ОСОБЕННОСТИ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ И СПОСОБАХ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ
Рубрики: ПСИХОЛОГИЯ
Авторы:
1.
Научно-исследовательская лаборатория «Диагностика и оценка руководителей» института «Высшая школа государственного управления» РАНХиГС при Президенте РФ
Тип:
Статья
Страницы:
с 25
по 45
Статус:
Опубликован
Получено:
20.03.2019
Одобрено:
25.03.2019
Опубликовано:
25.03.2019
Классификаторы:
ВАК 19.00.00 Психология
УДК 15 Психология
УДК 15 Психология
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
государственная служба, личность руководителя, управленческая деятельность, управленческая команда, представления руководителей об эффективной управленческой команде, представления руководителей способах формирования управленческой команды
Аннотация (русский):
Статья посвящена анализу особенностей представлений руководителей разного уровня управления о своём «ближайшем окружении», управленческой команде, способах ее подбора, а также собственной командной роли. Показано, что формирование своего ближайшего окружения и управленческой команды зависит от личностно-профессиональных особенностей руководителя, его собственных ролевых предпочтений. Описаны некоторые личностно-профессиональные особенности руководителей, ориентированных на различные модели в подборе своего окружения.
Статья посвящена анализу особенностей представлений руководителей разного уровня управления о своём «ближайшем окружении», управленческой команде, способах ее подбора, а также собственной командной роли. Показано, что формирование своего ближайшего окружения и управленческой команды зависит от личностно-профессиональных особенностей руководителя, его собственных ролевых предпочтений. Описаны некоторые личностно-профессиональные особенности руководителей, ориентированных на различные модели в подборе своего окружения.
Ключевые слова:
государственная служба, личность руководителя, управленческая деятельность, управленческая команда, представления руководителей об эффективной управленческой команде, представления руководителей способах формирования управленческой команды
государственная служба, личность руководителя, управленческая деятельность, управленческая команда, представления руководителей об эффективной управленческой команде, представления руководителей способах формирования управленческой команды
Введение. О чем эта статья? Вопрос о том, насколько и как формирование своего ближайшего окружения и управленческой команды зависит от личностно-профессиональных особенностей руководителя, интересен, как в теоретическом, так и практическом плане. Понимание этой взаимосвязи даёт возможность, с одной стороны, прогнозировать этот процесс, а с другой, позволяет помочь руководителю выстроить индивидуальную модель наиболее эффективного подбора и формирования своего ближайшего окружения с учётом собственных командных ресурсов. Важным является выявление взаимосвязи этих процессов с управленческим уровнем, занимаемым руководителем, что дает информацию об особенностях самой системы управления и позволяет выявить наиболее эффективные механизмы, обеспечивающие успешное карьерное продвижение в этой системе. Не менее интересным выступает и вопрос о собственных ролевых предпочтениях руководителей. Особую значимость он приобретает сегодня в связи с активным внедрением в государственную службу и бюджетную сферу проектного управления. В ходе изучения выделенных аспектов оказалось возможным сопоставить полученные ответы как с результатами оценки личностно-профессиональных особенностей руководителей, так и с уровнем должности, который занимают руководители в управленческой иерархии. Полученные нами данные безусловно не могут дать однозначный ответ на все поставленные вопросы поскольку базируются не на полностью объективных данных, а на субъективной оценке респондентов и при этом ограничиваются сферой государственной гражданской службы и бюджетной сферой, к представителям которой относится подавляющее число обследованных нами руководителей. Вместе с тем некоторые общие тенденции могут быть достаточно интересны как для исследователей, так и для реальных руководителей, а также представителей служб по работе с персоналом. Описание выборки. В статье приводятся результаты обследования 5240 руководителей федеральной государственной гражданской службы, государственной службы субъектов Российской Федерации, а также