ВАК 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в том числе: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)
ВАК 08.00.10 Финансы, денежное обращение и кредит
ВАК 08.00.12 Бухгалтерский учет, статистика
ВАК 08.00.13 Математические и инструментальные методы экономики
ВАК 08.00.14 Мировая экономика
УДК 33 Экономика. Экономические науки
Актуальность выбранной темы подтверждается высоким влиянием успешности системы обучения и развития на эффективность процессов управления персоналом и показатели бизнеса в целом, процесс обучения на предприятии по мимо своего прямого назначение – ознакомления работника с деятельностью компании, освоение новых знаний и навыков, профессиональное развитие, является именно тем адаптационным периодом, который позволит работнику в дальнейшем социализироваться в коллективе и успешно функционировать.
персонал, обучение, развитие персонала, менеджмент персонала
Обучение персонала являются важной частью системы кадрового управления, и при определении приоритетов для кадровой службы руководству компаний необходимо учитывать, что успешность обучения сотрудников влияет не только на производственные показатели, но и на имидж компании –как внутренний, так и внешний. Очевидно, что если обучению и развитию персонала в компаниях уделяется недостаточное внимание, происходит высокий отток персонала и снижающийся срок работы на одном месте и/или в одной компании. Отчасти это обусловлено сложившейся культурой и практикой ведения дел в отрасли, в нашем случае - в гостиничном бизнесе. Зачастую компании копируют друг у друга подходы и методы, которые кажутся успешными, и по прошествии некоторого времени подходы на большинстве предприятий становятся похожи. Однако, верно выстроенная система обучения сложна для копирования. Она подразумевает вовлечение всех подразделений компании, стандартизацию процессов, выставление и мониторинг целевых показателей, и самое главное – активное взаимодействие между сотрудниками и руководством. Это прежде большая внутренняя работа в компании. Поэтому успешные практики внедрения систем обучения персонала, если и внедряются в отрасли, распространения в других предприятиях не получают. Нужно учитывать и тот факт, что успешные системы обучения разрабатываются с учетом глубокой специфики конкретной компании, а потому прямое копирование их зачастую невозможно и сопряжено, опять же, с серьезными временными и интеллектуальными усилиями. Первые теоретические изыскания относительно обучения сотрудников появляются у исследователей достаточно рано. Т. Кампанелла отмечал, что для выявления способностей к тому или иному ремеслу необходимо приводить молодых работников в ремесленные мастерские - столяров, сапожников, живописцев и пекарей. С работ Ф.У. Тейлора начинается системное развитие теоретической базы. Именно Ф. Тейлор впервые высказывает гипотезу о том, что наличие наставника окажет самое положительное влияние на обучение, так как даже очень качественно обученный работник не готов к практической работе в реальном производстве сразу после того, как окончил обучение, как минимум по причине отсутствия опыта.
Из современного опыта интересно обратиться к практике Японии, где система работы с персоналом сильно отличается от привычных европейских подходов. Здесь привлекают специалистов еще при обучении в школе, чтобы на самом раннем профессиональном этапе адаптировать будущих специалистов к стандартам компании. Так как у школьников, как правило, полностью отсутствует профессиональный опыт, они готовы воспринимать стандарты и культуру компании без излишнего скепсиса и фильтров предыдущего опыта. После короткого (как правило, два месяца) курса адаптации, молодые сотрудники готовы влиться в коллектив. Особое внимание в Японии уделяют формированию приверженности к компании, лояльности, гордости от принадлежности к ней. Общеизвестно, что в Японии, как нигде в мире, распространена практика пожизненной работы в одной корпорации. Во многом это обусловлено тем, какое внимание уделяют здесь обучению и формированию лояльности у сотрудников. Японские корпорации с целью поддержания корпоративной лояльности разрабатывают не только собственную форму одежды, символику и девизы, но часто имеют гимн, который исполняется каждое утро всеми сотрудниками. На особом счету в японских корпорациях ветераны, работающие в компании несколько десятилетий. Они становятся носителями корпоративного духа, пользуются всеобщим уважением и служат наглядным примером того, насколько престижно такое положение. В Японии является нормальной и распространенной практикой, что вновь принимаемые сотрудники при поступлении на работу обучаются по специальным программам в течение нескольких месяцев. Программа рассчитана в первую очередь на укрепление корпоративного духа, и адаптацию нового сотрудника в подразделении под наблюдением куратора обучения. Для повышения лояльности работников предусмотрены и такие меры, как предоставление общежития в течение нескольких лет с момента начала работы в компании [8, c. 259].
