Туристские организации являются важными институтами для дестинаций, и они объединяют множество стейкхолдеров, у которых имеются интересы в сфере туризма. Наше нынешнее знание корпоративного руководства таких организаций очень ограничено. Целью данного исследования является изучение ролей и полномочий членов советов директоров туристских организаций и определение того, как они сами видят область своей ответственности, включая такой важный аспект, как то, на кого и для кого они работают. В рамках исследования были проведены интервью с фокусной группой, состоящей из 37 членов советов директоров норвежских организаций, в ходе которых было определено, что советы директоров имеют довольно широкий круг обязанностей. В ходе подробного анализа данного перечня обязанностей выяснено, что стейкхолдерская парадигма (пускай и в ограниченной степени) достаточно характерна для туристских организаций, и она может частично объяснить их поведение, поскольку советы директоров туристских организаций стремятся соблюдать интересы различных групп стейкхолдеров, совсем не ограничиваясь интересами акционеров. А это в свою очередь имеет большое значение для теории и практики управления. Центральным результатом исследования является идентификация множественности представлений относительно ролей, круга обязанностей и лояльности советов директоров туристских организаций Норвегии, что приводит к несостоятельности парадигмы, основанной только на интересах акционеров, поскольку расхождение между формальными и реальными полномочиями членов советов директоров оказывается слишком значительным. В частности, многие директора подтверждают, что фактически они работают на разные группы стейкхолдеров, не ограничиваясь только собственниками. Что делает стейкхолдерский подход гораздо более реалистичным. Интерес представляет и целый спектр агентских проблем, когда некоторые директора имеют слишком узкое представление относительно того, чьи интересы они должны представлять, и тяготеют к отдельным, более узким группам акционеров, географическим регионам, подотраслям, и т. п. Еще одной интересной проблематикой является соотношение между представлениями относительно важности тех или иных обязанностей советов директоров и тем уровнем внимания, который им в действительности уделяется. Согласно результатам исследования, стратегическое планирование рассматривается как ключевая задача, но в то же время реальное вовлечение советов директоров в процесс планирования оказывается сравнительно низким. В то же время в реальной практике советов директоров отмечается особо высокое внимание к контролю бюджетов и отчетности, а также долгосрочных финансовых условий организаций. Повышенное внимание к текущим и потребляющим много времени видам деятельности со стороны советов директоров может подорвать их способность заниматься более долгосрочными и стратегическими вопросами. Отельного исследования заслуживают аспекты оптимального определения приоритетов в обязанностях советов директоров. Исследование также подтверждает, что советы директоров в туристских организациях являются гетерогенными по составу группами. Помимо различий в образовательном, профессиональном и карьерном бэкграунде, у членов советов директоров разнятся мнения, точки зрения, идеи относительно даже самых базовых аспектов туристского бизнеса. С одной стороны, это, безусловно, повышает творческий и инноваторский потенциал советов директоров, и у них появляется более широкий диапазон решений, что особенно важно в нестандартных ситуациях. С другой стороны, разнообразный состав советов директоров может мешать скоординированной работе данных органов и эффективному принятию решений. Авторы отмечают, что долгосрочное финансирование и стабильность ресурсов являются важными факторами устойчивости работы туристских организаций. Если директора слишком заняты распределением ресурсов, то это ограничивает их возможности заниматься долгосрочным планированием. Вопросы финансирования туристских организаций и их деятельности являются предметом особой дискуссии в Норвегии. Авторы полагают, что туристские организации не должны быть слишком малыми, им необходимо достигнуть определенного критического размера, чтобы быть достаточно эффективными, а также заручиться поддержкой местных деловых сообществ и определить приоритетные направления своей деятельности. У более крупных туристских организаций отмечается более стабильный и гарантированный доступ к ресурсам. А это в свою очередь означает, что их советы директоров могут больше времени уделить вопросам именно стратегического планирования. По этой причине Министерство Торговли и Промышленности Норвегии рекомендует туристским организациям достигать оптимальных параметров с точки зрения их размеров, бюджетов и персонала. Как подчеркивают авторы, необходимы дополнительные исследования поведения и принятия решения советами директоров, разнообразия их обязанностей и полномочий. Интерес представляет изучение того, сколько времени советы директоров туристских организаций затрачивают на те или иные задачи, чтобы выяснить, чем в действительности они занимаются в сравнении с декларируемыми целями и какими обязанностями вынуждены жертвовать в условиях нехватки ресурсов. Кроме того, множественность стейкхолдеров, формально и неформально представленных членами советов директоров, порождает разнообразные агентские проблемы, что в свою очередь влияет на процесс принятия решений. Этот аспект представляет огромный интерес для дальнейших исследований.