руководителей бюджетных учреждений России, проведённого на факультете оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления РАНХиГС с использованием комплекса инструментов, основу которого составляет опросник оценки управленческого потенциала [4]. В исследовании участвовали руководители различных возрастных групп от 21 до 68 лет, являющиеся представителями всех субъектов Российской Федерации (Таблица 1). Средний возраст руководителей составил 44 года. Возрастные группы Количество Процент 24-35 1043 19,7 36-42 1478 27,9 43-50 1653 31,2 51-66 1120 21,2 Таблица 1. Распределение участников исследования по возрастным группам Уровень управления руководителей фиксировался с помощь специального классификатора, включающего 11 уровней управленческих позиций и отражающего реальный масштаб управленческой деятельности руководителей прежде всего в системе государственной гражданской службы, как федерального, так и регионального уровней. В этом классификаторе предпринята попытка представить сопоставительный список управленческих должностей, применимый и для других сфер управленческой деятельности. Анализируемая выборка была разделена на 4 сопоставимых группы по уровню управленческой позиции: начальная (базовая - 1, 2 уровень), средняя (3 уровень) и высшая (4 уровень). Кроме того, для проверки справедливости выводов отдельно была выделена 5 группа, в состав которой вошли представители самого высокого из управленческих уровней из числа руководителей, принимавших участие в диагностических мероприятиях. Численный состав этой группы был меньше, чем в остальных группах, но достаточный для проведения статистического межгруппового сравнения (Таблица 2). Уровни должности Количество Процент 1 1363 25,75 2 1489 28,13 3 1214 22,93 4 996 18,81 5 232 4,38 Таблица 2. Распределение участников исследования по уровням управленческих должностей В выборке достаточно равномерно представлены как мужчины, так и женщины руководители (51,51% и 48,49% соответственно). Вместе с тем представленность их на разном уровне управления несколько отличается (Таблица 3). Эти различия отражают широко описанные в литературе особенности современной государственной гражданской службы России [1]. Пять уровней должностей Мужчины Женщины Количество Количество 1 499 864 1363 Процент по строке 36,61% 63,39% Количество 2 621 868 1489 Процент по строке 41,71% 58,29% Количество 3 767 447 1214 Процент по строке 63,18% 36,82% Количество 4 650 346 996 Процент по строке 65,26% 34,74% Количество 5 193 39 232 Процент по строке 83,19% 16,81% Количество Все уровни 2730 2564 5294 Таблица 3. Распределение участников исследования по полу Характеристика исследования и его результатов. На первом этапе проводилось сравнение групп руководителей, по-разному ответивших на семь ключевых вопросов по их средне групповым личностно-профессиональным особенностям. С целью выявления зависимости субъективной модели границ управленческой команды от личностно-профессиональных особенностей руководителей, в ходе исследования им было предложено выбрать один из пяти вариантов, каждый из которых отражал специфическую модель организации «ближайшего окружения» руководителя. «Эффективнее, если»: • вся управленческая команда руководителя входит в его ближайшее окружение; • в ближайшее окружение входит только часть управленческой команды, включающая людей, наиболее близких руководителю по взглядам и убеждениям; • в ближайшее окружение входят и члены управленческой команды, и другие члены организации, независимо от их должностной позиции, в наибольшей степени разделяющие взгляды и убеждения руководителя; • в ближайшее окружение входят и члены управленческой команды, и другие члены организации, независимо от их должностной позиции, в наибольшей степени надёжные и преданные лично руководителю; • лучше всего, если у руководителя совсем нет ближайшего окружения, а все отношения полностью формализованы. Очевидно, что прямой вопрос в данном случае - ситуация диагностики - мог привести к существенному смещению результатов в сторону субъективно понимаемой социальной желательности. В сформулированном виде он позволял несколько снизить возможное влияние такого эффекта. Обнаружилось, что представления руководителей о наиболее эффективной конфигурации управленческой команды значимо отличались. Ведущим дифференцирующим признаком для большинства (2989 человек из 5294 опрошенных руководителей) выступило сходство взглядов