В статье представлены методология разработки и результаты внедрения системы грейдов в быстро растущей коммерческой организации. Решение данной задачи стало возможным благодаря более глубокому и творческому пониманию и применению принципов и подходов, составляющих содержание грейдинга, приданию им широкой социальной направленности, отражению и закреплению их в виде соответствующих показателей в кадровой и социальной политиках организации. Авторы считают, что разработку и внедрение системы грейдов можно и необходимо осуществлять на этапе роста фирмы, распространяя ее не только на существующие должности, но и на такие, открытие (заполнение) которых запланировано на ближайшую перспективу.
грейдинг, принципы грейдирования, технологии грейдинга, процедуры грейдирования, мотивация персонала, материальное и нематериальное стимулирование, линия тренда.
Система грейдов (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.
На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры, штатного расписания, эффективного планирования затрат на персонал и ряда других актуальных задач. Эффективная система грейдов позволяет далее упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей. Кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложности труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?), определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?).
Как правило, этими задачами системы грейдинга в большинстве случаев ограничиваются. Однако принципы, лежащие в основе данной технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой — т.е. систему управления корпоративным поведением людей в организации.
Такую систему можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.
1. Гончаренко А. Под один грейд // Бизнес. — 2007. — № 12.
2. Мансуров Р. Результаты внедрения грейдинга в промышленной компании. (Электронный ресурс). Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/-kadrovik_ru-/09_08_1.pdf
3. Мартынов К. Стоит ли грейдинг выделки? // Кадровый менеджмент. — 2006. — № 6.
4. Слипачук С. Система грейдов // Заработная плата. — 2007. — № 8.
5. Чемеков В.П. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-Ключ. — 2007. — № 10.
6. Hay Job Evaluation. Foundations and Applications. Hay Group Working Paper. (Электронный ресурс). Режим доступа: http://www.haygroup.com