туристская организация, корпоративное руководство, акционер, стейкхолдер, Норвегия
This paper addresses the role of boards of directors in tourist organizations, more precisely what they do and for whom they work. These questions are important for several reasons. The boards of directors possess high authority in organizations.
1. Aksjeloven: Lov 13. juni 1997 nr 44 om aksjeselskaper. [Norwegian Company Legislation]. Oslo: Cappelen Akademisk forlag.
2. Beritelli, P., Bieger, T., & Laesser, C. (2007). Destination governance: Using corporate governance theories as a foundation for effective destination management. Journal of Travel Research, 46, 96–107. doi: 10.1177/0047287507302385.
3. Bramwell, B., & Lane, B. (2000). Collaboration and partnerships in tourism planning. In B. Bramwell & B. Lane (Eds.), Tourism collaboration and partnerships: Politics, practice and sustainability (pp. 1–19). Clevedon: Channel View Publication.
4. Bramwell, B., & Sharman, A. (1999). Collaboration in local tourism policymaking. Annals of Tourism Research, 26(2), 392– 415. doi:10.1016/S0160–7383(98)00105–4.
5. Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management, 21(1), 97–116. doi:10.1016/ S0261–5177(99)00095–3
6. Byers, P.Y., & Wilcox, J.R. (1991). Focus groups: A qualitative opportunity for researchers. The Journal of Business Communication, 28(1), 63–78. doi: 10.1177/002194369102800105.
7. Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14(1), 57.
8. Epstein, M.J., & Roy, M.J. (2004). Improving the performance of corporate boards: Identifying and measuring the key drivers of success. Journal of General Management, 29(3), 1–23.
9. Fama, E.F., & Jensen, M.C. (1983). Separation of ownership and control. Journal of Law & Economics, 26, 301–325. doi: 10.1086/467037
10. Farstad, E., Skalpe, O., & Troye, S.V. (2001). Finansieringssystem for dekning av fellesgoder i reiselivet. [Alternative funding systems for tourism common goods in Norway]. Bergen: Stiftelsen for samfunnsog næringslivsforskning.
11. Fiegener, M.K., Brown, B.M., Dreux, D.R.I., & Dennis, W.J.J. (2000). CEO stakes and board composition in small private firms. Entrepreneurship Theory and Practice, Summer, 5–24.
12. Forbes, D.P., & Milliken, F.J. (1999). Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, 24(3), 489–505.
13. Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman.
14. Friedman, A.L., & Miles, S. (2006). Stakeholders. Theory and practice. Oxford: Oxford University Press.
15. Goeldner, C.R., & Ritchie, J.R.B. (2006). Tourism: Principles, practices, philosophies. Hoboken, NJ: Wiley.
16. Gunn, C.A., & Var, T. (2002). Tourism planning: Basics, concepts, cases. New York: Routledge.
17. Hall, C.M. (2000). Tourism planning: Policies, processes and relationships. Harlow: Pearson.
18. Harrill, R. (2005). Fundamentals of destination management and marketing. Lansing, Mich.: American Hotel & Lodging Educational Institute.
19. Huse, M. (2007). Boards, governance and value creation: The human side of corporate governance. Cambridge: Cambridge University Press.
20. Jacobsen, J.K.S., Dybedal, P., & Skalpe, O. (1996). Foredlingsstrategier i norsk reiseliv: evaluering av SNDs satsing pa° videreforedlingsapparatet i reiselivsnæringen. [Strategies in Norwegian tourism industry: an evaluation of public financial support to tourism organizations]. Oslo: Transportøkonomisk institutt.
21. Jakobsen, E.W. (1998). Finansiering og styring av fellesgodeprodusenter: omra°deorganisasjoner I reiselivsnæringen som empirisk arena. [Financing and governing collective goods providers: destination firms in the tourism industry as the empirical arena]. Bergen: Norges handelshøyskole.
22. Jamal, T.B., & Getz, D. (1995). Collaboration theory and community tourism planning. Annals of Tourism Research, 22(1), 186–204. doi:10.1016/0160–7383(94)00067–3
23. Janis, I.L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascos. Boston, MA: Houghton Mifflin.
24. Jensen, M.C., & Meckling, W.H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency cost and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305–360. doi:10.1016/0304–405X(76)90026-X
25. Kitzinger, J. (1994). The methodology of focus groups: The importance of interaction between research participants. Sociology of Health & Illness, 16(1), 103–121. doi: 10.1111/1467–9566.ep11347023.