и убеждений тех, кого руководитель включает в ближайшее окружение. Только 19% из числа опрошенных руководителей высказались за полную формализацию отношений. Интересно, что немалая часть руководителей - 11,2% придерживаются позиции о том, что ближайшее окружение руководителя более эффективно формировать на принципах личной преданности (Диаграмма 1). Таким образом, диапазон представлений о сущностных характеристиках ближайшего окружения руководителя, а также о его границах достаточно широк. Весьма интересен вопрос о том, есть ли различия между руководителями, придерживающихся по этому вопросу различных точек зрения. Диаграмма 1. Процентное распределение руководителей в зависимости от их представлений об эффективности формирования своего ближайшего окружения в организации N=5294 Сравнение средних значений по группам руководителей показало, что такие различия действительно есть (Таблица 4). Наиболее значимо отличаются от всего массива руководители, ориентированные на максимальную формализацию отношений (Диаграмма 2). Эти отличия прежде всего касаются ориентации на жёсткую управленческую модель (концепция Х), максимальной дистанции в организационных отношениях и, что достаточно интересно, высокой интернальности. Диаграмма 2. Личностно-профессиональные особенности группы руководителей ориентированных на максимальную формализацию отношений Что касается группы руководителей, ориентированных в большей степени на латентность в формировании ближайшего окружения, то их отличают: более высокие (максимальные из всех выделенных групп) коммуникативная компетентность и ориентация на командное взаимодействие на фоне значительно выше средней управленческой мотивации. Как видно из таблицы, особенности других групп также достаточно выражены и довольно легко интерпретируются (Таблица 4). Интернальность Командность Коммуник. Ком-ть Дистанция Упр. мотивация Упр.опыт Концепция Х Концепция У Среднее по массиву 5,62 5,13 5,07 5,51 5,47 5,19 5,61 5,62 «вся управленческая команда руководителя входит в его ближайшее окружение» 5,59 5,24 5,12 5,27 5,51 5,14 5,37 5,90 «в ближайшее окружение входит только часть управленческой команды, включающая людей, наиболее близких руководителю по взглядам и убеждениям» 5,47 4,99 4,90 5,65 5,51 5,28 5,73 5,39 «в ближайшее окружение входят и члены управленческой команды, и другие члены организации, независимо от их должностной позиции, в наибольшей степени разделяющие взгляды и убеждения руководителя» 5,59 5,20 5,17 5,24 5,44 5,34 5,30 5,81 «в ближайшее окружение входят и члены управленческой команды, и другие члены организации, независимо от их должностной позиции, в наибольшей степени надёжные и преданные лично руководителю» 5,59 5,33 5,25 5,34 5,57 5,06 5,58 5,73 «лучше всего, если у руководителя совсем нет ближайшего окружения, а все отношения полностью формализованы» 5,89 4,97 4,93 6,06 5,39 4,93 6,22 5,31 Таблица 4. Средние значения по некоторым шкалам опросника оценки управленческого потенциала в группах руководителей с различными представлениями об эффективной конфигурации своего ближайшего окружения в организации С целью анализа зависимости способов подбора в управленческую команду от личностно-профессиональных особенностей руководителей, были проанализированы ответы на три вопроса, которые были заданы в ходе личностно-профессиональной диагностики. Первый вопрос был ориентирован на выявление одной из трёх моделей оценки руководителем своего окружения: ресурсную, нормативную или дефицитарную [2]. Он звучал так: «При формировании эффективной управленческой команды, из перечисленного важнее ориентироваться: 1. Возможные риски, связанные с негативными личностными качествами человека. 2. Соответствие профессиональных качеств человека требованиям должности. 