Актуальность исследования. С целью повышения эффективности работы персонала, определения потребностей в профессиональном развитии, организации периодически оценивают своих сотрудников с помощью процедуры комплексной деловой оценки. Как показывает практика, регулярная и систематическая деловая оценка персонала положительно сказывается на мотивации, профессиональном развитии и карьерном росте персонала.
Деловая оценка качества персонала несет в себе ряд преимуществ и всегда направлена на повышение эффективности кадровых ресурсов, подъем производительности труда и самое главное качества его работы. И в то же время существует ряд проблем, возникающих при проведении деловой оценки персонала, таких как: неправильное определение ее целей; недостаточный уровень профессионализма субъектов оценки; ошибочный выбор критериев оценки, которая, в свою очередь, создает «искаженную картину» результатов работников; некорректное доведение результатов оценивания до работников и пр. Таким образом, автором исследования предлагается разработанная методика системы мероприятий, направленных на улучшение качества персонала за счет совершенствования системы деловой оценки и решение задач и проблем, связанных с ее проведением.
Объект исследования – качество персонала в рамках бережливого производства организации.
Предмет исследования – комплексная деловая оценка компетенций персонала при помощи технологии Ассессмент - центр с позиции качества рабочей силы в концепции бережливого (лин) производства.
Элементы научной новизны исследования состоят в разработке методики совершенствования проведения комплексной деловой оценки персонала в целом и для применения ее в рамках любой организации в рамках концепции бережливого производства. С учетом этого, предполагается рост качества работы персонала за счет проведения комплексной деловой оценки, реализуемой при помощи технологии Ассессмент – центр. Это позволит помочь определить кадровый потенциал сотрудников предприятий, выявить недостающие компетенции, характерные для стратегического видения и целей каждой в отдельности компании, что позволит рационально сформировать качество работы персонала, повысить эффективность кадровой отдачи, а также снизить издержки и оптимизировать затраты.
В современном мире ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики [2].
Бережливое производство (Leanproduction, Leanmanufacturing) – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Его внедрение ведет к оптимизации численности персонала, повышению качества трудовых ресурсов (рабочей силы) предприятия за счет формирования и развития компетенций. От эффективного качественного управления персоналом зависит успешность реализации всех функций системы управления и управления персоналом, которые отражаются, в первую очередь, помимо лин-производства, в лин – качественном управлении персоналом. Это непосредственно: лин-отбор, лин-деловая, комплексная оценка персонала, лин-развитие, лин-обучение и подготовка работников, лин-обслуживание выпускаемого продукта или услуги и т.п. [1].
Вопросы управления качеством рабочей силы рассматривались и сегодня рассматриваются многими мыслителями: Аристотелем, Ксенофонтом, Платоном, А. Смитом, К. Марксом, Д. Рикардо, Ф. Тейлором, Э. Мейо, Ф. Герцбергом, Н. Левитоновой, Б. Ломовой, Б. Ананьевой, А. Леонтьевой и мн. др. [4].
Качество рабочей силы – это совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда, включающих квалификацию и личностные характеристики работника (состояние здоровья, умственные способности), а также адаптированность, в том числе гибкость, мобильность, мотивируемость, инновационность, профориентированность и профпригодность [3]. Все эти свойства личности можно объединить в такое понятие, как «компетенция».
Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т.п. качествам сотрудников компании [5]. О. Л. Чуланова под компетенциями предлагает рассматривать социально-трудовые характеристики, совокупность знаний, умений, навыков, профессионально-важных качеств и мотивационных характеристик работника, обладающих эмерджентностью, необходимых для успешного выполнения работы и соответствующих требованиям должности и стратегическим целям организации. Компетенция является характеристикой потенциального качества, позволяющей описать практически все элементы готовности персонала к эффективному труду в заданной ситуации на рабочем месте в трудовом коллективе [8].
Опираясь на процессную модель управления качеством персонала, следует акцентировать внимание на формирование нового качественного персонала при помощи деловой оценки компетенций персонала, определение тех или иных возможностей для осуществления трудовой деятельности в рамках занимаемой должности в организации. Отметим, что оцениваются именно компетенции каждого в отдельности работника, являющиеся основным критерием комплексной деловой оценки работы персонала, и как следствие – качество его работы.
Ниже представлены этапы по внедрению модели управления качеством персонала (рис. 1).
Рис. 1. Этапы внедрения модели управления качеством рабочей силы (составлено авторами)
Деловая оценка персонала – это система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов, важнейшими из которых являются цели, субъект и объект оценки критериев и ее показатели.