Компании в США также применяют программы обучения сотрудников. Характерно, что в реализации этих программ участвуют как сотрудники кадрового блока, так и менеджмент. В отличии от японских корпораций, обучающие программы здесь разнообразны и используют самые разные инструменты. Самый простой – формальная адаптация – подразумевает, что новому сотруднику проводят презентацию компании с графическими материалами на специальной аппаратуре.
В Германии работодатель обязан ознакомить нового работника с условиями и режимом труда, основными трудовыми обязанностями и будущими коллегами. Это закреплено законом «О правовом режиме предприятия» [8, c. 250].
Можно выделить и другие методы, и способы обучения, широко применяемые зарубежными компаниями и пока не получившие широкого распространения в отечественной практике:
1. Buddyng - «приятельство».
2. Job shadowing (условно – «рабочая тень»), когда вновь принятый работник становится «тенью» более опытного, сопровождает его в течение рабочего дня, участвует во всех рабочих мероприятиях. Этот метод очень популярен за рубежом, применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, участников кадрового резерва. Основные направления его использования:
1. Профориентация [11]. Рекомендуется к использованию только в организациях с высокой степенью информационной прозрачности- не декларируемой, а организованной в действительности. В противном случае методика Job Shadowing работать не будет.
2. Первичная адаптация сотрудников.
3. Повышение продуктивности кросс-функционального взаимодействия внутри компании и взаимной адаптации участников проектных, рабочих групп. Актуально для компаний с большим количеством проектов, с разнонаправленными процессами и высокой динамикой. Во многом успешность применения методики Job Shadowing определяется тем, насколько успешно будут отбираться сотрудники на роль тех, за кем должны следовать новички.
4. Передача опыта и формирование кадрового резерва. Применение практики Job Shadowing позволяет сохранять уникальные профессиональные знания внутри компании за счет передачи их от старшего поколения профессионалов более молодым. Также указанная методика ориентирует компании на то, чтобы выделять из числа сотрудников тех, кто является носителями уникальных профессиональных компетенций, удержание их внутри компании и развитие [3, c. 45].
Итак, теоретически возможны два основных подхода к оценке результатов системы обучения нового сотрудника и критериев ее успешности. Первый – оценка в формате «план-факт», насколько достигнуты цели, поставленные на период обучения, зафиксированные в соответствующих документах при поступлении сотрудника на работу. Если показатели достигнуты, запланированные мероприятия реализованы, и вовлеченные стороны оценивают выполнение плана мероприятий как успешное, то и заключение по итогам обучения – положительное. Второй – оценка проводится на базе субъективных оценок со стороны сотрудника и руководителя. Информация получается в ходе итоговой беседы, оценочного интервью и т.п., по истечении периода обучения. С позиции сферы гостеприимства при изучении темы обучения необходимо уделить особое внимание тому, чтобы сотрудник освоился в новой среде настолько, чтобы не испытывать дискомфорта при взаимодействии с коллегами по профессиональным вопросам или при межличностном общении. Если по итогам периода обучения все еще имеют место профессиональная и личностная дезориентация, говорят о том, что вопрос эффективности требует к себе особого внимания со стороны руководства.