3. Индивидуальные личностно-профессиональные ресурсы человека». Результаты сравнения личностно-профессиональных особенностей руководителей показали, что более ярко здесь выделяется наиболее многочисленная по количественному составу группа руководителей с выраженной ориентацией на ресурсную модель. В ее состав вошло больше половины обследованных руководителей (Таблица 5). возможные риски, связанные с негативными личностными качествами человека соответствие профессиональных качеств человека требованиям должности индивидуальные личностно-профессиональные ресурсы человека N 467 1622 3205 Интернальность 5,25 5,45 5,77 Стены - Коммуникативная компетентность 4,71 5,06 5,12 Склонность и способность к лидерству 5,23 5,61 5,65 Мотивация достижения 4,82 4,97 5,25 Стены - Готовность к обучению и саморазвитию 5,49 5,64 5,89 Дистанция в организационных отношениях 5,81 5,63 5,40 Ориентация на безопасность 6,13 6,17 5,58 Профессиональная мотивация 5,61 5,57 5,37 Профессиональный опыт и готовность к деятельности 5,23 5,40 5,36 Самопринятие 4,88 4,94 5,10 Сила личности 4,99 5,34 5,45 Склонность и способность к подчинению 6,01 5,97 5,58 Социальная мобильность 5,09 4,95 5,36 Актуальный потенциал 5,13 5,33 5,57 Управленческая мотивация 5,26 5,37 5,55 Управленческие способности 4,96 5,28 5,40 Управленческий опыт 4,98 5,24 5,19 Концепция Х 5,99 5,97 5,38 Концепция У 5,45 5,37 5,78 Склонность к риску 5,28 4,94 5,52 Таблица 5. Средние значения по некоторым шкалам опросника оценки управленческого потенциала в группах руководителей, ориентированных на различные модели подбора своего окружения Представителей этой группы отличают: высокая интернальность, развитая коммуникативная компетентность, готовность к обучению и саморазвитию, наиболее высокий управленческий потенциал, готовность к риску, ориентация на гуманистическую управленческую модель и склонность к риску. Группа руководителей с дефицитарной моделью подбора является фактически их полной противоположностью. Группа руководителей с преобладающей ориентацией на нормативную (формализованную) модель подбора, выделяют: наиболее высокая ориентация на безопасность, низкие склонность к риску социальная мобильность и мотивация достижения. Второй вопрос касался выбора между творчеством, креативностью потенциального члена команды и его исполнительностью. Всего в полярные группы по преобладающей ориентации в подборе вошли: ориентация на творчество и креативность - 284 человека, что составило 5,4%; на исполнительность - 847 человек - 16% от всей выборки руководителей. Наиболее значимые различия между руководителями с ярко выраженной ориентацией в подборе приведены на рисунке (Диаграмма 3). Диаграмма 3. Личностно-профессиональные особенности групп руководителей, ориентированных в подборе своего окружения преимущественно на творчество или на исполнительность Из рисунка видно, что большую ориентацию на творчество в подборе демонстрируют руководители с более высокой склонностью к риску, более выраженными лидерскими способностями и большим управленческим опытом. Руководителей, в большей степени ориентированных на исполнительность, в свою очередь, отличают большая ориентация на безопасность и более высокая собственная склонность и способность к подчинению. Если брать по всей выборке руководителей, то общее распределение по преимущественной ориентации явно в пользу исполнительности, что в значительной мере может быть объяснено особенностями самой выборки, которую преимущественно составили руководители государственной службы и бюджетной сферы (Диаграмма 4). Диаграмма 4. Процентное распределение руководителей с преимущественной ориентацией на творчество или исполнительность по всему массиву руководителей - N=5294 Последний из трёх вопросов касался выявления специфики ориентаций руководителя при формировании управленческой команды, либо исключительно на профессионализм кандидатов, либо преимущественно на их личностные качества. Максимальное число руководителей - 38,2% от общего числа опрошенных, из всех возможных комбинаций, предложенных для выбора, выбрали модель, сочетающую два параметра: «профессионализм» и «надёжность». Второе место по числу выборов заняла ориентация на профессионализм и сходство убеждений - 27,5% от общего числа руководителей (Диаграмма 5). С анализируемых позиций наибольший интерес представляют полярные группы руководителей. Несмотря на свою относительно небольшую численность в процентном соотношении (4,7 и 10,7%% соответственно) каждая из них включала достаточное число людей для сопоставления - 251 и 566 человек. Диаграмма 5. Процентное распределение руководителей в зависимости от их представлений об эффективности различных ориентаций в подборе своего ближайшего окружения в организации N=5294 Обнаружилось, что группу руководителей, ориентированных в первую очередь на профессионализм, отличают от группы ориентированных преимущественно на личностные качества, высокие: дистанция в организационных отношениях, ориентация на безопасность, а также жёсткая (авторитарная) управленческая модель. Группу руководителей, ориентированных