26. Lathrop, J. (2005). Board governance. In R. Harrill (Ed.), Fundamentals of destination management and marketing (pp. 191–217). Lansing, Mich: American Hotel & Lodging Educational Institute.
27. Letza, S., Sun, X., & Kirkbride, J. (2004). Shareholding versus stakeholding: A critical review of corporate governance. Corporate Governance, 12(3), 242–262. doi: 10.1111/j.1467–8683.2004.00367.x.
28. Miles, M.B., & Huberman, A.M. (1994). Qualitative data analysis: An expanded sourcebook. Thousand Oaks, CA: Sage.
29. Milliken, F.J., & Martins, L.L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21(2), 402–433.
30. Ministry of Trade and Industry. (1989). The Government’s National Tourism Strategy. Oslo: Ministry of Trade and Industry.
31. Ministry of Trade and Industry. (2007). Valuable experiences: Strategies for tourism. Oslo: Ministry of Trade and Industry.
32. Monks, R.A.G., & Minow, N. (2004). Corporate governance. Malden, MA: Blackwell Publishing.
33. Morck, R.K., & Steier, L. (2005). The global history of corporate governance. An introduction. In R. K. Morck (Ed.), A history of corporate governance around the world: Family business groups to professional managers (pp. 1–64). Chicago, IL: University of Chicago Press.
34. Morgan, D.L. (1997). Focus groups as qualitative research. Newbury Park, CA: Sage.
35. Morgan, D.L., & Spanish, M.T. (1984). Focus groups: A new tool for qualitative research. Qualitative Sociology, 7(3), 253. doi: 10.1007/BF00987314.
36. Nesheim, T., & Mjør, M. (1994). Destinasjonsselskap i Norge: bidrag til auka marknadsorientering eller keisaren sine nye klede? [Destination management organizations in Norway: contributing to enhanced market orientation or the emperor’s new clothes?] Bergen: Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning.
37. The Norwegian Code of Practice for Corporate Governance (2009). The Norwegian Code of Practice for Corporate Governance. Oslo: Norwegian Corporate Governance Board (NCGB).
38. Palmer, A. (1998). Evaluating the governance style of marketing groups. Annals of Tourism Research, 25(1), 185–201. doi:10.1016/S0160–7383(97)00085–6
39. Palmer, A. (2002). Cooperative marketing associations: An investigation into the causes of effectiveness. Journal of Strategic Marketing, 10, 135–156. doi: 10.1080/09652540210125288
40. Palmer, A., & Bejou, D. (1995). Tourism destination marketing alliances. Annals of Tourism Research, 22(3), 616–629. doi:10.1016/0160–7383(95)00010–4
41. Palmer, A., Barrett, S., & Ponsonby, S. (2000). A behavioural analysis of co-operative marketing organisations. Journal of Marketing Management, 16 (1–3), 273–290. doi: 10.1362/026725700785100415
42. Pearce, D. (1992). Tourist organizations. Harlow, Essex: Longman Scientific & Technical.
43. Reichers, A.E. (1985). A review and reconceptualization of organizational commitment. Academy of Management Review, 10(3), 465–476. doi: 10.2307/258128.
44. Sautter, E.T., & Leisen, B. (1999). Managing stakeholders. A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 26(2), 312–328. doi:10.1016/S0160–7383(98)00097–8.
45. Starik, M. (1994). Essay by Mark Starik. Pp. 89–95 of The Toronto Conference: Reflections on Stakeholder Theory. Business & Society, 33(1), 89–95. doi: 10.1177/000765039403300105.
46. Stewart, D.W., & Shamdasani, P.N. (1990). Focus groups. Theory and practice. Newbury Park, CA: Sage Publications.
47. Stiles, P., & Taylor, B. (2001). Boards at work. How directors view their roles and responsibilities. Oxford: Oxford University Press.
48. Wang, Y. (2007). Collaborative destination marketing: Roles and strategies of convention and visitors bureaus. Journal of Vacation Marketing, 14(3), 191–209. doi: 10.1177/1356766708090582.
49. Zahra, S.A., & Pearce, J.A. (1989). Boards of directors and corporate financial performance: A review and integrative model. Journal of Management, 15(2), 291. doi: 10.1177/014920638901500208.