Деловая оценка персонала занимает в процессе управления персоналом одно из ведущих мест, которая имеет следующие направления деятельности (табл. 1):
Таблица 1
Основные направления деловой оценки персонала
|
Направление |
Описание |
|
Отбор кандидатов на вакантную должность, трудоустройство |
Оценка соответствия профессиональных и личностных характеристик, а также знаний, умений и компетенций требованиям вакантной должности и корпоративной культуре компании, а также желаемый интерес претендента трудиться в той или иной компании |
|
Текущая оценка деятельности (аттестация) |
Оценка текущей деятельности работника, а именно его компетенций в соответствии занимаемой должности |
|
Перевод на другую должность (горизонтальное и вертикальное продвижение по карьере) |
Оценка соответствия сотрудника новой должности, на выходе – определение дальнейшей потребности персонала в обучении, развитии, путем разработки программ обучения под ключевые, выявленные в ходе оценки, компетенции |
|
Формирование кадрового резерва |
Оценивается личностный потенциал сотрудников, а также, безусловно требуемые, профессиональные качества для конкретной должности |
|
Оценка персонала до и после обучения |
Оцениваются текущие знания сотрудников, полученные после процедуры обучения, в случае их отсутствия формируется потребность в профессиональном и личностном развитии. |
Ассессмент-центр (в переводе с англ. «assessment» – оценка, определение ценности, стоимости, имущества) – это кадровая технология, включающая серию оценочных процедур, методов оценки знаний, навыков, установок сотрудников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх и в процессе решения кейсов [6, 9].
Технология Ассессмент-центр помогает реализовать основные цели в управлении персоналом (рис. 2) [7].
Для эффективного построения системы технологии деловой оценки персонала при помощи кадровой технологии Ассессмент-центр была разработана методика, которая содержит в себе ряд этапов и подпунктов, с помощью которой соблюдаются правила ее проведения (рис. 3), где определяются основные цели, задачи, ресурсы, риски и их минимизация.
Этап 1 – Выявление потребности в технологии Ассессмент-центр. Для оценки сотрудников компании ОАО «Сургутнефтегаз», ЦПТО и кандидатов, претендующих на вакантные должности, а также отбора в кадровый резерв мы предлагаем технологию комплексной оценки персонала – Ассессмент-центр. Это связано с тем, что Общество «Сургутнефтегаз» нацелено перейти на профессиональные стандарты с целью тщательной подготовки сотрудников Общества к трудовой деятельности, тщательной организации процесса отбора кадров всех категорий персонала, а также скрупулезной деловой оценки сотрудников с целью формирования его качества.
Этап 2 – выбор методов и инструментов данной технологии под компанию, которую оцениваем (в нашем случае ЦПТО). В ходе проведения деловой оценки персонала в ЦПТО были выявлены проблемы, которые показали то, что используемые методы и инструменты при проведении оценки являются не эффективными, не отражающими все способности оцениваемого персонала. Применение двух методов в такой сложной функции управления персоналом как деловая оценка не может являться основанием в ее объективности. Профессиональные тесты сами по себе не работают даже совместно с проведением собеседования. Поэтому для полноты оценки важна комплексность применения методов и инструментов.
Рис. 2. Цели, помогающие реализовать технологию Ассессмент–центр
Этап 3 – подготовка к проведению Ассессмент - центр. Определение цели, задач, функций и требований Центра оценки для ЦПТО.
Этап 4 – подбор и обучение группы внутренних экспертов в ЦПТО для проведения Ассессмент–центр. Обучение необходимым для анализа и интерпретации результатов навыкам деловой оценки персонала. Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа. Таким образом, после обучения, внутренний консультант (эксперт) для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом, а также придерживаться объективной позиции в наблюдении за процессом деловой оценки, без привнесения личного отношения к происходящему.
Этап 5 – проведение Ассессмент-центр в ЦПТО. В идеале планируется, что Ассессмент–центр будет проводиться тщательно в несколько этапов по продолжительности от трех до семи дней, как того и требует. Сотрудников Общества к проведению Ассессмент-центр внутренние эксперты планируют подготовить. Оценочные методы и инструменты будут состоять из полного подготовленного пакета оценочного инструментария, который поможет объективно и качественно оценить компетенции как претендентов, принимающих на работу в ОАО «СНГ», так и сотрудников Общества.
Этап 6 – обработка результатов процедур Ассессмент–центр в ЦПТО. После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. Технология обработки результатов внутренними экспертами.
Этап 7 – презентация отчета внутренними экспертами Ассессмент-центр и обратная связь с участниками процедуры оценки внутри ЦПТО. Важным завершающим моментом при проведении Ассессмент–центр в ЦПТО является процедура презентации результатов. Рекомендуется для того, чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, сопроводить отчеты при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. При их презентации экспертам важно учесть несколько моментов, как например: до обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы, при обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения.
Рис. 3. Этапы и методические аспекты проведения деловой оценки персонала в ЦПТО при помощи технологии Ассессмент - центр
Таким образом, в статье предложен инструментарий комплексной деловой оценки персонала организации, полностью отвечающий требованиям концепции бережливого производства в части работы с персоналом.