преимущественно на личностные качества претендентов на включение в управленческую команду, в свою очередь характеризуют высокие: интернальность, ориентация на поставленные задачи, готовность к риску, а также ориентация на гуманистическую управленческую модель. Вторую группу от первой отличает и несколько более высокий актуальный управленческий потенциал, зафиксированный по результатам личностно-профессиональной диагностики (Диаграмма 6). Диаграмма 6. Некоторые личностно-профессиональные особенности групп руководителей, ориентированных на различные модели в подборе своего окружения Полученные результаты достаточно логично и непротиворечиво вписываются в разрабатываемую нами концепцию личностно-ориентированного управления [3], показывая, что его реализация связана не только с освоением технологической составляющей, но и со сменой целого ряда управленческих установок. Весьма интересным выступает сопоставление различий в понимании границ управленческой команды с должностным уровнем руководителей. Должностной уровень не может выступать аналогом эффективности, однако вполне может рассматриваться как показатель управленческой успешности. С этих позиций сопоставление групп корректно и достаточно информативно. Уровень должности вся управленческая команда руководителя входит в его ближайшее окружение часть управленческой команды, включающая людей, наиболее близких руководителю по взглядам и убеждениям члены управленческой команды и другие члены организации, независимо от их должностной позиции, в наибольшей степени разделяющие взгляды и убеждения руководителя члены управленческой команды и другие члены организации, независимо от их должностной позиции, в наибольшей степени надежные и преданные лично руководителю лучше всего, если у руководителя совсем нет ближайшего окружения, а все отношения полностью формализованы Всего в группе Количество 1 181 264 442 164 312 1363 Процент 13,28% 19,37% 32,43% 12,03% 22,89% Количество 2 180 307 519 182 301 1489 Процент 12,09% 20,62% 34,86% 12,22% 20,21% Количество 3 150 282 416 136 230 1214 Процент 12,36% 23,23% 34,27% 11,20% 18,95% Количество 4 126 238 367 96 169 996 Процент 12,65% 23,90% 36,85% 9,64% 16,97% Количество 5 26 53 101 17 35 232 Процент 11,21% 22,84% 43,53% 7,33% 15,09% Всего 663 1144 1845 595 1047 5294 Таблица 6. Процентное распределение руководителей в зависимости от их представлений об эффективности формирования своего ближайшего окружения в организации в зависимости от уровня должностной позиции в управленческой иерархии Обнаружилось, что чем выше уровень управленческой позиции руководителей, тем меньше проявляется формализованный подход к формированию своего ближайшего окружения, и больше - ориентация при подборе прежде всего на сходство взглядов и убеждений. Уменьшается при этом и ориентация на личную преданность (Таблица 6). При этом данное изменение выступает в определённой мере тенденцией (Диаграмма 7). Диаграмма 7. Процентное распределение руководителей в зависимости от их представлений об эффективности формирования своего ближайшего окружения в организации в зависимости от уровня должностной позиции в управленческой иерархии Этот факт достаточно хорошо вписывается в разрабатываемую нами трёхкомпонентную модель управленческой готовности, в соответствии с которой на каждом уровне управления требуется различное сочетание мета компетентностей. При этом, с возрастанием уровня управления существенно возрастает ценностно-смысловая (стратегическая) их составляющая [6]. В значительной мере подтверждаются и другие ключевые положения разрабатываемых нами концептуальных подходов. Это касается как субъективных моделей формирования эффективной управленческой команды, так готовности к исполнению различных управленческих ролей. Так, сопоставление преобладания ориентаций в подборе у руководителей различных уровней управления, которые уже упоминались нами ранее, показывает, что с ростом управленческого уровня происходит достаточно явное смещение в ориентации в сторону ресурсной модели. Стоит отметить, что преобладающее большинство руководителей, по их субъективному мнению ориентированы именно на неё, формируя своё окружение - их доля составляет 60% от числа всех руководителей, вместе с тем, процент их среди руководителей разного уровня управления существенно отличается (Диаграмма 8). Диаграмма 8. Процентное распределение руководителей, ориентированных преимущественно на