1. Авдеева И.Л., Андруник А.П., Астахин А.С., Бабич О.В., Базарнова О.А., Белолипецкая А.Е., Борисов С.А., Головина Т.А., Гриневич А.С., Гуров В.И., Докукина И.А., Долгова С.А., Дородных Е.Е., Канапухин П.А., Кирьянов А.В., Коргина О.А., Кузьмина С.В., Кулагина Н.А., Курбанов А.Х., Латкин А.П. и др. Управление экономическим системами различного уровня: теория и практика: Коллективная монография / Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС (Орел), 2019.-272с.
2. Аношина Ю.Ф. Оплата труда персонала на предприятиях хлебопекарной промышленности России // В сборнике: Проблемы российской экономики на современном этапе. Сборник научных трудов по материалам Межвузовской научно-практической конференции. Под редакцией Н.А. Ершовой. 2019. С. 120-128.
3. Волина В. В. Методы адаптации персонала / В. Волина // Управление персоналом. – 2015. – №13. –С. 41-45.
4. Галазова С.С., Тхостова З.М. Рыночные и административные механизмы институционализации региональных факторов роста // Вестник Владикавказского научного центра. 2007. Т. 7. № 2. С. 30-34.
5. Ильченко С.В. Мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации // Бизнес и дизайн ревю. 2016. № 3 (3). С. 6.
6. Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.
7. Назарова, М. В. Актуальные вопросы адаптации персонала / М. В. Назарова, Е. В. Суворова // Новое поколение. – 2017. – № 11. – С. 81-86.
8. Насибуллин Э.Н. Корпоративное обучение как фактор повышения интеллектуального потенциала персонала организации // Образовательные технологии и общество. – 2017. – № 2. – С. 250-261.
9. Паскова, А.А. Особенности электронного обучения персонала на предприятиях малого и среднего бизнеса / А. А. Паскова // Цифровая трансформация. – 2019. – № 3. – С. 17-22.
10. Пожарская, Е. Л. Организация системы обучения персонала на предприятии / Е. Л. Пожарская, Н. А. Дебердеева // Горизонты экономики. – 2019. – № 4(50). – С. 40-45.
11. Проект по повышению эффективности системы внутрифирменного обучения кадров на АО «Концерн «Созвездие» [Электронный ресурс].-Режим доступа: https://populi24.ru/marketing/proekt-po-povysheniju-jeffektivnosti-sistemy-vnutrifirmennogo-obuchenija-kadrov-na-ao-koncern-sozvezdie
12. Симонов С.Ю., Бечвая Г.А. Автоматизированная обработка экономической информации по учету труда и начислению заработной платы на ФГУП «НИИИ» // В сборнике: Инновационные процессы в системе повышения эффективности деятельности предприятий. Материалы студенческой научно-практической конференции. 2011. С. 68-70.
13. Симонов С.Ю., Дормидонтова И.М., Лаптева Т.И. Анализ оплаты труда на хлебопекарных предприятиях // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА. МАТЕРИАЛЫ НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЙ КОНФЕРЕНЦИИ СТУДЕНТОВ, АСПИРАНТОВ И МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. 2018. С. 116-121.
14. Солодуха П.В. Влияние институтов на формирование эффективной системы занятости // // Бизнес в законе. 2012. № 3. С. 170-173.
15. Солодуха П.В. Влияние инстуциональной системы на формирование корпоративного человеческого капитала // Социальная политика и социология. 2013. № 5-1 (98). С. 21-33.
16. Солодуха П.В. Институциональные основы воспроизводства человеческого капитала // диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук / Москва, 2004
17. Трофимова, Н. Н. Перспективы виртуального обучения персонала в условиях антикризисной трансформации предприятий / Н. Н. Трофимова // Научное обозрение: теория и практика. – 2020. – Т. 10. – № 12(80). – С. 3086-3092. – DOI 10.35679/2226-0226-2020-10-12-3086-3092.
