тщеславия Создание проектной группы, сильной команды и влияние на нее Стремление к осуществлению личных затрат Низкое. Чем больше доля акционерного капитала, тем ниже Высокое Низкое Отношение к инновациям Положительное Сопротивление изменениям Нейтральное Отношение к риску Собственники несут риск по решениям, принятым и не принятым наемными управляющими Управляющие несут ответственность за собственно принятые решения и за решения проект-менеджеров Проект-менеджеры принимают и воплощают в жизнь решения, по которым, как правило, не несут ответственности Экономическая суть корпоративного управления инфраструктурным проектом заключается в отделении владения от непосредственного управления собственностью и реализацией проекта. Отметим особенность сложившейся в России системы корпоративного управления – акционеры компании (владельцы) могут присутствовать на всех уровнях управления организацией, что приводит к смещению углов корпоративного треугольника в одну точку. Проблема участия акционера в управлении компанией заключается в том, что, несмотря на возможное наличие у него определенного профессионального опыта в сфере деятельности компании, при принятии некоторых управленческих решений, во избежание конфликта интересов, необходим взгляд на ситуацию с позиции менеджера и управляющего, а не со стороны владельца компании. Исходя из вышеизложенного, приведем принципы эффективной системы корпоративного управления в разрезе создания инфраструктурных площадок (табл. 3). Таблица 3 Примерная схема принципов эффективной системы корпоративного управления для инфраструктурных площадок 1 Наличие целостного видения всеми субъектами корпоративного управления механизмов, результатов реализации проекта 8 Формализованная и прозрачная политика вознаграждения управляющего и проект-менеджера 2 Совместная разработка субъектами корпоративного управления стратегии, целей, планов деятельности инфраструктурной площадки 9 Индивидуальная мотивация проект-менеджера, с учетом в том числе показателей привлечения резидентов и суммы сэкономленных на создание инфраструктуры средств 3 Соблюдение прав акционеров, инвесторов и заинтересованных лиц 10 Информационная открытость для акционеров и заинтересованных сторон 4 Четкое разделение полномочий и ответственности между органами управления 11 Прозрачная дивидендная политика 5 Выстроенная система управленческой и финансовой отчетности для управляющего и акционера/инвестора 12 Прозрачная инфраструктурная составляющая 6 Наличие эффективного управляющего 13 Прозрачная политика управляющей (обслуживающей) компании 7 Формализованная и прозрачная политика назначения проект-менеджера 14 Наличие эффективных систем внутреннего контроля и аудита Во избежание конфликта интересов и реализации инфраструктурного проекта следует придерживаться данных принципов. Рассмотрим субъектов с точки зрения взаимодействия в достижении результатов. Приведем взаимосвязь триады корпоративного управления с триадой инновационного управления, а именно образование – наука – производство. Образование обеспечивает передачу систематизированных знаний, умений, навыков и является основным механизмом воспроизводства квалифицированной рабочей силы и специалистов, составляющих основу экономики постиндустриального периода ее развития. Наука обеспечивает генерацию фундаментальных знаний и проведение прикладных исследований и разработок, определяющих изменение технологического базиса производственной сферы. Задачи производства включают производство наукоемкой продукции, призванной обеспечить конкурентоспособность страны на мировом рынке [4, с. 261]. Триада корпоративного управления в контексте создания и развития инфраструктуры из акционера/инвестора, управляющего и проект-менеджера. Акционер обеспечивает передачу финансовых и административных ресурсов и играет основную роль в процессе создания инфраструктуры. Управляющий/директор обеспечивает процессы преобразования ресурсов в создание инфраструктуры. Проект-менеджер реализует поставленную задачу, осуществляет проектное управление группой. Целью корпоративного управления должно стать тесное взаимодействие элементов этой триады. Взаимодействие управляющего с акционером должно обеспечить эффективное вложение в инфраструктуру и конкурентоспособность проекта. Взаимодействие управляющего с проект-менеджером составляет суть реализации проекта: управляющий ставит цели для успешного осуществления задуманной идеи, проект-менеджер предлагает решения проблем, является движущей силой инфраструктурного развития. Взаимодействие акционера с проект-менеджером позволяет обеспечить информационную открытость, с одной стороны, и снизить разрыв между стратегической и тактической реализацией – с другой. Результатом налаженного тесного взаимодействия всех звеньев будет снижение затрат ресурсов и времени на достижение целей как каждого из участников, так и общих целей корпорации. Заключение Для решения основных проблем отдельных аспектов корпоративного управления и обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов должен быть найден кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении. Для нахождения эффекта необходимо корпорациям инициировать и создавать инфраструктурные площадки. Инновационная инфраструктура является составным элементом системы корпоративного управления, которая влияет на эффективность деятельности компаний-резидентов и создает новые в долгосрочной перспективе отношения. Главная задача при создании инновационной инфраструктуры заключается в том, чтобы создавать инфраструктуру сообща, соблюдая интересы всех участников, подобно инновационному управлению. Для этого необходимо активное и грамотное участие акционера в этом процессе, при условии, что акционер будет располагать всей необходимой информацией, способствовать созданию инфраструктуры, управляющие должны обеспечить эффективность проекта и капитализацию имущества собственника, проект-менеджеры отвечают за реализацию поставленных задач, связанных с созданием инфраструктуры и привлечением резидентов.
1. Панфилова Е. Некоторые аспекты формирования системы корпоративного управления в промышленной организации / Е. Панфилова // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 4. С. 48–60.
2. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика / И. А. Храброва. М.: Альпина, 2000. 198 c.
3. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / под ред. М. Хесселя. М.: Прогресс, 1992. 149 с.
4. Бараненко С. П. Стратегическая устойчивость предприятия / С. П. Бараненко, В. В. Шеметов. М.: ЗАО «Центрполиграф», 2004. 493 с.