нормативную или дефицитарную модели подбора своего окружения на разных уровнях управленческой иерархии Интересен некоторый рост на втором уровне управления нормативной модели за счёт снижения ресурсной. Этот факт требует отдельного осмысления и может быть, по всей видимости связан, как с управленческим ростом самих руководителей, так и с характером решаемых на этом уровне управленческих задач. В рамках уже упомянутой нами трёхкомпонентной модели управленческой готовности и управленческого потенциала, разрабатываемой на факультете оценки и развития управленческих кадров и уже нашедшей своё значительное эмпирическое подтверждение [6] было показано, что в структуре управленческой готовности и управленческого потенциала руководителя достаточно чётко выделяются три составляющих: лидерская, менеджерская и экспертная. При этом на разных уровнях управления их соотношение различно. Полученные данные весьма показательно иллюстрируют справедливость подобных выводов. Так, руководителям предлагалось осенить свою степень готовности к исполнению трёх этих ролей, выбрав одну, к исполнению которой они готовы в наибольшей степени, находясь на своей управленческой позиции. Оказалось, что полученная картина (Диаграмма 9) практически полностью совпадает с той, которая была получена нами в ходе экспертного опроса значительно меньшего числа управленцев [5]. Диаграмма 9. Процентное распределение руководителей по субъективному уровню максимальной готовности к исполнению трёх управленческих ролей на разных уровнях управления Более детальный анализ менеджерской составляющей (в исследовании предлагалось выделение в ней ещё одной - административной подструктуры) показало, что она значимо уменьшается с ростом позиции руководителя в управленческой иерархии (Диаграмма 10). Диаграмма 10. Процентное распределение руководителей по субъективному уровню максимальной готовности к исполнению четырёх управленческих ролей на разных уровнях управления Вместе с тем, если сравнить полученные данные с идеальной моделью готовности, сформулированной нами ранее [6], обращает на себя внимание несколько меньшая доля экспертной составляющей, которая выступает базовой в структуре управленческой готовности на всех уровнях. Причём происходит это за счёт менеджерской составляющей. Полученный результат может быть объяснён смещением в пропагандируемой модели управленческой деятельности, где нередко именно менеджерская и лидерская (на высоких уровнях управления) выводятся обычно на первый план. Именно она обычно заложена и в основу программ различных тренингов, а также курсов повышения квалификации руководителей. Очевидно, что для эффективного управления необходимы все три составляющие, однако, как мы отмечали, их разбалансировка отнюдь не способствует повышению эффективности. Так, если посмотреть в целом на весь массив обследованных руководителей, то в процентном соотношении выбор различных ролевых позиций выглядит следующим образом (Диаграмма 11). Диаграмма 11. Процентное распределение руководителей по субъективному уровню максимальной готовности к исполнению трёх управленческих ролей по всему массиву руководителей N=5294 Наконец, ещё одна группа данных связана с субъективным выбором руководителями одной (наиболее предпочтительной для себя) командной роли, которую они готовы выполнять. Диаграмма 12. Процентное распределение руководителей по выборам наиболее предпочитаемой командной роли по всему массиву руководителей N=5294 Здесь тоже наблюдается весьма интересная картина. В целом, по всему массиву из 5294 руководителей распределение предпочитаемых ролей по частоте выборов выглядит следующим образом (Диаграмма 12). Полученное распределение показывает явное различие в предпочтительности ролевых позиций. При этом явное первое место занимает роль «координатора» - чёткая формулировка целей, продвижение решений, делегирование полномочий, координация деятельности, а также «реализатора» - активное участие в самом процессе решения проблем и командных задач. Третье место занимает «роль генератора идей» - выдвижение новых идей, обеспечение нестандартного видения проблем. Диаграмма 13. Процентное распределение руководителей по выборам наиболее предпочитаемой командной роли в двух полярных по уровню управления группах Весьма интересны несколько фактов. Первый - существенная доля тех, для кого наиболее предпочтительной выступает роль «реализатора», то есть того, кто непосредственно включён в процесс деятельности. Второй - весьма небольшой набор предпочитаемого ролевого репертуара. Следует иметь в виду, что в исследовании принимали участие руководители различных управленческих рангов, занимающие существенно отличающиеся по своему функционалу позиции. Третий - небольшое число (на этом фоне) тех, кто воспринимает себя прежде всего в роли «генератора идей», «мотиватора» и «исследователя ресурсов», что выступает важной составной частью лидерской готовности руководителя. Особенно это интересно на фоне того, что именно лидерская готовность отмечена руководителями данной выборки как субъективно наиболее сильная. Полученный результат может в определённой мере отражать специфику управленческой деятельности в иерархической системе государственной службы, где ключевыми выступают именно эти составляющие. На этом фоне весьма интересно сравнение ответов двух полярных групп руководителей по их позиции в управленческой иерархии - тех, кто находится на базовом управленческом уровне (группа 1 по нашей классификации) и руководителями наиболее высокого управленческого уровня из числа тех, кто принимал участие в исследовании (уровень управления 5). Полученные данные, представленные на рисунке (Диаграмма 13), Из рисунка видно, что хотя процентное распределение предпочитаемых командных ролей значимо меняется, общая конфигурация остаётся практически неизменной. На второе место по предпочтительности выходит роль «генератора идей», однако роль «реализатора» остаётся в тройке наиболее предпочитаемых, несмотря на то, что уровень управления этой группы руководителей весьма высок, что подтверждает мысль о том, что данная конфигурация ролевых предпочтений выступает отражением системных особенностей организации современной государственной гражданской службы. Диаграмма 14. Средние значения выраженности ориентации на реализацию собственной стратегической жизненной идеи в группах руководителей различного уровня управления (по результатам опросника оценки управленческого потенциала) В этой связи можно ожидать серьёзных сложностей при переходе на иную, прежде всего проектную систему организации деятельности без организации специальной работы с руководителями по расширению ролевого репертуара, прежде всего в рамках реализации различных образовательных программ. Весьма интересно при этом, что руководители высшей группы управления отличаются значимо большей ориентацией на реализацию собственных стратегических жизненных идей (Диаграмма 14). Вместе с тем, возможности этой реализации, судя по полученным данным достаточно ограничены. Выводы и заключение. Таким образом, проведённое исследование позволяет сделать несколько выводов. 1. В формировании ближайшего окружения и управленческой команды между руководителями существуют различия не только на поведенческом, но и на личностном уровне. Соответственно, чтобы изменить поведение, надо менять и установки, и смыслы. Это необходимо учитывать при организации системы дополнительного образования руководителей. 2. Особенности организации системы государственной гражданской службы выступают фактором, который нужно учитывать при переходе к новым моделям управления поскольку они способствуют проявлению и развитию специфических личностно-профессиональных особенностей руководителей. 3. Успешность внедрения проектного подхода в систему государственной гражданской службы требует специфической организации процесса подготовки и переподготовки руководителей с максимальным использованием проектных форм и методов работы.
1. 1. Женщины и мужчины России. -2016: Стат.сб./ Росстат. - М., 2016. - 208 с.
2. 2. Синягин Ю.В. Оценка личности: ресурсный и компетентностный подходы //Проблемы педагогики и психологии. Научное периодическое издание межвузовского консорциума. - Выпуск 2.-Изд.: Армянский государственный педагогический университет имени Хачатура Абовяна, 2014.- С.85-93.
3. 3. Синягин Ю.В. Личностно-ориентированный подход в управлении: тренд, выдвинутый временем. - Образование личности. - 2016.- №4.- С. 61-65.
4. 4. Синягин Ю.В. Новые подходы к оценке управленческого потенциала руководителей. - Акмеология. -2009.- №4.- С. 63-70.
5. 5. Синягин Ю.В. Трёхкомпонентная модель управленческой готовности.-Живая психология. - 2017.- Т.4, №2.- С.101-108.
6. 6. Sinyagin Y.V. The components of managerial alacrity of government executives. - European Research Studies Journal. -№- 21 (1). - 2018.-Pp.295 - 308.
